以用為本，點燃專業人才“動力引擎”

專業人才：善用比發現更重要

被稱為“北大掃地僧”的韋東奕是北京大學的青年教授，他之所以在互聯網上大火，一方面在于其 90后的“頂配”學術背景：連續兩屆以滿分的成績獲得國際數學奧林匹克競賽金牌，華羅庚獎金獎、陳省身獎金獎、達摩院青橙獎獲得者，北大青年學者；另一方面在于他不顯山不露水，看起來就像是一個高三學生，一個饅頭、一瓶純凈水成了他的標配，與人們心目中的名校教授差異很大。

《北大數院的神牛們》一文中提到幾件令人捧腹的事。據說大一剛開學不久，有一次習題課數學老師讓韋東奕講解習題，結果學生們被迫全部自習，因為完全聽不懂他在講什么。韋東奕講解結束后，老師問：“大家都應該聽懂了吧？”數院學生齊聲回答：“老師，還是由您再講一遍吧！”老師微微一笑：“不行，我也沒聽懂。”還有一學期，韋東奕擔任某門課程的助教，老師笑著向同學們介紹：“這是你們這學期的助教，如果你們有不會的習題可以問我，如果我不會可以問助教，如果連助教都不會，那估計就是題目錯了。”

有人質疑韋東奕教學形式呆板：他性格非常內向，不善表達，和學生沒有互動，不適合在講臺上給學生講課。很多人沖著他的名氣去聽課，但聽了一會兒就走了，因為他講的內容太深奧，不吸引人。但也有人說，學神給學霸講課不需要互動，想要生動活潑，那就去幼兒園體驗唄，數學是嚴謹的學科，不靠情節吸引人。

從表面上看，圍繞在韋東奕身上的爭議焦點是講師的專業素養問題：專業能力很強，但表達、演繹能力比較弱的“老師傅”們，似乎不善于傳遞知識或經驗。但從深層次看，其實是組織用人的問題：如何尊重并善用專業人才，讓專業人才真正把實力發揮出來？我認為，用好專業人才要基于八個字：以用為本，任其所宜。

●團隊組成多元互補

團隊應盡量多元化，由不同專業的人員相互搭配而成，每個人發揮自己的長板，而團隊不能有短板，才能構成一個完整的“木桶”。企業管理者要從團隊整體看問題，找到并重用能夠補充團隊短板、帶來新知識或新觀念的專業人才。對北大而言，韋東奕能為其提供很多數學方面的新思維，一位博士生稱贊：“韋老師的課干貨滿滿，有深度、沒有廢話，總能在某些方面給你意想不到的驚喜，引領你的思維到達未曾去過的維度。”

●揚長避短

企業在運用專業人才時，應在職位安排、業務范圍、工作場景上關照其能力項，盡力拉長其長板，避免其短板。人無完人，一個人越是能力突出，往往個性也越鮮明。管理者如果只盯著人才的缺點，那么勢必會錯過很多個性有瑕疵的優秀人才。韋東奕在北大主講的是研究生的選修課，其目標受眾是處于科研階段的研究生，本身課程難度就大，也很難講得生動，如果數學課生動到連普通人都聽得懂，那估計這個課也沒有多高的技術含量。普通認知性的學習可以雅俗共賞，科研性的研究只能曲高和寡。這也是某些大型公司在管理上設置管理線、專業線、獨立貢獻者等多重路徑的主要原因——要把專業人才放到合適的位置。

●安排專人做輔助

對于專業人才，尤其是一些“沉浸在自己世界里”的高級技術人才，組織可以安排專人來填補他不擅長的領域。比如，韋東奕講課不生動，和學生沒有互動，那么學校可以為其安排一個助教，負責收集學生的問題、提出問題互動。如果一位公司內訓師由業務經驗豐富但口頭表達能力差的老師傅擔任，那么在公司實施培訓時，可以由HR替老師傅組織學員玩破冰游戲、活躍課堂氣氛，哪怕是讓老師傅坐在那里跟大家聊天、解答大家的問題，把自己的經驗原原本本地告訴大家、有問有答，也是一種很好的交流，不必讓老師傅非得學會內訓師“編導演”的全部要領。公司應換個角度設想，如果一位老師傅既有豐富的業務經驗，又口才好、善于互動，那么公司還能留住他嗎？他完全可以勝任商業顧問了。同樣，像韋東奕這種不善于學生管理的學神型講師，學校行政部門可以指派性格細膩隨和、辦事細心周到的老師專門負責學生管理，讓韋東奕專注于教學研究工作。

●支付看護成本

一個員工越優秀，組織需要付出的看護成本就越高。專業人士加入團隊之后，組織要給予其必要的職位、權限，感情上要信任他，行動上要激勵他，包括管理者的表態支持，這些都是組織支付給人才的看護成本。像韋東奕這樣炙手可熱的人才，支付必要的成本留住他，對組織而言，值得。

四維度提升人才績效期望值

要想讓績優人才尤其是“韋神”型專才充分發揮才智，組織需要厘清一系列問題，包括但不限于：如何通過有效的挑戰性話術提高其績效期望值，令其意識到自己的進步空間，而沒有那么快觸到天花板？如何在任務分配時給“自負型人才”帶來挑戰，讓其看到自身的不足，從而保持足夠的謙遜？如何使潛力型人才在完成挑戰性任務的過程中樹立自信、實現個人成長？

在回答上述問題之前，我先講一個真實的故事。

某公司每年到績效評優的時候都會遇到一個難題：很多管理者擔心得罪人，在進行績效評價時習慣性地“輕拿輕放”，只要下屬工作上過得去，就直接打出“A”，最差的也是“B”，“C”和“D”幾乎就是擺設。這就導致大家忙了一年，最后都在“山頂見”。由于“山頂”人太多，奇葩的事情就難免發生。2021年底，員工小王的績效已連續三年被上司評為A等，上司連贊許的話都一成不變：“干得不錯，很多地方比我都出色。”2022年初，小王琢磨來琢磨去恍然大悟：“我這么優秀但卻沒有升職，難道是因為我的領導一直沒動？既然只差一個機會，那我為什么不主動制造一個雙贏的機會呢？”于是，小王精心物色了一位獵頭，獵頭看準一個外部機會，直接將這個機會推薦給小王的上司，上司過去面試后非常滿意，果斷離職跳槽。果不其然，緊接著小王便被提拔到前上司的職位。

小王的這波運作可謂“不戰而屈人之兵”，其職商之高連一眾職場老江湖都忍不住直呼：“高，實在是高！”但從組織層面看，這樣的操作卻給組織帶來了人才的流失。管理者們應該沉下心想一想，難道下屬真的就優秀到讓你無法對他提出挑戰的地步了嗎？如果員工們由于管理者的“懶政”而過早地夠到了天花板，這就意味著其中大部分人的欲望被推高，但機會卻變得更少。這就等于逼著他們為了突破天花板而“各出奇招”。

組織要不斷為績優人才、自負型人才，或者未來發展的高潛力人才設置挑戰性任務，拉開他們與“天花板”的距離。這也是管理者使用人才的重要策略。那么，組織如何提高人才的績效期望值呢？我建議從范圍、質量、職級、效率四個維度打造人才能力。

●范圍策略：增加自身對內對外的影響力

任何工作都有內外協同關系的存在，只要能產生交叉協同點的，都屬于“廣”的范圍。管理者需要在下屬原有的工作基礎上，適度拓寬其對部門內外其他同事、板塊的影響，讓其看到自己需要承擔的新挑戰，需要拓展的新能力。在操作上可分為三個動作：帶教、輔助、建議。

“帶教”就是讓專業人才在工作之余協同進行人才培養。比如，管理者可以這樣對績優人才或專才型下屬說：“請在工作之余，幫團隊帶一帶新入職的大學生。” “公司要求大家都要懂營銷，你近期給其他部門上上課，幫助其他部門同事更好地理解營銷工作。”

“輔助”是在工作的同時協助其他同事完成工作。話術是這樣的：“請協助B板塊的小李一起完成這次客戶參訪工作。” “下周有個項目正式開業，你作為‘突擊隊長’支持一下他們的接待工作。”

“建議”則是讓下屬提出對其他同事或部門的合理化建議。比如：“對小劉的這份方案，提提你的想法。”“對于B分公司的客戶營銷策略，你是怎么看的？”這樣的挑戰性策略會讓人才在承擔新任務時發現自己未知的能力短板，如“我還不清楚怎么帶人”“我不太了解B板塊的工作”“原來對某塊工作，我的想法還不如小劉深刻全面”等，這樣就會給專才帶來繼續學習、成長、磨煉的動力。

●質量策略：使工作品質更好

工作品質提升的結果可以稱作“精益求精”，而操作點主要有兩個方向：提高質量或降低成本。舉例來說，在提高質量方面，客戶滿意度上個月達到了90分，這一次能否努力提高到95分？今年的業績完成度超過100%，明年能否在此基礎上提升15%？這次參展獲獎值得鼓勵，下次能否在更高級別的展會上獲獎？在降低成本方面，這次能否在時間周期不變的情況下使成本下降5%？如果減少3個人，任務能否按期完成？

●職級策略：使人才領導力得到提升

領導力有兩個突出表現：發出指令與給予指導。發出指令是給別人安排工作，強調執行力；指導是為他人指明工作方向。這兩點是管理者應具備的基礎勝任力。當管理者打算鍛煉下屬的時候，可以將指令、指導動作交給他們考慮或讓他們提出建議，這對下屬是一種思維拔高。具體操作方式有兩種：一是讓下屬考慮部門級的任務分配，二是讓下屬提出部門層面的工作指導。

部門級的任務分配層面，可以這樣說：“你覺得應該怎么給今年入職的新人分配工作任務？”“領導臨時交辦的這項任務，你覺得交給誰去完成最合適？”“合作方追加的幾個整改點，你覺得明天開會的時候怎么分給各個板塊？”

部門級的工作指導層面，可以這樣說：“從你的角度看，我們整個部門應該如何提升工作效率？”“對于完成分公司今年的目標，你有哪些想法？”“上次客戶提出要優化公司流程，你站在公司層面思考一下，有哪些流程是值得優化的？你有具體思路嗎？”

●效率策略：幫助人才提升工作效率

效率策略要求把握兩個方向：工作速度要比過去快、比別人快。舉例來說：“這項工作你上個月花了5天做完，下個月能不能只用3天？”“這項任務原計劃一個月完成，咱們試試能否在25號前結束？”“小劉提前5天做完，你能不能提前一周做完？”需要注意，效率是以安全和質量為基礎的。脫離了對安全和質量的關注，效率越高，殺傷力越大。

在實施上述策略的同時，管理者要注意三條基礎提示：挑戰性任務要難度適中，不可令對方陷入絕望，更不要提出不可能完成的任務；允許對方提出資源需求；要跟進過程，與任務執行者協同防范風險。離開這三點，單純要求員工完成任務，那跟職場PUA沒什么區別。

四維度建立雇主品牌

之所以要談雇主品牌，是因為對績優人才而言，雇主品牌是否強大，是其入職前必須考量的要素。正如北大之于“韋神”，當我們將兩者相提并論時，會生出“他們是勢均力敵的‘良配’”的感覺。

我曾在一個論壇上做過調研：90后、95后年輕人選擇工作首要考慮什么？歸納后主要有四種主流聲音：

★我是否能進好公司？我如何進好公司？我要進哪家好公司？

★我如何選擇公司或行業？大企業、創業公司、中小企業哪個更適合我？

★我聽說過哪些公司？有的公司雖小，但感覺公司文化很有意思；有的公司雖大，但文化僵化，還是算了。

★我在這家公司能有什么發展？掙錢多嗎？離家近嗎？壓力大嗎？

可以說，上述四種主流聲音是未來職場主力軍的心聲，也為企業的雇主品牌建設指明了價值主張方向。國企、民企、外企各有各的價值主張；初創企業、發展期企業、成熟期企業的主張也呈現出明顯的差異性。也許在A公司某個特征是優點，到了B公司則成為劣勢。那么，一家企業如何診斷自身的雇主品牌策略是否適合行業或企業特征？我認為可以從四個維度去檢驗。

●公司實力

所謂實力，主要看公司是否知名度較高（包括整體或細分賽道），產品或服務在市場上是否有很強的競爭力。實力既在于企業本身的能力，比如銷售業績、品牌、市場占有率等方面的排名，專利的數量；也在于營銷宣傳，比如互聯網、各視頻平臺的營銷宣傳，包括公司的對外宣傳等。一些國企、大型企業有非常完備的企業網站、企業宣傳片；有些小公司雖然規模不大，但積極建立視頻號進行宣傳，或安排寫手在頭條等平臺投送企業宣傳文案，品牌建設依然搞得有聲有色。

●企業家影響力

企業家影響力主要是指企業經營者極具個人魅力和遠見卓識。具有企業家影響力的人包括三種特質：行業領頭羊、意見領袖、惜才。誠然，不是所有企業都是大型企業或上市公司，自帶極強的光環，但總有像三顧茅廬的劉備那樣重視人才的老板，或具備一定影響力的意見領袖。

●企業文化

積極正向的企業文化令人愉快，體現了對人才的尊重。那么，怎樣判斷一家公司是否具有正向的企業文化呢？可以通過“三看”來判斷。一看面試官，二看企業價值觀，三看內部氛圍。招聘的全過程其實就是對雇主品牌的一次宣傳，尤其是面試環節。面試官在面試中是否做到充分尊重求職者，是否守時，面談氛圍是否融洽，都能直接反映企業品牌建設的成效。企業內部的氛圍是否簡單、坦誠，價值觀是否正向，面試官對候選人的態度是否恰當，都會給雇主品牌帶來或正面或負面的影響。其中，面試官又是很容易被忽略的一環。

●員工群體

員工愿意向親友推薦公司，主動轉發公司信息，這里面既包含了結果，也包含了動機。用一個公式表達：凈推薦值=結果+動機。凈推薦值是營銷術語，也稱作口碑，是一種計量客戶向其他人推薦某個企業或服務可能性的指數，企業通常用該指標進行顧客忠誠度分析。從結果層面看，如果企業的雇主品牌形象積極、陽光、正向，員工就會自發地向自己的同學、親友、同行做出推薦；如果企業的品牌形象令員工感到不堪，員工就會極力避免讓同學、親友了解企業信息。這就是凈推薦值在雇主品牌中的體現。從動機層面看，不少公司設立了人才推薦獎，鼓勵員工推薦人才，推動“全員招聘”，這其實就是主動激發員工的動機。員工自發推薦固然好，但那屬于理想狀態。與之相較，企業主動“制造”動TiM8kzVT2sgaYQ1k1V+zAQ==機，讓員工推薦成為一種激勵行為更符合人性。

我國著名數學家陳景潤曾在北京四中當過數學老師，和韋東奕一樣，有人說他不會講課，但后來他研究出的“陳氏定理”卻受到世界的贊譽；楊麗萍的關門弟子郭冷，24歲時因意外受傷無法再進行舞蹈表演，于是他以開芭蕾舞培訓班的形式繼續自己熱愛的事業，他的培訓班總被全國各地慕名而來的家長報滿，但有人說他是個沒有生活自理能力的“巨嬰”。其實，每個人都有自己的長處和短板，一輩子能做好一件事已屬不易，更何況將一件事做到極致。所以，組織在引進專才后，不要將關注點放在他們的短板上，而是要積極打造環境，使他們能夠揚長避短，最大化地發揮自己的才智。

作者 人才戰略及組織管理專家