BSC-OKR：探路績效管理新方向

近年來，銀行業逐步將普惠金融作為轉型發展的新思路、新途徑。信貸業務是銀行普惠業務的重要部分，普惠客戶經理成為普惠貸款營銷的主力軍。自金融監管機構提出“增量、降價、擴面”的普惠考核目標，A銀行面對同業競爭及外部監管的雙重壓力，出現了普惠貸款業務增速減緩的情況。積極探索并創新績效考核方案，有助于調動普惠客戶經理開展營銷工作的主觀能動性，擴大普惠貸款業務規模與提升經濟效益。

相關研究綜述

張燁、劉伯良建議在“積分+平衡計分卡”的績效考核模式下，強化考核結果激勵約束。杜文、謝曉英認為基層銀行科學設置績效考核指標及其權重、優化考核流程以及加強考核機制落實，有助于推動以客戶為中心的服務管理體系改革。孫宇燕提出平衡計分卡的四個維度之間存在某種因果必然聯系，即“學習成長”驅動“企業內部業務流程改善”，“企業內部業務流程改善”提高“顧客忠誠度”，“顧客忠誠度”促使“財務指標實現”。

常見績效考核方法

現行銀行業客戶經理績效考核方式主要有四種：目標管理法（MBO）、目標與關鍵成果法（OKR）、平衡計分卡（BSC）以及關鍵績效指標（KPI）。第122頁表1對常見績效考核方法進行了總結。

A銀行普惠客戶經理績效考核情況

A銀行普惠客戶經理隸屬總行普惠金融部直營團隊，實行事業部制管理，崗位職責為營銷普惠貸款客戶，負責普惠貸款業務全流程。該崗位績效考核總分105分，按照月度考核、季度考核各占比50%，另計附加考核分值計算最終得分。月度考核指標包括新增戶數（50分）、凈增戶數（30分）、月考成績（10分）、崗位帶教（6分）及活動加分（4分）；季度考核指標包括走訪客戶數（8分）、凈增余額（60分）、逾期率（12分）及不良率（20分）；附加考核（5分）指在職期間考取的證書。績效考核指標中的新增戶數、凈增戶數及凈增余額為客戶經理獲得績效薪酬的門檻指標，未達標的，將取消其當月績效薪酬獎勵。

A銀行普惠客戶經理績效考核的問題

●完成指標難度大

普惠客戶經理績效考核缺乏分配到個人的具體任務目標，以致客戶經理開展工作的難度提升，同時，管理團隊也難以對其實行有效督導。對2023年度門檻指標達標情況進行統計發現，僅66%的客戶經理完成了考核任務，這反映出門檻指標設定不夠合理，容易導致員工壓力過大，降低其績效考核滿意度。

●規模指標占比高

普惠客戶經理績效考核指標以業績指標為重點，在績效考核總分中，不算附加分，“凈增余額”占30%、“新增戶數”占25%、“凈增戶數”占15%，戶數及余額指標合計占比過高，達到70%。一方面，這容易造成客戶經理主觀上忽視崗位帶教、不良率等指標；另一方面，當業績考核指標完成情況不理想時，客戶經理開展其他工作的積極性會受到成倍的影響。

BSC-OKR績效考核方案

●績效考核方法選擇

A銀行結合普惠客戶經理個人發展情況及企業戰略導向，可創新普惠客戶經理績效考核方案，將BSC和OKR結合，形成BSC-OKR績效考核方式：在選取指標時，運用BSC理論將指標分為財務、客戶、內部流程和學習成長四個維度；在過程管控中，對關鍵指標采用OKR考核方式，并采用適度挑戰性的目標設定，激發員工主觀能動性，并持續優化績效考核方案。

●績效考核指標選擇

A銀行可參照BSC理論，從財務、客戶、內部流程和學習成長四個維度分別進行指標設定：一級指標設定，遵循“重點突出”原則，各維度分別設定3—4個一級指標；二級指標設定，保留原有考核指標中對貸款規模、貸款質量方面的考核項，補充現狀分析中日常貸款管理、利潤收益方面的考核內容，優化學習、自我提升方面的具體指標。鑒于普惠客戶經理崗位職責僅涉及普惠貸款業務，具體指標設定應盡可能全面、詳盡地體現客戶經理在完成目標任務過程中所承擔的工作內容。

●績效考核得分統計

1.二級指標得分統計。A銀行可按照OKR考核方式進行指標打分，各項二級考核項為“KR”，基于當季完成情況確定“KR”得分。對于指標所屬維度的不同，“KR”得分解釋也應有所不同，具體“KR”得分判定可參考第123頁表2。財務及客戶維度的指標得分解釋可參照表2“得分解釋1”，內部流程及學習成長維度的指標得分解釋可參照表2“得分解釋2”。

2.績效考核總得分統計。績效考核總得分為當期所有維度一級指標“O”的加權分值求和，具體計算公式如下：

一級指標得分=二級指標“KR1”得分×相應權重+二級指標“KR2”得分×相應權重+……+二級指標“KRn”得分×相應權重

●績效考核目標改進

客戶經理績效考核得分公布后，需客戶經理本人確認，銀行管理人員可按照財務、客戶、內部流程及學習成長四個維度，與客戶經理一同對關鍵指標“KR”得分進行逐項分析。

在財務及客戶維度中，若各項“KR”得分均在0.6及以下，則反映出考核目標難度設置過高，挑戰性過大；若得分均在0.9及以上，則說明目標難度設置過低，未發揮出OKR的激勵作用。“KR”得分過高或過低，銀行均需對下一階段的目標設定進行相應調整。

在內部流程及學習成長維度中，“KR”得分均在0.7及以下的，說明客戶經理未達到相關工作要求，在下一階段工作中，需要著重加強時間管理優化，合理分配工作時間，調整工作內容。

BSC-OKR績效考核方案注意事項

●推動與培訓

總行領導層的認可與推進是績效考核成功落地的必要條件。銀行管理團隊應采用公開宣傳與個別輔導組合的績效考核宣傳形式，編制相應的宣傳材料，推進全體普惠客戶經理快速了解、熟悉并掌握績效考核相關要求。

●溝通與反饋

銀行可設置績效考核專屬反饋渠道，由專人負責答疑，對于無法當場答復的，后續進行研究落實并第一時間反饋；對于提供建設性績效考核建議的，及時記錄，經研究認定為合理且有利于業務發展的，及時采納，并將其運用于績效考核調整過程中。

●數字化支撐

銀行可借助專業數據分析工具和分析方法，將績效考核分析結果以圖、表等可視化形式在辦公網絡及移動端展示，確保客戶經理可隨時隨地查看績效考核結果。績效考核管理系統應支持按部門、崗位、工作年限等維度進行績效考核排名，形成客戶經理良性競爭氛圍。

目前，國內企業引入OKR的時間不長，且多為互聯網行業企業，將OKR與傳統績效考核方式結合并運用于銀行業的案例較少。BSC-OKR績效考核方案在實際運用中可能存在不足之處，具體實行效果仍需要時間的檢驗與反饋，需要在實踐中不斷進行調整改進。

作者單位 青島農村商業銀行股份有限公司