鏈接定義與評估，識別企業“真”人才

企業的發展離不開人才，人才發展的落腳點在于輸送高質量人才。要更好地應對不確定性，在很多時候，企業“選擇與誰同行”比“去往哪里”更為重要，因為目的地可能隨時會發生變化，而只有高素質的優秀人才才有可能幫助企業應對變化、走出困境。人才識別是“定義人才”“評估人才”的有效鏈接，其重點是找到人才標準，即發現具有高潛力、高組織承諾度、能力表現優秀的高業績貢獻度人才，難點在于如何從上述維度高效、客觀地評估甄別人才。只有精準定義人才、評估人才，才能在這些確定性要素中做好人才發展工作，應對企業未來的發展問題。

企業人才識別工作的主要問題

●忽視了人才識別的重要性

一方面，人才定義標準相對單一，多數企業使用績效結果、社會工齡、司齡、年齡等客觀因素作為標準，輔之以上級主管的主觀評價，不愿花費過多的時間與成本，這不利于識別出企業發展所需的真正人才；另一方面體現在評估環節，企業識別人才的方法、手段、流程過于簡單，無法體現出企業對人才的尊重與重視，人才選拔工作的有效性更是大打折扣。這兩方面的問題體現出企業對人才識別環節重要性認知的缺失，從而導致后續人才發展工作的效能大打折扣。

●人才識別缺乏科學性

企業在人才識別上，往往只對“冰山模型”的水上部分進行考量，而對“冰山模型”的水下部分卻是缺乏理論知識或方法工具，導致人才識別效果不佳，從而影響后續的選才、育才、用才以及整個人才發展工作的整體效能。大多數企業的人才識別所采用的標準僅聚焦于員工的“現在”和“過往”的部分，即當下的年齡、司齡、社會工齡、知識、技能、經驗等情況以及過往所取得的業績、學歷、證書等，通過一系列條件的篩選來判斷人才是否合格。而對于企業來說，長遠的發展離不開素質優異、內外兼修的真正人才，因此不僅過去和現在要做得好，更要能在未來成長得快、發展得好，不僅要在硬性條件上進行篩選，還要進一步在軟性條件上進行判斷，如員工的發展潛力、組織承諾度、企業文化適配性等，這些方面更能代表員工的可塑性，并能據此判斷人才是否可以與企業齊成長、共發展。

企業做好人才識別工作的對策

●什么是高潛人才

企業所需要的人才一定是能夠為企業貢獻高績效的，但這只是必要條件，同時他們還應具備高潛力，只有“雙高”的人才才是真正的人才。業績產出作為一個硬件要素十分容易評估測量，但高潛能作為一個軟性的、復雜的要素，評估難度較高。因此狹義地說，企業的人才標準是圍繞著合適的“高潛人才”展開的，那么何為高潛人才？高潛人才是具有知識理論基礎、學習能力以及創造能力，正在向更高的職位發展的高素質勞動者。高潛人才還應具備強烈的自我驅動力、企業文化認同以及未來能夠承擔更高管理崗位的能力。對高潛力人才進行早發現和特別培養，是具有前瞻思維的組織高層非常關注的人才管理議題，這關乎組織發展的可持續性。

●高潛人才模型

人才的評價維度可以按時空的過去、現在和未來進行劃分，“過去”代表一些硬性條件，如學歷、經驗、證書等，“現在”代表當下的知識、能力、業績貢獻，而“未來”則代表潛力。高潛人才的核心素質就在于未來的成長性與可塑性，根據國內外專家學者與機構提出的不同的人才潛能模型，衡量人才潛力的維度有一定差異。

1.領導潛能藍圖

國外長期從事高潛人才研究的專家提出了領導潛能藍圖模型，共有三個維度，分別是基礎維度、成長維e77ceb9a73cc42d36d832fc26f2ab700度、職業維度。

基礎維度的穩定性較高，包含認知（思維能力、認知能力等）和個性（人際交往能力、情緒穩定性等）兩大方面，通過“認知”維度判斷人才是否具有“做成事”的基礎素質，通過“個性”維度來識別人才是否具有“成人達己”的潛質。

成長維度包含學習（適應性、學習的興趣與導向等）與動機（自驅力、成就導向、職業抱負等）兩大方面，主要判斷人才是否“好學”“上進”，具體來說就是人才是否具有學習新知識、發展技能的能力，其核心在于判斷人才是否能夠在未來更好地適應新環境、新崗位，并取得成功。

職業維度則包含領導力（影響他人、管理團隊、變革管理等）、業績履歷（過往業績情況、職業履歷等）、知識和價值觀（知識技能、企業文化適配性等）三個方面，包含了職業的發展經歷與表現、冰山模型以上的基礎硬性條件及冰山下的價值觀部分。

2.北森領導力特質模型

2016年北森研究院結合領導力測評的真實數據，通過一系列數據分析，得出了高潛人才與普通人才不同的四個方面：踐行抱負、敏捷學習、人際通達、跨界思考。

踐行抱負方面，高潛人才應具備追求卓越的上進心以及期望獲得職業發展的事業心，他們勇于承擔責任，能夠直面問題與挑戰；敏捷學習方面，高潛人才擁有一顆好奇心，具有較強的學習能力且愿意不斷學習，他們善于歸納總結工作中的問題、方法及經驗教訓；人際通達方面，高潛人才人際敏感度高，可以敏銳洞察他人需求，并且影響他人，他們充滿活力，能夠營造輕松愉悅的團隊氛圍；跨界思考方面， 高潛人才能夠進行全方位、跨領域、跨行業思考，他們愿意嘗試新方法、新知識，敢于跳出工作舒適區，解決新問題、新挑戰。

●人才的通用勝任力框架

人才識別與選拔過程中勝任力也是核心維度之一，勝任力可以理解為能力素質，包含了員工的動機、特質、自我概念、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能。勝任力強的員工能夠更快地適應工作環境，掌握工作技能，從而更高效地完成工作任務。人才通用勝任力框架可以參考MAP人才模型，即腦力（Mental capability）、態度（Attitude）、人際技能（People skill）。

1.腦力層面包括分析腦、實踐腦、創新腦，分別代表著人才的邏輯推理能力、解決問題能力以及創新能力。分析腦是實踐腦的基礎，但分析腦表現一般的人，實踐腦也可能很強，不同崗位對分析腦及實踐腦的要求可能會有所差異，如果兩項都比較強當然最好，而創新腦代表著人才身上獨特、新穎的素質，在面對企業變革、新產品研發、營銷破局等方面，創新腦發揮著重要作用。

2.態度層面包括誠信、成就意愿、責任心、工作韌性等方面，誠信是根本，所謂小勝靠智，大勝靠德，只有以誠信立本的人才，才能走得長遠。成就意愿是人才追求不斷發展的不竭動力，責任心是發展的前提保障，工作韌性考察的是意志力層面，決定著人才的受挫力與耐力。

3.人際技能層面是指與人打交道的能力，包含人際交往能力、溝通能力、影響力、領導力等，決定著人才能否和他人建立良好的合作關系、能否有效傳遞信息、能否有效影響他人、能否激發他人并凝聚團隊達成任務目標。

●人才的組織承諾度

組織承諾是員工對組織及其目標的認同，并希望保持組織成員的特定身份。高組織承諾度的員工往往會有更高的工作滿意度和績效表現，他們積極參與組織的各項任務與工作，愿意為企業的發展做出貢獻。我國學者針對國內企業員工的組織承諾進行了系統性的研究，提出了感情承諾、規范承諾、理想承諾、經濟承諾、機會承諾五大因子，并在此基礎上對員工進行了分類。

感情承諾型員工是指對組織的感情依賴以及認同和投入的員工；規范承諾型員工是指以社會道德規范和職業道德為行為準則的員工；理想承諾型員工是指認同組織目標并通過達成組織目標而實現個人理想的員工；經濟承諾型員工是指看重經濟利益，對工作本身并沒有太多興趣的員工；機會承諾型員工是指各種表現均欠佳，既無專業又不努力上進的員工。

根據上述五大因子及五種類型員工的劃分，可以把組織承諾度歸納為三個核心維度，即認同、投入、忠誠。認同維度反映的是員工接受組織價值觀的情況；投入維度反映的是員工愿意為組織利益付出努力的程度；忠誠維度反映的是員工愿意繼續留在組織中工作的意愿。

●評估人才

人才評估是指對符合一定績效條件、工齡、學歷、技能等硬性條件的人才進行更深入的評價。人才評估包括能力、潛力、是否符合組織文化等多個方面，目的在于了解人才是否適合當前或未來的崗位需求。人才評估的常見方法包括結構化面試、心理能力測驗、人格測驗、情景模擬測試、360度評價等，常見方法的對比如102頁表1。

在當下這個技術不斷創新、知識快速迭代的世界，企業的競爭一定是圍繞人才展開的，為了更加從容不迫地應對脆弱、焦慮、新奇和不確定的時代，人才識別工作作為企業人才發展的首要環節，應受到高度重視。

人才識別工作也是實現個人與企業共贏的重要途徑。當下民營企業面對著人才流失、招聘難度大、員工穩定性差等挑戰，面臨著產業升級帶來的各類人才需求的增加，搭建企業人才池是企業擁有一支優秀的人才隊伍的關鍵，只有做好“定義人才”與“評估人才”的有效鏈接，才能有效識別人才，助力企業健康、持續、高質量發展。

作者單位 前海人壽保險股份有限公司