構建勘察設計企業培訓“三化雙體系”

人才是企業的核心競爭力之一，企業要想實現長遠穩定的發展，必須高度重視人力資源開發工作。近年來，隨著市場環境、人員、技術等因素的不斷變化，工程勘察設計企業的人才開發工作也面臨著新的挑戰。本文以人才實際需求為突破口，尋求結構化、自主化、信息化的培訓新途徑，并以“三化”為抓手，以三維正向設計為實施案例路徑，詳細闡述企業構建“培訓管理”和“培訓課程”雙體系的步驟，通過構建系統全面的“三化雙體系”，工程勘察設計企業可實現人才開發和培養模式的創新。

傳統培訓工作面臨的挑戰

A工程勘察設計公司是建筑、市政領域的勘察設計企業，規模在千人以上，涵蓋建筑、結構等30多個專業，專業分類及人員結構呈現多元化特點；崗位類別以專業技術人員為主，輔以職能管理人員及少部分生產人員，在培訓課程上呈現出專業多、范圍廣、內容精的特點。近年來，由于市場環境、人員、技術等因素不斷變化，A工程勘察設計公司的培訓需求也隨之發生改變，傳統的教育培訓管理工作面臨著諸多新挑戰，歸結起來主要有以下五點。

●人員流動性高

A工程勘察設計公司核心業務已覆蓋全國20多個省市，在全國設立了30多個駐地項目部（組），屬地化員工及經常性出差員工占員工總數的一半以上。外設項目部（組）多，出差人員多，工作場所分散，人員流動性高，這給公司的教育培訓工作帶來極大的難度和挑戰。

●培訓組織流程不清晰

A工程勘察設計公司傳統的培訓組織形式為“一個部門打統賬”——以培訓管理部門為核心，按照培訓涉及的專業將培訓任務劃分到各部門。但在實施的過程中，培訓工作界線劃分不清、培訓管理工作職責落實不到位的情況仍時有發生，導致培訓實施效果不盡人意。

●培訓方式單一，員工參與意識不強

A工程勘察設計公司開展培訓工作時，對傳統培訓模式的依賴性較強，難以統籌兼顧不同專業、不同工作性質人員的培訓需求，培訓的綜合成效有待提高。傳統培訓活動往往采取集中面授的形式授課，在外地出差或者常駐外地的員工受環境、技術的限制不便參加集中授課，因此他們參與培訓的積極性較低。

●課程內容缺乏系統性

A工程勘察設計公司的培訓體系建設受培訓需求分析與課程內容設計開發不足的制約，培訓內容與公司的戰略發展、環境變化關聯性不強，對員工個性需求挖掘不充分，分級、分層、分序列、分條線的內容管理與開發不足。公司除了傳統的品牌課程為員工提供前沿技術和理論外，其他培訓內容多以部門本專業已有的技術類培訓為主，在知識更新的內容選擇上缺乏戰略性和系統性。

●課程開發缺乏創新性

A工程勘察設計公司傳統的培訓管理體系缺乏總體統籌，各部門通常以部門為單位自主實施培訓，課程內容多傾向于本部門的專業知識，課程開發缺乏創新性，未能結合員工的實際需求提供課程支持。各部門開發的課程內容同質化導致員工產生學習倦怠。此外，各部門交叉學習的機會不多，且交叉學習的形式多以會議交流為主，跨部門、跨專業組織的專項培訓較少，員工參與培訓的意愿不高。

建立培訓管理體系

建立培訓管理體系包括需求調研、計劃編制、組織實施與管理、效果評估與反饋四個步驟。

●需求調研：通過內外部環境分析確定培訓需求

首先，進行外部環境分析。A公司結合國家地方政策及上級單位的發展戰略規劃，分析行業現狀，形成戰略導向。以上海市為例，為貫徹落實國家創新發展戰略，提出抓住“新基建”和城市數字化轉型等重大機遇，突破關鍵瓶頸，促進建筑信息模型（以下簡稱BIM）技術與城市建設管理的深度融合與發展，提升工程設計、施工和運維管理的智能化水平，推動建筑業持續轉型升級。同時，A公司的上級集團單位在發展戰略計劃綱要中提出“推動數字化轉型，賦能企業發展升級提速”的要求。隨著BIM技術在工程設計中的廣泛應用，相關專業技術人才的培養已成必然之勢。其次，進行內部環境分析。A公司根據技術應用場景，結合自身實際情況，通過訪談、調研形成戰略目標。調研訪談核心員工如部門負責人、項目負責人或專業負責人的培訓意向和意見建議，匯總分析后得出結論：BIM技術可以優化設計流程，支撐不同專業間以及設計與生產、施工部門的數據交換和信息共享。以基層設計人員為例，三維可視化技術的引入，使設計人員可以更直觀地跟蹤設計的過程，減少了不同專業間重復檢查、反復溝通的環節，大大提高了設計工作的效率。最后，確定最終需求。通過內外部環境分析明晰行業現狀，形成戰略目標。A公司將BIM信息化人才的培養工作納入中長期人力資源戰略規劃，籌備可落地的5年行動方案。最終，培訓管理部門以公司戰略規劃為導向，以實際需求為依據，明確了教育培訓需求，即開展三維正向設計的專項培訓。

●計劃編制：以需求為導向，統籌編制專項培訓計劃

首先，明確培訓目標。結合調研分析確定本次培訓目標，即以正向三維設計能力提升及項目全面應用為主，以普及崗位技能培訓、推廣項目實施能力、提升設計技術能力、加強基礎設施配套、保障技術服務能力為實施路徑，確立了5年中長期目標。其次，確定培訓對象。一般管理人員及一線設計人員約占公司總人數的2/3，他們是運用BIM技術最多的群體，也是此次培訓的目標對象。但考慮到不同層次、不同專業、不同年齡段設計人員對新技術的接受程度有快有慢，培訓管理部門對培訓對象進行了劃分。人員類別上劃分為管理人員、設計人員；人員年齡上以40歲為限，將40歲以下設計人員劃分為應屆畢業生、當年新入職社會招聘人員及在職員工；人員專業上劃分為建筑、結構、風、水、電五大類專業技術人員及五類專業以外的其他設計人員。再次，測試培訓環境。針對全公司范圍的培訓，須先對開展條件進行排摸，就所需的設備、場地、硬軟件等進行測試并確定其最大負荷能力；對培訓所需時長進行預估與測算，如授課時長、場地可用時間等，要在計劃階段完成各方協調工作。最后，做好培訓經費預算。根據公司的培訓管理辦法等規章制度，科學測算培訓預算及培訓經費，由實施部門提出申請，審批后由培訓主管部門統籌實施。

●分階段組織實施與管理

準備階段：籌備課程準備小組，確定課程內容、培訓資源、師資管理、教育培訓方法等。實施階段：保障準備階段的各項工作順利進行，加強培訓過程中的紀律管理?？偨Y階段：對課程內容、師資情況、教育培訓方法等進行總結。

●效果評估與反饋

首先，確定培訓評估目標。由專項小組對培訓目標予以明確，這是決定培訓項目是否完成、是否有效的基本前提。其次，制訂培訓評估方案，明確評估的內容、對象、方式，確保培訓方案有效落實。再次，撰寫反饋總結。通過訪談、調研、問卷等形式獲得培訓評估信息，由專項小組負責統一的數據處理與統計，以目標為導向，客觀評價本階段培訓效果，撰寫反饋總結，為下一階段培訓的開展提供優化的依據。

建立培訓課程體系

●確定培訓內容

首先，針對不同對象分層分類設計課程。A公司根據培訓對象的類別，將三維正向設計的專項培訓從易到難分為三個層次。一是二線管理人員，二是設計人員中的輔助專業人員及較年長的設計人員，三是應屆畢業生及核心設計人員，分別對應普及類講座、初階課程以及專業課程。其次，針對不同專業要求設計課程內容。識別出在建筑與軌道交通項目的實際應用中，建筑、結構、風、水、電五類專業為核心設計專業，圍繞這五大專業重點深化課程內容。再次，針對不同工作環節設計課程。在勘察設計工作中，前、中、后期對三維正向設計的應用要求不同，因此，課程研發小組針對設計工作的不同階段不同環節，如施工圖的出圖、正向設計的匯報等，對課程內容進行策劃。

●整合培訓資源

充分利用現有人力、科研、信息化和外部環境資源，挖掘潛力，開發課程內容。首先，充分利用公司的人力資源開展不同專業背景的專業技術類培訓。其次，充分利用科研力量。培訓工作結合公司正在申報或者已申報的課題研究，依托科研報告、數據、信息等，為培訓提供技術支撐。再次，充分利用信息化平臺。A公司現有的人力資源信息化模塊（EHR）已具備較為完善的基礎數據，這是培訓管理系統（LMS）接入EHR的前提與基礎。將信息化運用在在線培訓、內部培訓、外部培訓等不同形式培訓上，利用LMS平臺對流程進行控制、利用LMS技術對數據進行梳理匯總；將培訓實施結果與LMS相關聯，通過后臺算法對各單位、各部門是否完成當年度培訓計劃做出判斷與考核。最后，充分利用上級單位和行業資源。引進上級單位或業內優秀講師，或者派員工接受由行業協會、上級單位組織的專業或管理類培訓，拓寬視野，查缺補漏，學習先進的經驗技術，提升專業技術能力。

●創新培訓方法

一是注重對知識的實踐運用。注意培訓內容向實踐的延伸和轉化，改變就理論學理論或先理論后操作的程式化培訓方式，將理論學習與實踐操作有機融合。二是注重互動交流。適時組織從業人員相互交流，共享經驗教訓，達到相互促進的目的。三是注重案例演示。案例演示與設計人員的實際工作強相關，可以避免培訓課程空洞枯燥，增加培訓實效。

●規范師資管理

一是明確內訓師的選拔標準。從對口專業部門選出理論扎實、項目經驗豐富、表達能力強的員工任講師，并就培訓教學內容對其進行考核。二是建立內訓師獎懲機制。運用考聘更換制度，每年對內訓師隊伍重新進行考核，符合要求、考評合格方可在來年繼續被聘任為內訓師并享受師資經費，不符合要求的要及時更換。三是關注外部師資管理。選擇外部講師時，應注意滿足公司的實際業務需求，優先選擇在業內有一定地位與影響力的專家或高級專業技術人員。

以“三化”為抓手，加強“雙體系”建設

以結構化、自主化、信息化為抓手，加強培訓管理和培訓課程“雙體系”建設，切實提高勘察設計人員培訓的覆蓋率、針對性和有效性。

●搭建框架，實現培訓管理和課程設計的結構化

在培訓管理層面實施三個舉措。一是上下聯動，加強培訓管理。為使公司培訓的組織效力最大化，要搭建公司與部門上下聯動的培訓管理體系，統籌培訓資源，提高培訓的針對性。二是增加以外地項目部為對象的培訓活動，鼓勵常駐及出差人員在當地進行集中學習或者參加由業主組織的專業培訓，實現二級交叉管理。通過組織結構合理分解課時，彌補培訓真空。三是通過線上與線下結合、內部與外部結合、理論與帶教結合，使培訓形式更豐富。

在課程設計層面，分門別類搭建培訓課程結構體系。根據上級單位和A公司對復合型人才培養的要求，搭建起專業和通用、必修和選修的四分類，通過兩兩搭配組合對政治思想、管理和技術課程分門別類的課程樹結構體系。

●需求導向，推動員工學習的自主化

首先，按需出發，由分院自主設置專業課程。各個管理部門、專業分院在完成上級單位和公司指定課程的基礎上，根據各自的不同需要制訂專業學習計劃，有針對性地開展培訓。其次，取長補短，員工自主選擇學習重點。根據崗位、政治面貌、職級、后備人才庫等，對培訓對象進行多層級、多梯隊的區分，讓每一位員工都能找到適合自己的學習要求與計劃。同時，員工可根據自身需要，有選擇地參加集團、公司、各部門舉辦的培訓，提升員工參與培訓的積極性。

●內外聯動，以信息化手段豐富培訓方式

首先，開發在線學習平臺（E-learning）。通過信息化手段完善課程視頻、培訓安排、計時成效等培訓管理工作，使員工培訓的覆蓋面更廣，增加培訓的實時性。其次，內外聯動，加強培訓有效性管理。E-learning與EHR和LMS進行有效聯動，使信息化成為培訓結構化和自主化的有力保障。設置培訓課時計劃、外部培訓審批、內部培訓登記、在線學習平臺、個人培訓課時統計、部門培訓課時統計等六大模塊，使培訓管理實現線上審批、線上統計；綜合統計每一位員工的外部培訓、線下培訓和內部培訓、線上培訓情況，做到“一人一表”，使員工能夠清楚地認識和規劃自己的學習情況。

為了更充分地開發人力資源，工程勘察設計企業可以從實際需求出發，以具體的教育培訓項目為抓手，通過“三化雙體系”建設加強企業培訓工作。

作者單位 上海市隧道工程軌道交通設計研究院