H集團財務共享中心建設存在的問題與對策

摘 要：隨著數字經濟的到來，大數據、云計算等信息技術不斷更新迭代，沖擊著傳統的財務管理模式，財務共享中心成為企業財務管理轉型和變革的重要抓手，很多大型集團或跨國公司通過建立財務共享中心提升了財務運營效率，降低了財務運作成本和運營風險，集中管控能力增強。但運行中也顯現了一些亟待解決的問題。本文以H集團財務共享中心的運營案例，通過分析其實施現狀，剖析財務共享中心建設中的問題，討論在大數據時代下如何利用信息化技術手段破除財務共享中心發展難題，以期推動集團財務共享中心高質量發展。

關鍵詞：財務共享中心；轉型升級；智能財務

一、引言

財務共享服務中心（簡稱FSSC）是指以標準化為理論基礎，利用標準化、信息化、集中化手段，將分散式管理形式變為集中式，通過對集團公司、跨國公司財務業務進行分割，各業務板塊執行標準化、流程化處理模式，最終來實現信息共享、管理共享、人員共享、運營共享的高效財務管理和財務報告管理模式。

國內H集團為全球500強之一，業務遍布國內外。2019年開始打造共享中心，目前在全國范圍內已成立五個分中心，主要負責處理核算及報表業務，實際運行中根據實際情況將業務分割為總賬及報表業務部、資產成本業務部、應收業務部、應付業務部、費用報銷業務部和資金業務部。另外，配合成立運營管理部管理運營事務，成立綜合管理部負責黨建及后勤等管理工作。H集團打造共享中心的目的為促進集團公司轉型升級，在數智時代，通過信息系統和云端處理技術等提高財務會計質量，提升財務管理水平，精準實現集團公司財務戰略目標。

二、H集團財務共享中心建設取得的成效

共享中心上線后，梳理財務與業務流程，以標準化財務規范為準繩，以極致標準化為理念，最大化保證標準落地執行，幫助集團走向財務管理的現代化、網絡化和共享化之路，使集團財務管理產生規模效應，明顯降低了公司財務管理基礎成本，有力推動了集團財務的精益化管理水平。

1.人力資源利用效率提升

財務共享中心成立后，大量解放集團屬地公司財務工作，屬地單位財務人員數量減少，從繁重重復的基礎財務核算工作中抽身，重心轉向內部預算管理及財務分析等更高層次的財務管理工作中，有效推動財務管理轉型升級。全流程業務的梳理和分解，使復雜的財務工作簡單化、步驟化，大大降低員工工作壓力和工作強度，只需少量人員就可完成大部分核算業務，并能同時服務于多家公司或多個核算主體，集中辦公有效減少了人力資源浪費情況。財務人員處理多家公司財務工作，業務面拓寬，能接觸到不同服務單位差異化和多元化的前端業務。

2.標準規范推動中心作用凸顯

上線財務共享之后，H集團以極致標準化為理念，充分運用境內上線成功經驗，建立全球標準規范體系，成為首家穿透核算業務在境外實施財務共享的中央企業。以集團財務規范為統一標準，差異化處理方式減少，錯誤的業務會被直接退回，不合規、有瑕疵、附件支持力度不夠的業務將會被糾正，統一規范和規整，提高了財務核算的規范性和透明度，極大降低了任意調節會計利潤以達到粉飾報表等目的，保證了集團內部財務數據的準確性、透明度和科學性，增強了財務監督力度和監管效率。

3.信息共享程度提高

財務共享中心對大量分散、重復的財務工作集中整合處理，減少了上線前集團內財務信息不對稱的狀況，會計信息透明度大大增強，實現了整個集團在資源、信息與服務上的共享。財務資料收集速度變快，集團內各層級間信息流動性加快，“橫向到邊，縱向到底”的管控變得更加容易，對財務工作流程控制力度增強。另外，通過影像系統掃描技術，使發票流轉、數據資料及電子附件異地上傳、線上共享完全變為現實，資料流轉減少，原始附件安全性提高，且集團內關聯交易業務可以實現“一提單、兩做賬”的效果，減少資料的重復上傳，交易雙方入賬時間差縮短，最大限度實現影像資料的復用、共用，極大提升關聯交易對賬效率。

4.工作效率和資金使用效率整合優化

應收、應付業務、資金業務、費用報銷業務、總賬業務等明確的分割和流程再造，整合掉了不必要的非增值環節，加快了數據處理速度，重復性、標準化的操作流程極大降低了工作失誤率，使產出更加高效，推動財務管理向精細化方向發展。H集團采用了財務公司管理資金池模式，采用收支兩條線，資金系統的上線為共享中心運營打下了資金收支通道，資金池的使用，將集團內各層級單位的閑散資金集中起來，統籌安排使用，極大提高了集團資金使用效率，盤活閑置資金，集團內單位資金融通變得更加快捷有效，降低了集團整體資金管控成本和資金使用成本。

5.利用財務機器人等RPA手段，極大提高自動化率

隨著新興數字技術的蓬勃發展和廣泛滲透，數字經濟已成為經濟新的增長點。伴隨著集團新業務領域的拓展，股權結構會更加復雜，財務數據工作量將會成倍激增，傳統手工制證的方式早難以滿足核算需求。利用云計算、互聯網、財務機器人等較先進的科學技術構建的財務共享中心，極大提高了資金支付、費用報銷等環節的財務核算壓力；報表方案自動化率能達到99%，由表及賬、由賬到表，每個數據都可實現數據穿透，財務信息透明度大大增強，財務報告數據準確性、真實性和完整性增強，智能財務為自動化率提升提供了技術支撐。H集團從2022年上線了集商旅票務、網絡信息共享為一體的綜合性服務平臺——商旅平臺，員工線上進行出差申請、預訂車票酒店、報銷差旅、商戶費用結算等環節，無須墊付任何費用即可完成出差任務和費用報銷全流程業務，實現了差旅全流程閉環合規管控。

三、H集團財務共享中心建設中存在的問題

1.內控風險凸顯

屬地共享職責劃分不清風險。目前，在業務核算、影像附件要求等業務具體層面的標準統一，但是在財務報表信息披露、財務指標和績效考核等標準落地和職責劃分尚處摸索階段，雙方站位和立場不同，導致在責任交叉事項中的矛盾較尖銳。集團內公司之間財務管理水平的差異以及業務處理水平標準不同，導致集團管控風險增加，對新業務、棘手業務，雙方內控流程是否完備、是否經合理審批以及責任劃分顯得尤為重要。

2.運營系統設計和實操流程相分離

財務共享系統的設計流程在前，實際操作步驟滯后。頂層設計和落地執行存在較長的時間差，導致在設計前端可能存在考慮問題不全面的問題。實際操作和流程設計存在偏差，更改難度較大。因業務實時變化，業務環境和財稅政策變化調整較快，也存在系統設計難以滿足實際需求或精細程度有所欠缺。實際運行中發現問題后，反饋路徑和時限較長，調整敏感度低，優化方案落地執行較慢，運營系統發版與財務規范更新優化的協同性不夠，運營系統存在一些淤堵環節，制單環節精細化程度不夠，導致人為失誤占比較大。

3.業財一體面臨困境

共享中心從組織架構和管理結構上都獨立于屬地單位，不同崗位員工職責不同，往往對所負責業務范圍熟悉，對其他分子公司業務了解很少，業務結合能力較差。與屬地單位業務部門人員面對面交流可能性幾乎為零，難以保證數據的真實性和準確性，進一步降低業財融合難度。此外輪崗范圍有限，難以把控屬地業務最新變化，審核答疑及指導業務能力嚴重不足。隨著集團財務管理職能的改變，財務數據類型也逐漸多元化，如會計數據、指標分析和預算數據等多元化數據維度，但是目前財務共享中心在數據分析方面尚處基礎階段，業財脫離程度較為嚴重。

4.人才隊伍建設有待加強

財務人員流水線式工作模式，工作變動性小，重復性高，長期提供低價值工作會嚴重降低財務人員的創造力和全方位財務能力的提高。同質化工作容易讓員工產生職業倦怠感，成就感低，工作無挑戰性導致喪失工作熱情，無法深入研究深層決策，邏輯能力和靈活變通能力下降，最終導致工作質量降低，久而久之形成惡性循環。目前，H集團共享中心大部分員工來自財務專業，對計算機技術等現代化技術掌握不多，計算機應用水平較低，財務人員綜合能力難以滿足目前“大智移云”等新一代數字技術下共享中心數字化轉型趨勢的要求。

5.安全性風險不斷面臨挑戰

共享運行模式下，財務信息開放性較強，信息共享性增強，但同時也影響了核算信息的安全性，對網絡安全、軟件安全要求較高，數據的保存、傳輸過程需要進行數據加密處理，否則有改動和刪減風險，影響核算信息的真實性。且目前網絡安全涉及面廣，軟件、網站、郵件、存儲介質都有可能成為被攻擊的對象，一旦泄密，也會造成不可估量的后果。

6.智能化水平尚在起步階段

數字經濟背景下，數據資產將成為新的生產要素和重要資產。目前，集團共享中心的自動化水平尚處較低層次，距離智能財務還有很大距離。核算自動化水平、報表自動化率尚處較低水平，人工仍占據比較重要的工作時長和比重，出錯率較高，自動化和生產經營結合尚不夠，對RPA的探索較多，但尚處于調查研究階段，針對內部場景挖潛不深，很多數據課題難以真正落地為集團經營管理增效，智能化、高效化的技術利用能力較弱。

四、智能時代下財務共享中心管理提升策略

智能時代下，財務工作虛擬性增強，隨著數字技術的應用，財務共享中心需要的人力也將越來越少，傳統的核算型財務共享中心將會被逐漸淘汰。財務共享平臺對整個集團的內控體系、管理水平要求變高，管理透明化發展已成為必然要求，原來傳統的職能定位也急需改變，運行系統和人才隊伍都要跟上，在大數據時代，信息安全隱患也要納入重點工作范疇，才能讓共享中心在智能時代不斷自我迭代升級，持續釋放財務生產力和創造力。

1.內控體系規范化

財務共享體系不單只是一個會計核算體系，而是一套從業務到制度、到流程、到內控、到會計的一整套財務管理系統。建議成立合規與風險管理部門，完善“屬地—共享”端到端的風險識別、評估、應對流程，建立風險清單和應對策略。以核算端倒逼業務和內控制度體系的反推效能，進行全流程內部控制和重點規范關鍵環節，健全完善制度體系，整合優化財務管理數據，保障內控制度落地執行。

2.職能定位需要調整

目前，H集團財務共享中心職能定位較為復雜，在架構上與集團財務管理部屬并列關系，但是實質上，集團財務資金部仍然主導整個集團的財務資金活動，財務共享中心目前仍處在會計核算和報表出具的操作環節，在財務分析、決策、監督與控制職能的發揮上尚處邊緣地帶，未來需要將一部分總部職能更多地向共享中心傾斜，由混合型向分權型轉變，在提高自身運營質量前提下，明確內部管理層次，將管理措施輻射給各成員單位，這樣在處理屬地公司業務時候能有更大的權威性和指導性，最終輔助集團財務戰略和發展戰略，發揮財務職能最大化。

3.運營系統持續優化

財務共享要建立動態流程優化改進制度，持續優化運營管理體系，尤其是注意收集一線實操人員提出的意見，特別是在流程設計上，除了要整合精簡同類業務場景外，也要注意業務場景的多樣性，使能滿足不同集團內單位的個性化業務需求和新拓展業務需求，如海外業務標準流程梳理，完善全球核算標準體系。財務共享中心不是完全后端服務中心，更應該以市場需求為導向為企業提供針對性服務，從而助力實現企業戰略目標。完善運營專線工作體系，及時收集和解決運營問題，提升用戶滿意度。

4.人員管理科學化

提高選拔門檻、提升員工素質，加強財務人員專業化的培訓。針對員工實際情況制定完善、科學的專業能力管理培訓方案，實現員工能力跨越和升級，除掌握扎實的專業理論外，還需要縝密的邏輯思維和組織協調能力。定期輪崗熟悉不同崗位職務，特別是針對基礎核算類崗位員工和對財務專業和管理支持類員工，要建立不同的培養方式，采用屬地交流等形式學習前端業務，樹立業財融合理念，逐漸實現基層向中高層的晉升。完善績效評估制度，以客戶為導向，制定共享目標，明確考核指標，將客戶滿意度、單據處理時效、一次性通過率等指標納入，從而為客戶提供更好的服務，發揮績效評估效能。

5.防范信息安全

在大數據時代，共享中心一定要建立在安全穩定的信息系統之上。首先，用戶認證要控制在系統登錄、業務流程、表單流轉的全過程，特別是數據傳輸過程的信息安全。建立網絡安全制度，堅定執行、連續動態監測網絡安全，可進行日常提醒；其次，要完善數據加密系統，目前H集團以創新驅動為戰略，成功發布“一云一碼一屏一人”的數智產品和服務，在系統登錄方面做了周密設置，嚴禁弱口令，要求全員安裝終端安全管理客戶端、保密軟件、天擎殺毒軟件等，以嚴格防范社會攻擊。

6.打開內外雙向溝通渠道

對內拓寬共享中心內部門之間、各上下層級溝通渠道，否則會極大影響運營質量，增加溝通成本和管理成本。H集團目前嘗試在共享中心建立客戶服務經理制度，以客戶經理為窗口為內部屬地單位提供專業的業務解答和建議，做財務決策支持者、公司戰略實踐者和監督者，提高服務滿意度，客戶經理制度還有助于積累信息數據和案例資料，為共享中心由服務內部單位向服務外部單位轉變創造知識儲備。

7.財務共享智能化

數據和算法的結合帶來決策革命，數據已成為新的生產要素和重要的企業資產。算法、算力的提升和云計算等技術，有效解決數據的處理、加工和移位等產生的海量數據的收集、存儲、計算和分析問題。利用大數據、云計算等先進手段、RPA、OCR等數字技術實現數據采集自動化，以VBA、Python、SQL 等手段實現數據高效自動處理和快速分類，以帆軟、人機交互等平臺，實現數據結果直觀展現等可視化，目前財務機器人已經協助財務人員處理大量記賬憑證，未來需要利用智能化手段，通過搭建數字中臺，在數據分析展示、穿透查詢等方面進行開發和鉆研，實現財務生態全面數字化。

五、結語

本文以H集團財務共享中心實施后問題入手，從共享中心概念出發，闡述了H集團財務共享中心發展現狀，上線后H集團以極致標準化為理念，在人力資源利用效率、標準化水平、自動化率等方面獲得明顯提升。但跟大多數單位一樣，H集團的共享中心現在處于建設期到運營期的過渡階段，在數字經濟時代背景下不斷面臨轉型升級考驗，在內控落地、運營質量、業財融合、人才隊伍安全性風險及智能化水平等方面都面臨問題。本文通過分析問題，據此提出了對策建議，以期加快數字化轉型步伐，走出數智時代下新的財務共享發展之路，為未來集團數字轉型升級及高質量發展共享財務力量。

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