績效管理：為過程鼓掌，為結果付酬

工作中如何助力管理者實現考核目標，是企業高層需要思考的問題。企業經常會遇到這樣的情況：一些管理者平時看起來特別忙，總是加班，但是在績效考評時卻得不到一個理想的結果。人們總說，沒有功勞也有苦勞，但是如何為苦勞定價，苦勞能與功勞相提并論嗎？員工年終時能拿到多少分紅，多少股權，是要根據他的考評結果來定的。如果說結果不理想，那一定是過程存在問題。如果要進行總結，最重要的是追蹤他的過程，而不是只求一紙成績。如果優秀的員工選擇離職，往往是因為在工作過程中對企業感到失望，當遇到一個爆發點，最終一拍兩散。當下，國企面臨轉型和改革，許多企業實行聘任制和契約化管理，想要實現人才效能的最大化，逐步完善的績效管理體系是重要的保障。

績效管理保障員工走在正確的路上

績效是一個很務實的東西，在外企，績效是一個硬性的詞，它可以用四句話來解讀：

What gets dreamed， gets realized.

有什么樣的夢想， 就會得到什么樣的結果。

What gets measured， gets done.

考核什么，就會執行什么。

What gets feedback， gets improved.

反饋什么，就會提升什么。

What gets rewarded， gets repeated.

獎勵什么，就會被持續重復。

同樣的意思，如果放在中國企業中，就有另一套解釋方法，這會讓人對績效管理沒有過多的恐慌之感。

1.為過程鼓掌，為結果付費。

在現實管理中，員工經常會聽到上司說的一句話是“辛苦了”，但是企業不會為員工的辛苦付費，不會為員工的加班分紅，依舊要通過考核結果評定員工的收入等級。

2.今天的成績是明天工作的起點。

當前，國企改革已進入深水區，如果過去的優秀的員工不能懷有空杯心態，就無法適應當下外部環境的變化。過往的成績僅代表昨天的努力，明天的績效還要靠今天去爭取。

3.好制度讓壞人變好，壞制度讓好人變壞。

企業應建立公平科學的績效管理體系，這樣才能通過考核結果識別出真正優秀的人才，也能通過考核的過程激勵后進者不斷前行。

4.不讓“雷鋒”吃虧，向奮斗者傾斜。

著名企業華為科技有限公司一直強調以奮斗者為本。在華為，奮斗者和不奮斗者的績效獎勵可能會有10倍的差距。同樣是工作一年，有人拿年薪50萬，有人拿年薪500萬。這種薪酬的差距勢必鼓舞員工繼續奮斗。

無論對績效管理做何種解讀，對于員工而言，績效管理可以為員工指明正確的努力方向，讓員工知道做什么、不做什么，保證員工走在正確的路上。

績效管理不等于績效考評

績效管理不同于績效考評，績效管理也不僅僅是為了考評。在許多知名的企業中，很少談績效考評，只談績效管理。因為考評是對員工結果的測評，只有管理才是對員工行為過程的追蹤。企業的績效管理要通過與員工達成共識，不斷地與員工進行交流，對員工進行輔導，追蹤整個目標、服務、評價反饋，最終的目的是在管理的過程中培養發展員工。而績效考評僅僅是考評的最后一個環節，為了告訴員工他做得是否優秀、是否合格，因此，績效考評只是績效管理中的一個環節。

實務中常用的績效管理工具有PBC（一人業績承諾）、OKR（目標與關鍵成果法）、KPI（關鍵績效指標）等。每一套工具背后不僅對應的是企業的業務、管理者的水平、不同員工之間的能力要求，還對應著企業文化和價值觀。

舉個例子，有一些企業在股權激勵設置上，會明確告訴員工，即使你離職后企業依然會回購你的股權。這種制度的設置，影射的是企業的價值觀——尊重員工的勞動成果，維護員工的核心利益。

無論企業選擇何種績效管理工具，其績效管理的流程一般分為四個步驟：目標的設置、打分、反饋及績效面談，提升和改進。其中有一個詞貫穿這個過程的始終，叫 coach（績效輔導），整個績效管理的閉環貫穿始終的是為了輔導、培養、發展員工，而不僅是為了考核。

通過績效管理把控過程

在績效管理落地的過程中，管理者首先要做的是整個績效管理體系設計，其中包括目標及KPI的設置、考核原則、考核制度等一系列的內容。企業一旦設置了績效目標和KPI，管理者要盯目標、追目標、拿結果，要及時追蹤員工的發展和變化，這是一個雙向的奔赴。

●情境輔導

如何通過績效管理來把控流程，情境輔導是一個很重要的工具。根據工作意愿和工作能力的變化情況，員工大致分為以下四類。

第一類員工，高意愿、低能力，主要是新員工或者新崗位上的員工；

第二類員工，能力略有上升，但是意愿度反而下降；

第三類員工，能力有很大提升，但是意愿有波動，不穩定；

第四類員工，高意愿、高能力。

高意愿、低能力的新人，一段時間之后，他的能力會有一定提升，到那個時候，他會變成第二類員工，并且很有可能面臨一個職場黑暗期。如果這個時候他沒有辦法拿到讓自己滿意的結果，他的工作意愿就會下降，會產生挫敗感。等到員工度過職場黑暗期，能力繼續提升，就很有可能變成第三類或第四類員工。

需要注意的是，這兩類員工的狀態并不是固定的，而是波動的。當他認為自己的付出沒有得到相應的回報，比如沒有得到晉升時，他就從第四類員工變成第三類員工。另外，當外界有誘惑，比如有獵頭來挖他們的時候，第四類員工也很可能變成第三類員工。

例如A經理，他之前帶領一個20人的團隊，且團隊績效特別優秀。如今總部希望他做分公司的總經理，要管理200人。20人的團隊與200人的團隊在管理方式上是完全不同的，然而他剛剛晉升，新官上任三把火，特別希望做出成績。此時，他的意愿特別強，但他的能力卻比不上意愿，企業在這個時候就要對他進行重點輔導和培訓。

過了一段時間，A經理逐步適應了管理200人的工作環境，他的意愿、工作熱情都在逐步下降。這個時期，企業需要對他進行鼓勵式培訓，幫助他分解工作任務，比如一天最重要的工作、一周最重要的工作，幫助他建立管理體系。當A經理已經可以很好地管理200人的團隊后，企業就要根據他的貢獻度給出相應的薪酬績效激勵，以防止他跳槽。由此可見，對員工不同時期所輔導的內容是不同的。

●PDCA（Plan計劃、Do執行、Check檢查、Act處理）循環

由于員工的工作各不相同，所以要把員工放進具體的情境中，然后不斷地做PDCA循環。

1.計劃

在績效計劃階段最重要的是制定合理的計劃，以確保能夠實現組織的長期戰略和目標。這一步的實踐經驗就是注重細節，要充分了解各級員工的實際工作情況，量化目標，確保目標具有可衡量性和可達性。為了確保計劃能夠實施，企業需要確定計劃的時間表和每個步驟的具體行動，分配責任和權限，還要輔以培訓和指導。

2.執行

在績效執行階段，企業要將制定的計劃付諸實踐。這一步要注重溝通和指導，要通過各種討論和培訓，確保員工根據公司的要求履行職責，同時給予他們必要的支持和鼓勵。例如某醫藥企業在績效執行階段采取周例會的形式，讓員工分享工作經驗和成功案例，在例會上，員工互相評估，進一步了解同事的工作內容，員工自己也會收到來自不同維度的評價，同時還能向優秀員工學習。

3.檢查

績效檢查，就是對計劃和執行的效果進行檢查和評估。這一步需要注重數據分析和情感化溝通，要充分利用數據來評估績效，同時積極給員工反饋，建立良好的交流和溝通機制。

4.處理

在績效應用階段，企業要根據檢查結果，及時采取調整和改進措施，不斷完善績效管理制度。這一步的實踐經驗就是注重創新和推動，要關注行業發展趨勢，引導員工不斷學習和成長，推進公司的持續改進和創新。例如某企業銷售團隊在第一季度銷售不暢，經過績效計劃、績效執行和績效評估，得知當前的銷售方式不夠靈活，塑造了較僵化的形象，無法與客戶緊密互動。企業管理層根據市場情況，重新規劃了銷售方式，同時還推動員工學習成長，讓銷售冠軍做分享，并觀察數據，持續改進和創新，最終銷售額獲得大幅增長。

由此可見，績效管理的PDCA循環是一個不斷優化和完善的過程，這一過程需要全員的參與和付出。PDCA循環可以幫助我們有效地管理員工，提高組織效率和競爭力。

作者單位 浙江省商業集團有限公司