組織績效，破解戰略落地難題

戰略如何落地，是擺在每一個企業管理者面前的終極課題。王陽明講知行合一，知為行之始，行為知之成，好的戰略若不能落地，無成何以有終。據統計，只有少數公司能夠有效執行當期的戰略規劃。作為組織工作者，打通戰略落地的“最后一公里”可以說是我們工作的核心立足點。

四問戰略落地

戰略落地艱難的主要原因，業內早有總結：遠景障礙、行動障礙、人員障礙以及制度障礙等。可是更普遍的狀態是知道工具和方法，但依然解決不了。借助一句電影臺詞，“問題的關鍵，是找到關鍵的問題”。我們再拆解一層，看看障礙背后的關鍵問題是什么。

●遠景障礙：戰略方向在哪個層面取得了共識？

較為極端的情況是無共識，即頂層發布戰略，下面怎么做純靠閱讀理解，執行結果往往千差萬別。而更常見的情況是斷層式共識，即在執行層動作變形，或是局部共識，即橫向協同的團隊不知情，往往各行其是。

●行動障礙：戰略目標有效拆解到了哪一層？

比較常見的是粗放拆解，即上級只管分配任務，而不探討如何達成，導致步履維艱。更隱性的一種情況是無效設定，即路徑拆解、討論分析清楚，但指標設定環節卻草草收場，由于缺少指標牽引，結果越走越歪。

●人員障礙：戰場進展透傳滯后多久？

在資源不足、協同方未達成共識，或發生重大機遇與挑戰時，是否能及時反饋并得到相應調整；當執行偏離路徑時，是否能及時準確地糾偏，還是要等到考核時才能反饋糾正。

●制度障礙：戰場盤點能否做到是非分明？

有三類問題比較常見：吃大鍋飯，做得好與不好沒有顯著差異；唯結果論，只看最終結果，忽視過程中重大的有利與不利因素；唯分數論，各業務目標挑戰性有差異，卻用相同的分數線去評比。

第一性原理解難題

對于復雜難解的問題，不妨參考馬斯克造火箭，運用第一性原理進行重新審視。

首先，回到戰略落地的本質：讓每個組織單元都能沿著戰略要求的路徑去實現戰略目標。繼續向下拆解就可以得到兩個核心價值環節：第一，將戰略路徑與目標落實到每個組織單元；第二，糾偏反饋確保每個組織單元按照既定路徑與目標實踐。

如何將戰略路徑與目標落實到每個組織單元？結合戰略落地前兩問，不難發現，關鍵點就是在制定各級組織績效目標時，能夠促進上下共識，并有效拆解路徑與目標。

如何糾偏反饋確保每個組織單元按照既定路徑與目標實踐？結合戰略落地后兩問，可以看到，關鍵點就是在跟進考核組織績效達成時，能夠及時進行過程糾偏，明辨考核標準。

因此，把握住組織績效就是戰略落地的命脈。組織工作者的使命就是在兩個關鍵環節解決戰略落地的四個關鍵問題。結合過往的實踐與案例研究，筆者總結出以下兩套解決方案加兩個關鍵點，以供參考。

●解碼化目標設定

戰略解碼是一套成熟的管理工具，在應用時，可以通過共創研討會與關鍵突破點探究，解決戰略路徑與目標落實的環節。

第一，通過共創研討會解決共識問題，其本質是創造與會者對結果的擁有感。與自上而下宣貫相比，共創者對產出內容更加維護，同時對內容理解更加準確。在未來推進落地過程中，將大幅減少反復的溝通與說服，并更準確地沿戰略路徑執行。

在戰略解碼研討中，主要探討的問題包括戰役的意義和內涵（是什么、不是什么），打贏戰役的關鍵突破點，期望成功時的樣子與對應的衡量指標，有哪些有利因素與阻礙因素，采取哪些行動去應對并支撐目標達成等。這一整套過程可有效幫助團隊對將要面臨的戰役形成共同認知，達成一致愿景。

第二，有效拆解目標和路徑，要點在于做深、做透對關鍵突破點的拆解。共創研討會的核心產出環節即為關鍵突破點，該環節最燒腦，同時也最具業務價值，其本質為達成共識，明確戰略路徑。

為了引導并形成對關鍵突破點的共識，可以嘗試采用以下問題：

1. 做成哪幾件事，就一定能實現戰略目標？

2. 除常規工作以外，還需要額外解決哪些問題？

3. 哪幾件事如果不解決，會直接影響戰略目標達成？

反復探討以上問題，將有助于團隊找到實現戰略的路徑，而不是簡單復制當前的工作模式。

●關鍵點：極簡化解碼

過去數十年間，戰略解碼類的管理工具在很多企業都有成功的實踐，但如果長期跟蹤就會發現，能夠每年持續做解碼的并不多，其中大部分也只是沿用模板而不再進行解碼共創。

有幾個客觀因素阻礙戰略解碼類的管理工具更廣泛地傳播和應用：導師資源稀缺，頂級咨詢顧問費用高昂，內化難度高；業務思考深度要求高，整個過程煩瑣，往往產出不及預期；研討會勞師動眾，自上而下舉辦多場解碼會，需要投入大量的人力和時間。

高成本的習慣很容易荒廢，而低成本的習慣更容易養成。因此，想要實現解碼化的目標設定，就需要以極簡化的方式去運作，讓每一個團隊細胞都能夠共識共創，有效拆解。

在戰略解碼的極簡化運作上，可以從以下三個方面入手：

其一，縮短邏輯鏈。聚焦最核心環節——“關鍵突破點”與“衡量指標”。因此，在極簡化解碼中，可以將主要精力匯聚在“打贏仗的關鍵突破點在哪”及“考核成果的衡量指標是什么”上。

其二，微型共創會。與會者簡化至業務負責人，3—5人的核心管理團隊，最緊密的橫向協同方；求精不求全，小范圍聚焦討論，既可以降低對引導師的要求，也有助于企業長期內化運營。

其三，目標落到人。戰略解碼的落地實現，主要通過衡量指標的一以貫之，也就是組織績效到個人績效的貫徹。因此，通過逐層解碼將每一個關鍵舉措與指標落實到具體負責人，進而落實到每個員工身上，可極大提升考核目標的準確性，實現有效牽引。

●第二解：過程化考核管理

公司級運營會議，可以夯實組織績效過程管理，實現及時糾偏反饋，有助于考核時更公允地進行評判。

首先，通過組織績效進展跟進會議，進行過程的檢閱與糾偏，進而判斷路徑是否正確。是以戰略要求的方式去推進，還是投機取巧，以犧牲其他為代價，保一個短期結果。同時開放更新與修正，對關鍵決策點的及時糾偏與探討，對內外部重大變化的及時響應，預留開放討論議題，對近期的重要外部變化予以及時關注與反應，讓戰場信息及時透傳，保證落地動作能夠獲得及時反饋。

其次，大幅提升考核的合理性。考核不是一錘子買賣，而是戰略的牽引，直接鏈接獎懲，干系重大。因此，過程的考察與評判顯得尤為重要，包括每期進展是否符合預期，重要里程碑是否如期達成，在達成難度上是充滿挑戰的，還是按部就班自然就能達成的。

過程中的監測與更新在最終考核應用時是決策導向的重要依據，包括目標達成的難度與挑戰性；目標達成是通過合理路徑或是不健康的路徑；下一期的目標設定上，應該上調或下調預期，等等。

●關鍵點：非量化評價

過程化考核管理，在很多企業均有開展。月度、雙月或是季度會議在一定程度上幫助管理層及時掌握戰場動態，然而，仍有許多企業在實施過程化考核管理時陷入形式主義問題，產生該現象的核心問題就在于非量化考核評價。

組織績效的過程跟進與達成考核，很大程度上都依賴于指標的設立，目標值是衡量的標尺，如果尺子沒有刻度，只有程度描述，那么人們只能依靠經驗去判斷長短。對于量化指標，我們在客觀分數的基礎上，可以考慮增加調節系數。類比于做不同考卷的考生，可以通過系數調節平衡由卷面難度差異帶來的評價偏差。系數調解的參考要素包括目標本身挑戰性、外部對標競品成果、行業總體趨勢、外部有利與不利因素影響等。

另一類就是非量化指標評定。非量化指標意味著難以衡量或難以監測，那么就需要結合一些主觀因素。對于確定性較高的業務，可以強化里程碑考核，只要按照既定里程碑，有較大概率實現預期目標。而對于確定性不高的業務，則可以考慮周邊調研來評估其產出是否符合預期。周邊調研則需要慎重選擇評價人，調研對象應對業務有足夠了解，對產出有判斷依據。同時，調研的維度需要聚焦于產出成果的有效性、行業對比的競爭力等相對客觀的視角。

通過解碼化的目標設定與過程化的考核管理，組織管理者能有效推動戰略實質性落地。在此過程中，極簡化解碼與非量化評價是扎實落地、行之有效的關鍵所在。以上內容都源自長期的管理實踐經驗與案例研究，并可在實操中不斷踐行完善。

作者 閱文集團副總裁