基于生命周期的企業薪酬體系設計探析

摘 要：人力資源是企業成功的關鍵驅動力之一，而精心策劃并執行選才、用人、育才和留才策略，則是人力資源管理不可或缺的核心職責，在這個過程中薪酬設計起關鍵性作用。本文采用案例研究法，以知名餐飲企業海底撈為例，將其近30年的經營歷程劃分為初創階段、發展階段、擴張階段、加速擴張階段，從而探究海底撈在不同階段的薪酬制度。通過研究發現：海底撈的創始人在初創階段已經注意到員工對企業發展的重要性；海底撈的特色薪酬制度在發展階段和擴張階段進行了較大創新，對其戰略目標的實現起到巨大支持作用。

關鍵詞：企業生命周期；海底撈；薪酬設計

一、引言

在現代企業中，人力資源的開發和管理在組織發展中扮演著重要角色，而員工薪酬管理無疑是其中的核心要素。薪酬問題于企業和員工而言，都是最敏感且關鍵的話題。有些企業在設計薪酬體系時，過于沉迷細節，糾結薪酬構成、水平差異等具體問題，難以達成共識。實際上，薪酬體系僅作為人力資源管理工作中的一項內容，與招聘、培訓等環節一起致力于企業戰略目標的實現，以推動其持續發展與繁榮。因此，在著手設計薪酬體系之前，必須從戰略高度進行深入分析和思考。這樣才能確保設計出的薪酬體系不僅“先進”或“合理”，而且真正適合本企業實際情況。在這個過程中，企業所處的生命周期階段是一項至關重要的戰略考量因素，不容忽視。企業在不同的生命周期階段面臨不同的機遇與挑戰，對薪酬體系的需求和要求也會有所不同。因此，在薪酬設計之前，須全面考慮企業的生命周期，以確保薪酬體系與企業的發展階段相協調，為企業的可持續發展提供有力支持。

二、理論分析及文獻回顧

歐美發達國家率先研究企業生命周期。這一領域研究自誕生以來，焦點逐漸從生命周期存在性的探討轉向階段劃分。依據企業經營、組織特征的理論逐漸興起，將企業視為具有生命體特性的組織。1995年，學者陳佳貴將日本學者藤芳誠一教授主張的蛻變理論引入企業生命周期理論，將企業的生命周期細分為六個階段。錢海章（1999）等將生命周期與融資戰略相結合，分析高新技術企業風險與融資需求。譚力文（2001）和蘇琦（2004）等探討了不同類型企業生命周期的特征與原因。最新的研究進一步將生命周期與績效、財務、數字化、投資、營銷等方面相聯系，為企業提供全面而深入的發展建議。

薪酬設計屬于人力資源管理的核心環節之一，相關研究常涉及人力資源管理整體。夏克威（2001）提出薪酬設計應遵循職位分析、評價、調查、定位、結構設計和實施修正等步驟。李燕平等（2004）建議將薪酬設計上升至企業戰略層面，考慮環境、文化和戰略等因素。姚德超（2009）認為薪酬設計需遵循“權變”“公平”“制度”和“整體”等核心理念。戴治勇（2014）發現法治和信任影響薪酬結構中績效獎勵的使用。譚英賢等（2017）探討了薪酬設計對管理者冒險動機的影響。

林筠等（2002）指出不同發展階段的企業應有不同的薪酬戰略，初創期難提供競爭力薪酬，成熟期則可能設計更有競爭力的薪酬。他們反對盲目追求薪酬設計的“科學性、先進性”，強調需結合企業發展階段。辛浩力（2002）、王軍（2004）也持類似觀點，認為不同生命周期階段的企業需要適應其戰略條件的薪酬系統。戴書松等（2018）的實證研究顯示，管理層薪酬攀比心理與盈余管理程度相關，且受企業生命周期影響。梁上坤等（2019）的研究表明，組織內部薪酬差距對公司價值的提升作用在成長階段相對較強，隨著生命周期推移逐漸減弱。

本文將企業生命周期和薪酬設計的概念，以及學者們基于企業生命周期視角下的薪酬設計研究現狀等做了簡要的文獻整理，對當前企業生命周期視角下的薪酬設計的研究深度與廣度有了大致了解。與此同時，也發現運用案例分析法進行分析的文獻較少，故本文以海底撈為案例來展開研究，進一步探析在其發展的不同階段所采取的薪酬設計方案，進而為其他企業提出參考建議。

三、研究設計與方法

1.方法選取

本文采用案例研究法。案例研究是探尋管理實踐新現象的有力工具，通過深入挖掘和追蹤這些現象，能夠構建并驗證相關理論。此外，這種方法對解答“為什么”和“如何”這類具體問題尤為有效，提供了深入理解管理實踐的獨特視角。本文旨在探討企業如何選擇最適合自身發展階段的薪酬設計方案，該研究問題屬于回答“如何”問題的范疇，適宜采用探索性案例研究方法。

2.研究案例選擇與企業簡介

出于數據的可獲得性、案例的代表性等原則，研究選取海底撈餐飲股份有限公司（以下簡稱“海底撈”）作為研究對象。

海底撈最為人熟知的是其特色的服務與創新性的人力資源管理策略，作為我國本土餐飲業的典型代表企業，以川味火鍋為主打，同時融入各地火鍋特色，海底撈的創新型火鍋餐飲模式深受消費者喜愛。自1994年創立至今近30年時間里，已躋身國際知名餐飲企業之列。2018年5月17日，海底撈向港交所遞交了上市申請，并于當年9月26日正式在香港公開上市，展示了其強大的擴張能力和市場潛力。根據海底撈官網的最新數據，截至2023年6月30日，海底撈在中國大陸地區擁有1360家餐廳，港澳臺地區有22家，整個大中華區共服務顧客超過1.75億人次，顯示了其強大的市場影響力和顧客基礎。

3.信息收集

本文采用的資料主要從以下幾種渠道獲得：（1）知網數據庫中以“海底撈”“企業生命周期”和“薪酬設計”等為關鍵詞進行檢索所得的相關文獻；（2）各大權威新聞網站中關于海底撈的主要報道；（3）企業領導進行訪談與公開講話時網絡上的文字資料；（4）企業官網。

四、案例分析

根據海底撈的發展特點，本文將海底撈目前的發展階段分為初創階段、發展階段、擴張階段和加速擴張階段。

1.初創階段（1994—1998年）的薪酬制度

在海底撈的初創階段，創始人張勇秉持“視員工如家人”的理念。他深知員工對組織成長的重要性，因此，激勵和鼓舞人心的薪酬制度在這個階段開始萌芽。海底撈決定實行領先的薪酬戰略，確保其員工收入整體高出行業平均薪資水平的10%～20%。薪酬結構由固定工資和獎金組成，旨在全面激勵員工。

某年春節前夕，張勇注意到員工們私下議論紛紛，猜測他們可能在討論春節后不再返回工作。為了挽留員工，張勇親自購買了一批年貨作為節日禮物送給他們。這一舉動深深打動了員工們，春節過后，原本9人的團隊中有8人選擇繼續留在海底撈工作。

2.發展階段（1999—2005年）的薪酬制度

在海底撈的發展階段，其薪酬制度經歷了顯著的變革。除構建起“師徒制”的員工培養模式外，還實施了輪崗式的職業發展路徑，確保員工在薪酬和福利等方面得到公平對待。為了晉升，員工需要通過輪崗掌握多種技能，并獲得各崗位的“合格證”。除個別崗位，如工程師，所有員工要晉升，都必須在其他崗位輪崗。此階段的薪酬與福利制度特點如下：

引入寬帶薪酬制度。員工可以通過三條晉升路線提升基本工資，即使不升職，通過努力工作獲得較高級別，也能提高基本工資。這一制度為普通員工提供了參與先進、標兵、勞模、功勛員工評比的機會，而領班及以上職位則被排除在外，從而確保了低崗位員工有機會獲得高薪。例如，表現出色的收銀員可以獲得比客戶經理更高的基本工資。此外，所有崗位除去基本工資，還有浮動工資和獎金以激勵良好表現。

實施“員工獎勵計劃”。自2003年7月起，為優秀員工配股，西安東五路店成為首個試點分店。根據員工級別，一級及以上員工有資格獲得高達3.5%的純利潤紅利。并于2005年3月，推出了第二期“員工獎勵計劃”，在鄭州的三家分店為表現卓越的員工分配了公司股份。此外，海底撈還做出了另一個重大決定，即每開設的第三家分店都將被指定為員工獎勵計劃店，旨在進一步激勵員工并表彰辛勤工作和卓越貢獻。

推行員工宿舍家庭式管理模式。員工和管理層一起居住在統一的宿舍，宿舍是正式小區或公寓，配有空調、電視及電腦等家具，且步行20分鐘內可到達工作地點。宿舍還配有專門的管理及保潔服務，員工的工作服以及被罩等物品均統一清洗。若員工生病，宿舍管理員要陪同看病并提供日常照顧。

3.擴張階段（2006—2016年）的薪酬制度

2007年，海底撈推出了新的拓店機制。根據門店評級考核，所有達到A級標準的門店都具備拓展新店的資格。若一個門店成功培養出兩套團隊，一般是老員工前往新門店工作，而新的管理團隊則接手原有門店。若新開的門店評級達到B級，原門店的店長將會獲得獎勵。店長的拓店數量越多，所獲得的獎勵也相應增加。這種機制旨在通過提供獎金和晉升機會，鼓勵店長積極培養后備團隊以拓展新門店。

為支持企業的持續擴張戰略，海底撈需要不斷培養更多合格的店長。在培養新店長方面，老店長擁有寶貴的經驗和發言權。然而，為了解決“教會徒弟，餓死師父”的傳統困境，公司實施了一種基于“利他主義”理念的利潤分享機制。根據這一機制，A級門店店長具備成為師父的資格，并自主選擇徒弟，公司支持這種自主選擇，但會對“家族”的人數進行限制，控制在5～12人。由教練組負責徒弟的認證資格考試，合格的徒弟則為預備店長。師父的工資包括基本工資和浮動工資兩部分。浮動工資是利潤分享的范疇，店長有權選擇兩種方案中較高的一種作為自己的收益：一是基于自身餐廳利潤的2.8%進行分配；二是依據特定公式進行計算，該公式包括自身餐廳利潤的0.4%，加上徒弟餐廳利潤的3.1%，以及徒孫餐廳利潤的1.5%。公司總利潤的5%將作為店長層級的獎勵基金。以上的制度激勵著師父們積極傳授經驗，進而助力門店業績提升。

4.加速擴張階段（2017年至今）的薪酬制度

經過多年的經驗總結，海底撈在人力資源的管理方面基本達到了成熟。其間出臺了很多創新性的薪酬制度，為很多企業提供了新思路。此外，在加速擴張階段，海底撈依舊取消固定工資制度，采取計件工資制度。這個階段制度的創新性不明顯，主要原因可能是之前的制度依舊適用于現階段，但海底撈依舊在不斷探索，設計適合其發展速度與目標的薪酬體系。

五、結論與展望

通過對海底撈創立至今的薪酬制度梳理，可以發現為了達到“選人、用人、育人、留人”的人力資源戰略目標，海底撈的薪酬體系一直在不斷改進，但一直秉承“以人為本”的薪酬福利設計思路。在發展階段和擴張階段海底撈的薪酬制度變動最大，這也進一步說明了不同階段要實現不同的企業目標，就要有不同的薪酬制度，因為目標的實現必須依賴企業的員工，因此薪酬設計是保證企業持續發展的重要內容之一。不同行業之間存在很大差別，海底撈代表著我國本土餐飲企業，其他行業的薪酬設計也值得進一步探究，因此在今后的研究中應當更加注重對其他行業薪酬設計的研究。

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