聚焦“三力”，打造有生命力的組織

當下企業所處時代的特點是外部環境復雜多變，技術革新快速迭代，無論是數字人的應用，還是ChatGPT、Kimi的爆熱，都對企業應變而變、持續進化的要求越來越高，有戰略的調整、策略的選擇，有資源的配置、產品的優化，更有組織的變革、運營的提升。從企業的角度講，圍繞高質量發展的目標，持續打造有生命力的組織應是不變的堅持和核心的支撐。在組織生命力的打造上，作為企業CHO，筆者提出組織能力建設需要幫助企業核心提升三種力，即收入創造力、成本控制力和組織運營力，并要扎實落地。

提升收入創造力

筆者所在的企業是一家金融機構，屬于知識密集型行業，需要外引、內選、培養、發展好的人才，人才供應鏈是組織能力建設的第一要務。企業構建市場化、專業化、年輕化的人才隊伍，既要從市場中引進高手與高潛，也要立足于自身培養，更要重視優化人才配置和人效提升，人才厚度、寬度、梯度助力組織提升收入創造力。

●市場化人才隊伍建設

堅持市場化的用人理念，強調戰略文化貫穿于人才選拔任免的各個環節，積極貫徹落實干部能上能下、員工能進能出、收入能高能低的原則，以360評估、能力測評、定期考核、271排名等市場化方式檢視人員任用，對能績雙優人才快速加以提拔重用，對績差低效團隊和人員及時進行優化調整，始終保持團隊活力和持續提升人效。

堅持市場化薪酬激勵體系，切實打造具有市場競爭力且兼顧風險約束的短期激勵，醞釀共創共贏的長期激勵計劃，配套推出分層級合伙人機制，匯聚更多有企業家精神和價值創造能力的人才共謀發展、共享收益。

●專業化人才隊伍建設

堅持專業標準選賢任能，選人用人不拘一格。企業既對學歷和專業有要求，也不唯、不迷信背景和資歷，保持對人才一定的開放度。筆者所在持牌金融機構，經營管理不可能完全規避風險且風險也是動態變化的，所以風險識別、風險定價、風險管理是企業穩健持續發展的關鍵，跨界合作、創新運營也是企業快速發展的需要，產業深度的、有各領域專業建樹的人才是重要支撐。

務實專業人才培養體系，訓戰結合，以戰代訓。不同業務條線設計個性化的、相匹配的培養計劃，比如營銷類人才“財富跑系列”、研究類人才“研值講堂”等。同時在攻堅克難的項目中發現人才，讓人才有更多牽頭項目或擔任項目攻堅關鍵角色的機會，以更多的實戰來塑造專業且精進的人才。

暢通專業人才發展路徑，健全全公司的專業職級體系，為專業人才提供專屬發展通道，鼓勵長板發展，不擠獨木橋，打開職級上限讓專業人才和管理人才比肩并行。同時通過公司的榮譽體系和評優體系，充分激發員工隊伍在專業領域持續精進、不斷突破。

●年輕化人才隊伍建設

企業高層位居行業較前列，平均年齡近50周歲，但頂端不持續年輕化，很難更好帶動中間層梯隊的年輕化。2023年，企業進一步明確只招、只增80后高管。

企業中層堅實突破，2022—2023年，公司外引內拔，實現了一級部門總85后占比近50%，80后占比近75%的目標，中間力量年輕化帶來新的思維，使管理層迸發了新的激情。在互聯網金融運營這樣的創新業務領域，公司更大膽起用敢想敢做的95后為部門負責人，經歷一定孵化周期也實現了從0到1、1到N的跨越式發展。

應屆生招聘選拔是企業的人才基石，我們已經堅持了14年“活力生”計劃，招聘環節CEO、CHO、用人單位一把手親自參加面試選拔和開放日交流活動，堅持自主培養也造就了90后ED/MD、85后的部門總和子公司總經理。公司面向優秀活力生的“豹發力”計劃、面向青年才俊的遠航計劃等梯隊訓練營，幫助年輕人快速成長，逐步構建起分級的人才池。

●人才選用的雷區謹慎

總結我們過往的經驗教訓，在人才供應鏈的建設中，四種人要慎用，說到做不到講故事的人，沉沒成本太高；無欲無求的人，自驅動力欠缺；極度固執的人，溝通難度增加；個人英雄主義，合作意愿低，對于中高管理層和部分崗位要慎用。

提升成本控制力

●關注業務投產比，提高配置效率

筆者所在的企業為全牌照券商，有投資、投行、研究、財富、基金、期貨、資管等諸多業務線。對于組織而言，要關注業務投產比，可以有抓住風口的跑馬圈地式的粗放增長，但從根本上要避免犧牲效率的增長。財務管理部門有必要組織經營分析，看資金投入的效率；人力資源部門有必要進行組織診斷，分析業務問題背后的組織、機制與人的問題，看人力資源配置的效率；風險管理部門有必要進行項目風險收益分析，看風險定價的效率。

●關注人力投產比，促進人效提升

持續通過定期人才盤點、人效分析等管理工具和方法，保持精兵強將的人才戰略落地。一方面，人力資源部門組織業務線全面落地低績效衡量標準，并逐步上線自動化低效評價系統，實施3+1滾動評估。即，每三個月根據低績效標準進行業績評估，對未達業績人員每個月進行業績督導和跟蹤，及時優化調整低績效團隊和人員；另一方面，職能線強調提升人服比，合理控編的同時利用RPA等智能化工具提升，讓模式化、批量化工作自動處理，提升對業務的服務與支持效能。

●去偽求真，業務與人雙管齊下

業務層面和人才層面的“去偽求真”在未來將是企業經營管理成本控制力提升的重要抓手，抓住關鍵人、事、資金、客戶、項目，挖掘真實的數據，人、財、法、科技等相關部門都要從各自的職責角度發揮過程監督的作用，只有“求真求實求效”才能支撐高質量發展。

提升組織運營力

●構建多維多層的組織結構

對于組織而言，需要以客戶為中心，如果說組織形態和業務發展需要同頻共振，那么真正體現為客戶創造價值的，是在過往以業務線縱向設置部門的基礎上，嘗試以客群劃分橫向設立運營委員會來促進溝通與協同。以合規為前提，各業務條線橫向拉通，比如金融同業委員會、互聯網委員會，針對某一類型的客戶進行全方位的服務。此外，人員、地域也會影響組織變革。隨著組織不斷壯大，異地職場人數也不斷增加，塊狀的地區委員會也逐步建立，把辦公管理、業務協同、員工關懷等事項切實有效地做到位。

●探索雙層COO的運營機制

筆者所在企業對COO的職責定位是重大事項進度日常督導、業務線內外資源協同，當然最重要的、最核心的是發現問題，推動解決問題，實現績效的提升。COO需要緊密配合一號位的工作，進行運營效率提升，資源協同，業務堵點、增長點和創新點發現，甚至是想到一些一號位還沒有考慮到的事情，去助力價值增量的實現。

考慮到頂層領導的職責劃分、合規等相關問題，我們在設計過程中將COO的組織架構分為頂層和業務線兩個維度。比如公司頂層CEO兼任職能COO、總裁兼任業務COO。對于戰略重點業務線、核心職能線，條線內高級別人員擔任COO。

●落地組織保障三板斧

組織保障三板斧，是一套為緊急、重要的短期戰役、日常的重點項目推動所建立的組織保障機制。建立這一機制是為了確保過程“事事有回應、件件有著落”，追求目標達成的結果導向，實現“上下同欲者勝”。組織保障三板斧涵蓋三個維度：是否有唯一專人負責、是否有督辦機制、是否有獎懲機制。唯一專人負責，即業務經營及戰役需由唯一專人負責、形成自我閉環，從而壓實主體責任，避免扯皮；督辦機制，即要建立相關的會議及報告機制，做好過程管理，保障序時進度的達成；獎懲機制，即要結果導向、賞罰分明，做得好的要獎，做得不好的要罰。在過往業務經營及戰役推進中，組織內部經營分析會議、TC會議及關鍵戰略等，均已證明組織保障三板斧的實操性和有效性。

對于“三力”的打造，我們始終在遇到問題、解決問題的路上。“三力”是加法、減法和乘法的結合。收入創造力和成本控制力是一體兩面，有加有減，比如不同級別關鍵崗位的招聘都不可避免有試錯，關鍵是汲取經驗教訓，提高成功率和采取措施及時止損。組織運營力做強做優就是乘數效應，核心要避免停留在“想到、說到、收到”而非真正“做到”。筆者堅信，鍛造“三力”是組織生命力的保障，只要堅定信念，用好方法，加上一個時間軸，企業必將走過艱難、穿越周期，終見滿眼繁花。

作者單位 德邦證券股份有限公司