信息化背景下中小企業運營中的財務風控模式探析

摘 要：文章在背景介紹的基礎上，以網絡化分工為背景提出了：需重點關注中小企業在銷售領域中的財務風險問題。在銷售領域，中小企業所面臨的財務風險可歸因于：產品墊支所致、供應鏈再造所致、市場環境變化所致、運營成本控制所致。由此，在信息化背景下開展財務風控的思路包括：在運營中實施客戶分類管理、制定精細化的運營戰略目標、順應數字經濟特征開展運營、在財務內控中引入市場原則。基于以上思路，最后提出了以下財務風控模式：以客戶分類管理實施財務風控、以鎖定戰略目標實施財務風控、以資產采購管理實施財務風控、以創新財務內控手段實施財務風控。

關鍵詞：中小企業；信息化；財務風控；模式

在數字經濟時代，中小企業需充分利用信息化技術以防范自身的財務風險。從中小企業運營流程出發，財務風險分別存在于企業的預算編制、預算執行、資金效益評價等三個階段。具體而言，預算編制存在的不足，將對中小企業帶來系統性財務風險；預算執行存在的不足，將會疊加預算編制風險，對中小企業產生不可逆的資金錯配風險；資金效益評價存在的不足，會弱化財務風控的主體責任，使中小企業全員參與財務風控的要求無法落實。在信息化背景下，中小企業需充分挖掘財務信息化平臺、ERP系統的功能優勢，以及在全員范圍內建立基于財務風控需要的線上信息交互模式，這樣才能提高中小企業的財務風控力度。本文將聚焦生產類中小企業在流通領域的財務風控問題，提出相應的解決思路。

一、背景介紹

由國家社科基金重點項目“中小企業網絡化成長中的關系沖突與進化問題研究”顯示：當前，企業間合作網絡在中小企業發展中的重要作用日益凸顯。中小企業的成長不僅依賴于企業自身的發展能力，很大程度上還受企業間關系網絡的影響。因為中小企業戰略網絡成員間的網絡關系，往往還決定著成員企業獲取資源的數量和質量，以及企業的成長能力，從而影響企業的網絡化成長進程。因此，構建高效率、高效力的合作關系網絡，是中小企業構建良好的關系資本，促進異質性資源整合，并謀求發展的重要戰略途徑之一。在中小企業網絡化成長中，隨著合作關系數量增長，網絡關系也會隨之復雜化，不可避免會發生一些利益糾紛與矛盾沖突，爆發出內部管理問題，并由此誘發潛在的財務風險。

根據以上研究可知：第一，在數字經濟時代諸多中小企業的運營形態發生著深刻變化，即更多以參與網絡化分工方式實施運營管理，這導致了中小企業面臨的財務風險已不僅僅為自身原因所致，而需從整個網絡價值鏈條運維中尋找問題根源。第二，中小企業開展財務風控不僅為自身的高質量發展提供了保障，也在網絡化分工體系中維護了戰略合作商的運營安全。第三，基于目前的業態發展趨勢，中小企業需加強合約管理規制自身財務風險，這也契合了我國社會主義市場經濟體制運轉的內在要求。

中小企業面臨的流通領域包括兩部分，即物資采購領域、產品銷售領域。從中小企業目前所參與的網絡化分工內容來看，主要在產品銷售領域發揮著自身的比較優勢，而該領域也是多數中小企業的財務風險發生領域。該領域發生的財務風險，不僅取決于產品的市場份額、外部商業環境、產品定價等因素，還與中小企業的資金管理質量密切相關。針對中小企業在網絡化分工中所處的市場地位，其財務風控的重點應放置在運營資金的管理范疇，這樣才能以不變應萬變實現自己的高質量發展目標。下文將立足渠道商視角，具體分析中小企業運營中財務風險的產生原因。

二、中小企業運營中財務風險產生的原因分析

具體而言，可將中小企業運營中財務風險的產生原因分析如下：

1.因產品墊支所致

在網絡化分工中，中小企業在為網絡中核心企業提供銷售渠道支持時，往往需前期墊支開展運營活動。此時，便極易產生財務風險。具體而言：第一，墊支會占用中小企業的流動資金資源，這會對企業的流動資金周轉產生安全隱患；第二，中小企業在墊支為核心企業提供銷售渠道支持后，又會因核心企業的回款效率使中小企業面臨財務風險。從中小企業在網絡化分工中的市場地位來看，在面對核心企業的回款安排時更多只能等待。

2.因供應鏈再造所致

從網絡化分工形態中衍生出了供應鏈競爭格局，即當前核心企業之間的競爭已演變為供應鏈之間的競爭。面對核心企業供應鏈再造的需求，中小企業需為此匹配新的銷售渠道支持方案，這增大了中小企業的渠道開發成本，以及沉沒成本。具體而言：第一，因新渠道開發所發生的成本，本質上是對中小企業流動資金資源的消耗，這自然會產生財務風險隱患；第二，因原有銷售渠道被壓縮或棄用，會降低中小企業專用性資源的配置績效，進而間接導致財務風險。

3.因市場環境變化所致

市場環境主要由“經濟環境”和“技術環境”構成，且這兩類環境又形成了一種耦合關聯關系。因市場環境變化會使中小企業產生財務風險，具體而言：第一，因經濟環境變化，會增大中小企業在產品銷售渠道支持上的難度，這在價值層面則會反映為增加自身流動資金的消耗量，進而帶來財務風險隱患；第二，因技術環境變化，促使中小企業需改變原有渠道支持方案，如將渠道向線上延伸，這會增大自身的專用性資產投資規模，而產生財務風險隱患。

4.因運營成本控制所致

以上三個方面的成因可看作為導致財務風險產生的外因，而因運營成本控制所致的則可看作為內因。在中小企業全面預算管理出發，運營成本控制失當可反映為：第一，在多項目渠道支持時，未能建立合理的資金投入結構；第二，在面對渠道支持后的回款問題時，未能建立可控的資金管理預案；第三，未能認真落實業財融合要求。

三、信息化背景下開展財務風控的思路

正如上文所指出的那樣，中小企業需重點從苦練內功入手，在信息化背景下，以強化財務內控力度實現財務風控目標。具體財務風控思路如下所述：

1.在運營中實施客戶分類管理

在網絡化分工中，中小企業固然無法改變現有的市場地位，但其在運營中可對客戶（核心企業）實施分類管理，以增大墊資后的產出投入比，這本身就起到了財務風控的作用。在信息化背景下，中小企業可利用大數據分析技術測評各類客戶對自身帶來的利潤貢獻度，以及年度內各類客戶與自己合作的頻率，從中篩選出優質客戶和普通客戶。對優質客戶，可增大墊資幅度和回款周期容忍度；對普通客戶，則嚴格按照標準化合作流程執行。

2.制訂精細化的運營戰略目標

中小企業唯有走出一條專精尖的道路，才能為財務風控提供運營保障。因此，中小企業需制定精細化的運營戰略目標。在信息化背景下：第一，中小企業可根據自身戰略目標，將財務信息化平臺與ERP系統對接，選擇更符合自身財務內控要求的項目，這樣就能防止因資金錯配帶來的財務風險；第二，銷售渠道構成了本文所指中小企業的專用性資產，企業基于ERP系統可優化渠道資源調配，間接防止財務風險出現。

3.順應數字經濟特征開展運營

目前，技術因素構成了促使市場環境變化的重要外生變量，這意味著：中小企業不可避免的需引入具有數字化、信息化功能的專用性資產。在信息化背景下：第一，中小企業可基于網絡資源探尋同業的數字化水平，為自身的數字化轉型提供方向，進而可防止因資金錯配所導致的財務風險；第二，中小企業通過對ERP系統的運維反饋，可從解決當前的運營短板出發，規劃專用性資產引進方案，進而防止因資金使用效益低下帶來的財務風險。

4.在財務內控中引入市場原則

中小企業的組織結構一般具有扁平化的特點，這使項目組在資金使用上具有更大的權限。為了有效控制運營成本，可在中小企業的財務內控中引入市場原則。在信息化背景下：第一，“項目組提交資金申請—上級主管審批—財務部門撥付”這一流程完全在線上進行，并在區塊鏈思維下完成信息共享；第二，項目組以借入資金的方式獲得項目運營經費，并按合約向財務部門還本付息，這些所有的資金往來都需得到財務信息系統的監管。

四、中小企業運營中的財務風控模式構建

根據以上思路，中小企業運營中的財務風控模式可構建如下：

1.以客戶分類管理實施財務風控

為了使大數據分析能幫助中小企業對客戶群體識別，首先需建立客戶識別標準。著眼網絡化分工現狀，筆者建議可將：客戶年度利潤貢獻度、與客戶年度交易次數、客戶與銷售渠道黏合度、客戶回款周期等作為客戶識別標準。然后，中小企業需將客戶群體的信息按分類標準進行歸類，并對各分類標準賦予具體分值。例如，以10分作為滿分，可賦予客戶年度利潤貢獻度2分、與客戶年度交易次數2分、客戶與銷售渠道黏合度3分、客戶回款周期3分。中小企業根據自己的財務風控要求，對目標客戶進行畫像，即根據以上客戶識別標準的分值，提出優質客戶所需滿足的量化指標。例如，中小企業面臨流動資金周轉壓力可要求：客戶回款周期3分，其他指標分值不做滿分要求。再例如，中小企業面臨銷售渠道拓展壓力，可要求：客戶與銷售渠道黏合度3分，其他指標分值不做滿分要求。最后，在大數據分析技術的幫助下，中小企業便能對現有的客戶群體進行分類，并增強了流動資金的合理配置程度。

2.以鎖定戰略目標實施財務風控

在網絡化分工中，中小企業需明確自己的運營戰略目標，且需細化年度運營的預算管理目標，才能規避因盲目跟隨核心企業帶來的財務風險。筆者建議，中小企業可根據去年的年度實際預算支出作為基數，結合當前市場環境賦予一定的系數。例如，去年實際預算支出為100，賦予系數0.1，那么今年的計劃預算支出可為110。中小企業今年的計劃預算支出具有相對剛性，作為約束條件，為企業在財務信息化平臺中進行資金監管提供了量化標準，并對借助ERP系統所開展的項目資源配置提供了成本控制目標。在上述信息化背景下，中小企業可在財務信息平臺和ERP系統的支撐下，對客戶訂單反映的運營信息進行風險研判，若該訂單滿足中小企業的財務風控標準，則可以接單；若該訂單已超出自身財務風控要求，則可拒絕接單。這樣一來，就能在降低客戶逆向選擇風險的情況，提高中小企業的財務風控能力。與上文所提到的客戶分類管理相聯系，中小企業也采取部分業務外包的形式為優質客戶提供渠道支持，不僅能降低自身的流動資金周轉壓力，也能維護客戶關系。

3.以資產采購管理實施財務風控

如上文所述，中小企業在運營中，需契合數字經濟時代下的技術經濟要求，所以需在戰略層面購置專用性資產。為了防止出現財務風險，筆者建議應以資產采購管理實施財務風控。具體而言：第一，在資產采購中需滿足業財融合原則，且資產采購進度可適度超越現有業務發展速度；第二，中小企業需從ERP系統運維中，探尋影響中小企業提質增效的因素，并對其進行重要性排序；第三，中小企業應用滾動計劃法，首先確立年度專用性資產采購方案，并在年度計劃預算支出的約束下，權衡專用性資產的采購規模。其次從中小企業的全面預算管理出發，還需落實各業務部門（項目組）負責人的財務風控主體責任，即需為歸口使用的專用性資產運轉績效負責，一旦發現在中小企業現有的運營技術組織環境中存在專用性資產效能冗余，那么提交資產采購申請的部門負責人、上級主管人員等都將面臨經濟和行政懲戒。由此，通過實現資產采購程序規范、主體責任落實的目標，能有效解決財務風控的問題。

4.以創新財務內控手段實施財務風控

已知中小企業的組織結構呈扁平化特征，且項目組擁有較大的資金使用權限。為了支撐項目組業務運營的同時，又能規范資金使用行為，筆者建議：應創新財務內控手段實施財務風控。基于信息化背景，具體方法為：第一，各項目組在企業財務部門設立二級資金賬戶，財務部門借助財務信息化平臺對該賬戶中的資金往來進行監管。第二，各項目組根據業務運營規模、周期向財務部門提交項目預算申請，并在上級主管人員的審批下，由財務部門將項目預算資金劃撥至該項目組的資金賬戶中。第三，項目組在完成業務運營任務后，需第一時間向財務部門還本付息，并按比例提留業務運營利潤以作為部門的績效。第四，對出現項目虧損，或無法履行還本付息要求的項目組，中小企業管理層應在研判項目運維具體情況的基礎上，作出對項目組負責人實施懲戒的結論，或及時砍掉同類項目以規避企業的財務風險。通過實現資產采購程序規范、主體責任落實的目標，能有效解決財務風控的問題。

五、保障措施

1.優化財務決策組織架構

中小企業在財務風控領域存在天然劣勢，所以這里以優化財務決策組織架構作為保障措施之一。筆者建議，在信息化背景下，中小企業可組建線上專家咨詢團隊，以增強企業財務決策的科學性和合理性，進而降低財務風控壓力。專家成員可來自高校、財政系統，以及第三方專業機構，專家咨詢團隊直接對總經理負責。

2.強化財務決策內部治理

在落實上文所提到的財務風控模式時，還需強化財務決策內部治理以落實主體責任。這里的“主體”包括：中小企業財務決策團隊的成員，以及各業務部門及項目組負責人，其中需重點強化業務部門及項目組負責人的主體責任。筆者建議，可將各負責人的全面預算管理績效納入年終個人業績考核中，以調動他們自覺控制部門財務風險的意識。

3.培育財務風控組織文化

在信息化背景下，需以互聯網思維模式引導全員參與財務風控，這需要首先培育財務風控的組織文化。筆者建議，中小企業可針對全體職工開設專題講座，講座的內容包括：有效識別會計憑證真偽、企業報賬和沖賬的規范流程、財經法規知識講解等，這樣能形成財務風控的合力。

六、結語

本文認為，針對中小企業在網絡化分工中所處的市場地位，財務風控的重點應放置在運營資金的管理范疇，這樣才能以不變應萬變實現高質量發展目標。具體而言，為了使大數據分析能幫助中小企業對客戶群體進行識別，首先需建立客戶識別標準。在大數據分析技術的幫助下，中小企業便能對現有的客戶群體分類，并增強了流動資金的合理配置程度。在網絡化分工中，中小企業需明確自己的運營戰略目標，且需細化年度運營的預算管理目標，這樣才能規避因盲目跟隨核心企業帶來的財務風險。為了支撐項目組業務運營，又能規范資金使用行為，應創新財務內控手段實施財務風控。

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