打好員工關懷溫情牌

2019年，一部由美國Netflix發行的紀錄片《美國工廠》引起了強烈反響。該片的主角正是中國第一大、世界第二大汽車玻璃供應商福耀集團。2016年，福耀集團派遣200多名中國員工赴美投資建廠，隨著工廠的正式運營，中西方的管理文化發生了激烈碰撞：福耀集團追求高產出，但美國工人卻自由散漫，難以達成生產指標。此外，福耀集團在強制加班、安全防護、薪資待遇等方面的做法與美國本土企業明顯不同，這些管理差異引起了美國員工的不滿。此后，福耀工廠開始裁員，逐漸用智能機械取代人工，僅剩的員工也面臨著隨時下崗的可能。美國工人無法忍受低薪酬和機械化生產帶來的沖擊，而福耀集團也不理解為何美國員工不珍惜工作機會且還要鬧事……

其實，福耀集團在美國遭遇的管理挑戰只是跨文化勞動沖突的一個縮影。無論企業有多大，無論企業走到哪里，無論企業做得好與壞，勞動沖突都無處不在。但只要處理得當，打好員工關懷溫情牌，就可有效避免雇主與雇員之間的勞動沖突。

正確理解員工關懷

員工關懷是企業人才管理的重要組成部分，是“以人為本”的重要體現，是影響員工態度、行為和績效的重要因素，也是實現員工與企業共同成長的有效工具。但是，個別企業把員工關懷理解為員工援助計劃（EAP），即一套系統的、長期的福利與支持項目。其實，員工關懷的范疇要大于EAP，EAP屬于福利型項目計劃，是員工心理與生理健康的福利性項目，只是員工關懷的重要組成部分而已。

●員工關懷的本質是員工關系管理

員工關懷首先要糾正員工的角色錯位，正確進行角色定位。管理員工的方法不同，員工會有不同的角色，如雇員、合伙人、股東等。實踐證明，薪酬并不是員工自我角色定位的最關鍵指標，高薪酬并不能改變員工的打工心態。相比之下，對核心員工進行職位晉升，或期股期權才是轉換員工角色、強化員工關系的有效手段。

企業無不希望員工主人化角色定位，但若員工沒有信心與意愿扎根企業長期發展，又怎會形成主人翁意識？要解決此問題，唯一的鑰匙是消除員工的一切后顧之憂，這需要體系化的客戶關懷加以支持。

●員工關懷是員工體驗的落地路徑

員工關懷是路徑，員工體驗才是終點。在員工易得、人才難求的才市環境下，員工體驗已成為企業的新紅利。創造卓越的員工體驗，關鍵是優化與提升員工全渠道、全觸點體驗。社交媒體時代，企業平臺化。在平臺上，基于業務聯系的合作關系縱橫交錯，每一個業務交叉點都是一個接觸點，每一個接觸點體驗都關系到業務成敗，每一個接觸點都需要員工出色的工作。

另外，員工體驗變得多元化，如基于崗位的業務體驗、基于工作關系的合作體驗、基于工作環境的舒適度體驗、基于軟硬件設備設施的技術體驗、基于管理者情商的情感體驗……可見，員工體驗看似復雜，但卻可以從員工關懷計劃中找到對接點，讓員工體驗落地生根。

●員工關懷服從于企業最高利益

員工關懷強調“員工第一”，但必須以“企業需要”為準則，基于企業現狀及員工價值來論事。不能因為裁員、降薪或削減福利，就否定企業在員工關懷上所做的一切努力。員工關懷在讓員工感到溫暖的同時，也增加了責任與動力。員工只有努力地工作并產出績效，才有資格享受到企業的雨露與陽光。

華為公司任正非強調“不追求員工滿意，因為會增加成本”，但這并不意味著華為缺乏員工關懷，華為的員工關懷項目可以分為職業關懷、家庭關懷和節日關懷3個大類，其中職業關懷有6個子類，家庭關懷有5個子類，節日關懷有14個子類。華為員工平均薪酬也很高，是阿里巴巴的4倍，小米的6倍，如此待遇，再輔之以員工關懷體系，足以收獲員工在合作蜜月期內的甜蜜。

●員工關懷是一項定制化工程

每一家企業都在做員工關懷，只是或少或多，或偏或全。但每一家企業都必須把員工關懷做到個性化，甚至針對員工進行有效分類并實行定制化管理。定制化員工關懷管理應因人施策，如核心員工，包括中高級管理人員、業務精英、技術骨干，應做到一人一策。其他員工則應基于崗位價值進行個性化定制，比如，員工職業發展路徑，可根據員工自身興趣、能力與特長進行選擇，員工福利也可以彈性化和自選化。比如，廣東海大集團建立了五級系統性的人才培養框架，針對新入職員工，開展海之星、海之鷹訓練營；針對骨干員工，開展為期3年的骨干（KDP）培養；針對經理級別的員工，開展為期4年的經理發展培養；針對不同等級、不同群體給予系列培養及實踐；針對女員工成長成才，提供職位與崗位舞臺，職業發展的天花板不設限。

溫情的力量

百威勒集團是一家具有百年歷史的制造業企業，旗下員工上萬人，董事長兼CEO鮑勃·查普曼提出了共情管理理念。他認為，企業最大的善行是關心員工，使員工感到自己的價值，有機會成長為自己所期待的樣子。即便遭遇了經營困難，百威勒集團也沒裁掉過一位員工，而是選擇用一種溫暖的管理方式，與全體員工共同度過危機。

可見，員工需要的不是權力與高壓，而是基于共生的溫情，這也是“經營人心”理念的至高體現，是“以心交心”“以心換心”，更可以理解為打造基于共同愿景的“幸福企業”。研究表明，員工在快樂時的生產力會提高13%，這就是員工關懷的溫情價值。當員工“感覺”良好時，往往會表現得更好，可以有效提高生產力并養成更好的習慣。

●賦能雇主品牌

雇主品牌是在人力資源市場上享有高知名度、美譽度與忠誠度的人才管理品牌，是員工關系連接器，對潛在人才、在職員工與離職人員具有強化正向關系的作用。雇主品牌可增值企業品牌體系，其價值不僅存在于人才之中，還存在于社會與市場之中。

數據顯示，超過90%的雇員認同就職公司制定的中長期發展戰略和實施計劃，認為計劃能夠清楚傳達公司的發展目標、經營宗旨和社會職責，并愿意付諸努力。雇主品牌的社會價值在于提升企業社會形象，尤其在承擔就業、社會穩定等方面的貢獻。市場價值體現為人才吸引力與離職員工的良好口碑，這為人才招聘及未來業務拓展留下了“種子”。麥肯錫把員工離職視為畢業離校，建立校友錄，并投入巨資培育“畢業生網絡”。后來的事實證明，麥肯錫的這一項投資帶來了巨大回報，離職員工為公司帶來的業務約占到其總業務的一半。

員工何以成就雇主品牌？那就要做到員工價值主張（Employee Value Proposition）與雇主價值主張（Employer Value Proposition相匹配）。數據顯示，有65% 的應聘者表示，糟糕的體驗經歷會導致他們對一份工作失去興趣。為此，員工會提前了解優秀雇主的價值主張，并研究雇主價值主張與自己是否匹配、合拍。

●提升組織績效

金錢已經不再是讓員工珍惜工作的唯一因素，員工需求變得復雜且個性化。一旦企業提供了令其滿意的綜合價值需求，員工就會對工作倍加珍惜并力爭做出業績。雖然員工的工作滿意度與績效沒有正相關關系，且追求員工滿意度甚至要做出過度投入，但企業追求員工滿意比追求員工忠誠更現實。

員工滿意度會影響員工的敬業度、工作效率與離職傾向，三者都會反映到工作績效上。有研究認為，將員工關懷與更高的資產回報率和銷售回報率（用于評估盈利能力和利潤率的財務指標）關聯起來，盡管很難精確計算員工體驗投資的投資回報率，但那些投資過員工體驗的公司確實比競爭對手做得更好。

如今，特斯拉全球全職員工人數約10萬人，但該公司沒有經歷過任何勞資糾紛導致的停工停產。特斯拉公司認為自己與員工的關系良好，并認為和諧融洽的員工關系能培養員工的歸屬感，提高員工工作效率并提升組織績效。

●提升員工留存率

美國心理學家蒂莫西·布爾特指出，員工的流動與員工關系管理密切相關，而客戶關懷有利于留存員工。在進行最佳雇主評價時，通常把員工工作感受評價、員工留任意向等作為重要指標。當雇主與雇員之間發展成雙向奔赴、彼此成就的關系時，員工將更加樂于為工作付出熱情，而員工的自驅力、駐留愿意以及與企業共同成長的信念，也是企業發展潛力與動能的重要來源。

數據顯示，在最佳雇主企業中，有32%的員工表示愿意留任5年及以上，而未獲獎企業該數據僅為13%。很多企業只重視老員工留存，卻忽略了入職一年內的新員工留存，人才管理的最高境界是“情感關系”，這是員工關懷綜合作用的結果。

海爾集團成立了留人育人委員會，提出了“用一流的留人育人機制搶高單聚高人”的口號，并制定了“員工流失率<3%”的管控目標。海爾制定了“新員工非常六個一保留計劃”和“員工關懷運營體系”，為員工提供最關心的（薪酬福利、職業發展）、最需要的（生活方面、精神方面）、最感動的（個性才能展示、情感關懷）的溫情管理。

●提升客戶滿意度

管理專家托馬斯·A.斯蒂文指出，一個客戶是忠誠還是背叛，是由客戶所遭遇的一系列事件的感受的總和決定的。企業怎么對待員工，員工就會怎么對待客戶，員工滿意是客戶滿意的基礎。波特曼麗嘉集團屢獲“亞洲最佳雇主”“亞洲最佳商務酒店”稱號，核心秘訣就是員工滿意策略，這個策略可用三層金字塔理論來解釋：一切經營業績來自員工滿意度。從下至上依次為員工滿意度、顧客滿意度和飯店盈利，企業最重要的工作就是要保證飯店的員工們在每天的工作中都能保持愉快的心情。建立內部客戶體制，提升員工滿意度，會促進客戶服務質量提高，從而防范客戶流失。

京東創始人劉強東曾表示：“如果員工不開心，他就不會很好地為客戶提供服務；如果給客戶服務不好，不能給顧客真正創造更多價值，那么他也不能為社會和股東創造價值?！边@種觀點在數據上也有所體現，根據埃森哲公司的數據，如果員工體驗和客戶體驗都做得很好，企業的利潤率將提高21%。

●收獲家庭成員支持

不要小看了員工家屬的作用，家屬的正面鼓勵與負面抱怨對員工的影響是巨大的。企業要深刻理解家庭與職場平衡對員工、家庭及社會的重要性，通過創建友好的工作環境積極作為，引導員工建立健康生活理念，主動幫助員工平衡工作與生活，使員工安心在企業深耕發展。

管理學專家約瑟夫·福勒研究團隊指出：“雇主們幾乎完全忽略了幫助員工履行個人照顧家庭的義務，但處理好這一問題，其實可以發展成為一種最大化員工工作效率、最小化員工流失率的機制?！备Ｒ瘓F雖然沒授予員工股權與期權，工資也是市場價，但只要員工和嫡系親屬生了大病，公司就會給出錢治病，甚至曾拿出100萬為患白血病的員工家屬治病。

落到實處是關鍵

沒有一家企業能在勞資關系上做到百分百和諧，只能做到最大限度地確保自身與員工的利益相平衡。從工作到生活，從入職、離職，甚至到退休，從個人職業發展到業務能力成長，從身體健康到心理健康，從薪酬到福利，從個人、子女到老人，企業要打造360度無死角的關懷體系。

●員工關懷周期化

員工關懷管理立足于員工價值生命周期（ELC），不僅針對在職員工，離職員工也是服務對象，可視其為松散型員工或半松散半緊密型員工。員工價值生命周期可從三個維度來界定：第一維度，按職業生命周期，員工從入職、在職、離職乃至退休；第二維度，按崗位生命周期，入職、融合、資歷進階；第三維度，按職位職級周期，如基層管理者、中級管理者與高級管理者。員工關懷要堅持與上述三個周期相結合，不同周期應該適用不同的員工關懷方案。道理很簡單，員工在不同階段所承擔的壓力與肩負的責任不同，個人期望、生理、心理與情緒也會有所差異。不過，有一個原則很重要，物質關懷務必要盡量公平，精神關懷一定要盡量個性化。尤其是隨著90后、Z世代逐漸成為職場主力，員工關懷的多樣化與個性化需求也越來越明顯了。

●員工關懷成功化

為有效幫助員工制定個人職業發展規劃，可以在職業規劃認知、職業通道管理、職業生涯設計、個人能力開發等方面給予員工支持與引導。一些企業幫助員工制定職業生涯發展規劃，這只是員工事業幫扶的第一步，員工關懷的終極目標是員工成功。

三一集團董事長梁穩根就曾提出“幫助員工成功”的理念。他認為“員工的成長、成才與成功是一個有著遠大目標的企業的基本責任”，企業要幫助員工從能力、職業生涯和事業上獲得成功，幫助員工從品格、胸懷、理念上獲得成功，幫助員工從經濟上和家庭上獲得成功。三一通過后備干部培養與考核、員工培訓與送讀、職業發展規劃與設計、不同層面的薪酬激勵等措施，培養了大批骨干與精英。員工關懷不僅是政策，還是一種鼓勵。如果不具備激勵團隊及員工的能力，那么無論是團隊還是個體都無法獲得成功。

美國哈佛大學的詹姆斯教授研究指出：“如果沒有有效的激勵，一個員工最多只能發揮出他20%—30%的真實能力，但如果有充分有效的激勵策略和行動，員工可以最大限度地調動其主觀能動性，使其能力發揮到全部實力的80%—90%。”

●員工關懷快樂化

美國心理學家赫茨伯格研究發現，能給員工帶來工作滿意的往往是一些特定因素，如工作成就感、工作成績認可、職位晉升、賦予更大責任等，稱之為“激勵因素”。而使員工覺得工作不滿意的因素，如公司政策、行政管理、工作條件、薪金標準等，則稱之為“保健因素”。即使在保健因素方面有很大的改善，也只能安撫員工，減少他們的不滿意，卻不能激勵他們并使他們滿意。因此，企業要強化員工的成就感、價值感與責任感，提升員工的快樂感與滿足感。

數據顯示，那些使人不快樂的公司年增長率為0.1%，而讓員工感到快樂的公司同期增長率為15.1%。員工幸福感越高，公司的利潤率也就越高。2022年7月，完美世界獲評“ESG 競爭力·員工關愛”獎，通過與員工雙向溝通交流，完美世界搭建起以“完美”為橫坐標，以“快樂”為縱坐標的“幸福職場”雙軸模型。從“幸福職場”延伸的“CEPP員工健康生態管理模式”，從企業文化、工作環境、生理健康、心理健康四個維度構筑員工職場健康保障系統，為員工打造健康、快樂的幸福職場，幫助員工獲得幸福感。

●員工關懷動態化

員工關懷是長期項目，處于動態調整與完善之中，只有應時、應情、應景做出適應性調整，及時調整和升級員工關懷計劃，才能盡顯人性的溫暖。應時是隨著社會及市場形勢的變化，如同行業競爭對手調整，或其他行業領先企業的員工關懷計劃發生變化，做出具有競爭力的適應性調整；應情是指本著“以人為本”的理念，針對員工及家屬的特殊情況給予特殊情感與物質關懷；應景是針對特殊場景，制定有針對性的員工關懷的補充方案或定制方案。

2021年11月，騰訊升級了員工“職業里程碑”關懷方案，新方案中，在原來的入職1年、10年、20年的基礎上新增了5年、15年、法定退休三大節點，配套長期健康險、終身健康險等福利權益。

●員工關懷平臺化

員工關懷是一項綜合性戰略性計劃，該計劃的制定與外部環境變化、企業業務發展、行業性調整、區域性差異等綜合因素有關。這就需要企業打造一個平臺，甚至可以把平臺品牌化，立足平臺為員工提供實時、靈活、彈性、個性化的關懷服務。

2021年2月，微軟推出了全新員工體驗平臺Microsoft Viva，將員工成功所需的一切都直接整合起來，把用于員工互動、學習、福利和知識探索的工具直接引入四大主營板塊中。再如，甲骨文公司打造的Oracle Journeys平臺，為員工提供一站式服務，并使人力資源團隊能夠創建、定制和提供分步指導，引導員工完成入職、生孩子、重返職場、推出新產品或發展事業等人生大事。

作者 咨詢式策劃專家、提問式培訓師