現代企業激勵機制與績效考核探析

摘 要：近年來，我國通過完善法治化市場經濟體制與建設統一大市場，為各行業企業現代化轉型及高質量發展奠定了必要基礎。當前正值中國式現代化改革時期，此類企業應結合市場競爭環境的變化與戰略調整，持續推進高質量的人力資源管理體系建設。文章以此為出發點概述了激勵機制與績效考核的關系，并在剖析現代企業應用激勵機制與績效考核常用方法基礎上，應用“具體問題，具體分析，針對性解決”的方法對其實踐中存在的問題與解決對策進行了具體探討。

關鍵詞：現代企業；激勵機制；績效考核

一、引言

人力資源管理（Human Resource Management，HRM）主要是圍繞企業發展戰略要求對人力資源進行優化配置，包括針對人才的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等。其中，考核與激勵環節直接影響著企業戰略要求的落實。近幾年，我國企業通過實施公司治理、內部控制制度建設等一系列改革，已初步完成了向現代企業的轉型。然而，在現代企業生產經營管理期間，部分企業提出了“996”“007”之類的方案，不僅嚴重違反了《中華人民共和國勞動法》，還給企業人力資源規劃形成了新的阻礙。在這種現狀下，現代企業有必要加強對激勵機制與績效考核的探究，利用現代人力資源管理中的方法為其尋求有利于計劃落地、提質增效、節本增效的應對舉措。

二、激勵機制與績效考核的關系概述

激勵機制與績效考核雖然屬于兩種不同體系，但是在關系層面，二者既有區別，又存在相輔相成、相互影響、不可分割的聯系。從區別方面看，二者的構成要素、實施手段、職能及作用不同。從聯系方面看，二者目標趨于一致，均是為了保障企業處于良好運行狀態。同時，績效考核結果能夠為激勵機制的制定提供科學依據，激勵機制實施后的效果評價又可以反過來輔助績效考核做出相應的調整。現代企業在應用激勵機制、開展績效考核期間，缺乏任何一方都有可能造成人力資源管理結果與預期目標不一致，甚至差距較大的情況。因而，在現代企業中十分重視對二者作用的分析及發揮。

三、現代企業激勵機制與績效考核方法

1.以激勵機制為例

激勵機制是現代企業人力資源管理中的重要手段，主要通過向員工提出前提條件與承諾并進行兌現，一般包括物質激勵與文化激勵兩大類，前一類又分為薪酬激勵、福利激勵、股權收益激勵等，后一類分為榮譽激勵、精神激勵、興趣激勵、職業規劃激勵等。從現代企業的實踐經驗看，在激勵機制制定過程中，會選擇多種激勵聯合應用的方案。例如，傳統企業傾向選擇薪酬激勵、榮譽激勵，并在法定節假日通過組織一些文化活動的方式讓員工展示自身才藝之類的興趣激勵。再如，科技類企業十分注重股權激勵與職業規劃激勵等。實際應用中，受到企業業務范圍、商業模式、運營管理方式的差異，各行業企業會選擇所謂的“最佳組合激勵”方式激勵員工。

2.以績效考核為例

績效考核是現代企業常用常新的一種考核與評價機制，由于績效考核時的分類方式不同，制定的方案也存在差異。例如，在定期考核、不定期考核時，主要是在具體項目或員工日常工作時間內對其開展相應的考核。近幾年，現代企業績效考核中通常會選擇如下方法：（1）實績統計法；（2）調查詢問法；（3）圖尺度評價法；（4）關鍵事件法；（5）評級量表法；（6）行為錨定等級評價法；（7）個體排序法；（8）強制正態分布法；（9）KPI績效考核；（10）360度績效考核；（11）BSC平衡計分卡；（12）目標管理法等。從以往經驗看，企業績效考核中如果選擇了明確的績效考核方法，則會組建配套的績效考核機構、加強宣傳、設置指標體系、確定績效考核周期等，以此保障績效考核方法的有效應用。

四、現代企業激勵機制與績效考核中存在的問題

與傳統企業相比，現代企業治理結構復雜，針對業務、財務、稅務等均設有專門的機構與部門，并配置了專業人才。為充分挖掘人才潛能、激勵員工努力進取，此類企業往往把激勵機制與績效考核結合，制定相應方案。我國企業向現代企業轉型后亟須根據完善的治理結構持續提升人力資源管理水平，并將其落實到具體的激勵機制與績效考核上。下面僅對人力資源管理、激勵機制手段、績效考核方面存在的問題做出具體分析。

1.人力資源管理理念更新慢

我國企業在傳統時期主要采用人事管理辦法進行人力資源管理，進入新時代后經過現代化轉型普遍引進并建立了現代人力資源管理體系。但是，在新市場競爭環境與“三大市場”（金融市場、外匯市場、利率市場）傳導的風險條件下，部分企業為適應競爭和對抗風險，仍將重點放在產業升級優化與內部控制制度建設方面，沒有進一步從創新知識產權、創建風險管理方案的人才主體出發，適時更新人力資源管理理念。例如，在當前中國式現代化改革過程中，部分企業按照高質量發展主題在技術賦能路徑下進行了“并聯式”發展，推進了產業化、數字化、生態化等方面的資源融合，較好地實施了產業升級優化，然而在成功轉型后對人力資源的管理相對滯后，沒有根據戰略轉型目標選擇適配的戰略人力資源管理方案。

再如，部分企業片面地認為內部控制制度的完善，既能夠對抗來自外部市場傳導的風險，也可以化解內部管理中時常發生的風險，將重點集中在該方面。事實上，內部控制作為一種應對外部風險、內部風險的制度，需要將內部控制手段落實到具體的部門及工作崗位，通過對實踐主體的規范、監督及引導等，才能更好地輔助企業實現對抗風險的目的。深入一步看，當現代企業內部控制制度完善期間，未應用較新的人力資源管理理念，在激勵機制與績效考核上做出相應調整，會造成激勵機制與績效考核不完善。此時，兩者的獨立作用與協同效應會受到一定程度的限制，實施企業很難通過輔助自身既完成戰略目標的分層解析，又在分層目標下有效優化人力資源。因而，在這種現狀下，需要緊扣市場競爭與市場風險的變化，持續更新人力資源管理理念并制定相應的管理方案。

2.激勵機制手段較單一

現代企業建立的人力資源管理體系中，始終將激勵機制作為一種管理手段，并結合企業經營業務范圍的變化做出相應調整。然而，部分企業在激勵機制手段的選擇方面不夠科學，缺乏對員工需求動態的識別，如沒有建立員工需求動態識別制度、缺乏對員工工作滿意度的調查等。在這種前提下，企業單方面從企業員工的“趨利”方向選擇增加物質激勵、文化激勵，會產生短期的激勵效果。但是，隨著激勵時間的延長，激勵效果往往會出現下降的情況。追溯導致這種現象的原因發現，根本原因是缺乏對員工需求動態的識別，主要原因則來自崗位輪換中的激勵機制手段不匹配，次要原因是激勵機制組合方案不合理，或對各項激勵機制手段的設置淺嘗輒止，沒有配套措施輔助落實。

例如，現代企業在適應市場方面采用了“相機政策”，根據行業變化實時建立項目、調整業務范圍，此時配置人力資源期間需要對部分人員進行輪崗或換崗。部分企業在實踐過程中，僅考慮項目落地時間、業務經營活動中的人力資源配置需求，側重于按能配崗或者因崗設人，沒有根據配套進行激勵機制調整，容易造成員工參與不積極、工作不賣力等情況。再如，部分企業主要按照物質激勵與文化激勵組合思路設置激勵機制方案。從表面上看，激勵機制手段有所增多，但是在實質上只注重“量”層面的形式多樣化，并沒有給員工真正的實惠，如福利激勵中增加的租房補助中，只為其提供50元到100元，同時又削減了薪酬激勵中的資金額度。如徒增興趣激勵、精神激勵，未能在企業設置相應的活動室、興趣小組，以及相應的培訓措施等，較難由外而內起到有效激勵員工的作用。除此之外，現代企業的員工已經年輕化，“90后”“95后”“00后”均被稱為“新世代”，此類青年群體更加看重實際利益，完全拒絕企業為其“畫大餅”。在這種需求與激勵手段不匹配的現狀下，企業的激勵機制手段單一必然會弱化應用效果。

3.績效考核適配性差

績效考核類似市場經濟中的優勝劣汰機制，作用巨大，通過對員工的考核與評價，能夠輔助企業在內部形成良性競爭環境。國內企業進行現代化轉型有利于自身的生存與可持續發展，此時建立適配性較高的績效考核體系可為其提供推動力，反之則會產生阻礙作用。事實上，部分企業轉型后仍沿用360度績效考核與KPI績效考核法，不注重借助內部考核建立競爭環境，輔助員工樹立競爭意識與產生危機感的作用。反而利用兩種績效考核方法的聯合方案，進一步細化了績效考核中的項目與指標。例如，部分企業在應用上述聯合方案后，將日常工作中的考勤細化到了打卡、電腦開機、上廁所等，既沒有起到預期的績效考核作用，又增加了員工的反感與對抗。再如，部分企業戰略調整后，各個方面均發生了一定變化，績效考核中沒有及時調整考核方法，造成了適配性逐漸弱化與變差的情況等。面對上述問題，現代企業有必要從問題導向出發制定與之匹配的對策。

五、現代企業激勵機制與績效考核對策

1.緊扣市場變化，實施戰略人力資源管理

建議我國企業轉型為現代企業后，一方面緊扣市場變化調整自身的戰略，以此應對新的市場競爭環境與市場傳導風險；另一方面根據戰略定位與目標規定，將人力資源管理理念轉變到戰略導向層面，進而選擇戰略人力資源管理模式并制定相應方案。具體如下：

（1）現代企業對全球市場經濟體制進行深入研討。例如，從深度理論層面，對市場體制、市場價格機制、金融市場等進行專題研究，包括聘請顧問、企業內部學習、管理層小組探討等。再如，在廣度的技術層面，現代企業要參與全球同行業競爭，必須創新知識產權、創建風險管理方案，此時企業應針對自身的產品或項目進行技術需求分析，然后進行人力資源優化配置。

（2）戰略人力資源管理是一種新型人力資源管理模式，主要包括企業愿景與使用、企業戰略、企業核心價值觀、人力資源戰略、薪酬戰略等（如圖1所示）。在實際的戰略目標確定后，現代企業結合其內容制定戰略人力資源管理方案時，既要建立完整的戰略人力資源管理體系，還要配套的通過內部宣傳、學習及培訓機制等，使企業全員認同該理念、應用該模式、實施其方案。建議先將企業目標分解為人力資源分層目標，再通過人力資源管理委員會、員工滿意度調查相結合的路徑，設置崗位管理體系、教育培訓體系、薪資福利管理體系、績效管理體系。這樣做，可以通過各子體系方面的組織建設、崗位設置、職能劃分、業績指標等，確保其應用效果。

2.識別員工需求，應用多元激勵機制手段

首先，建議現代企業設置員工需求動態識別制度，為其后激勵機制手段的選擇與激勵組合方案設計提供制度保障。其次，現代企業應在多元激勵思路下，豐富其激勵形式與激勵內容，通過保持二者的一致性，提高激勵效果。例如，在戰略轉型大趨勢下，部分現代企業對人才的需求明顯增長，進而實施了人才發展項目，其中包括人才定義、人才選拔、人才培養、人才任用、人才測評等多項內容，而且配套有人才發展政策平臺、人才發展服務等。在此類項目中，人才的地位獲得了提升，但是在整個實施過程中企業容易忽略對員工需求的動態識別，選擇的激勵機制手段與激勵組合方案不能很好地促進項目落實。在這種前提下，企業一方面可以從物質激勵中擴大福利激勵，另一方面在文化激勵中深化職業規劃激勵。具體而言，“新世代”需要相對寬松的工作環境，對企業的福利待遇和自身的職能發展比較看重，此時企業可以通過識別該方面的動態需求，在福利激勵上增加出國旅游、發放購物卡、營建寬松的工作環境等。同時，在職業規劃激勵方面設置明確的晉升通道，并根據需求開展相應的培訓等。

3.引入OKR績效，推進指標化績效考核

當現代企業選擇戰略人力資源管理方案，應用多元激勵機制手段的前提下，有必要選擇與其匹配度更高的目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR）進行績效考核。具體而言，該方法的主要目標是明確企業和部門及團隊的“目標”、確定每個目標達成可衡量的“關鍵結果”。例如，現代企業根據時間或數量的可量化標準，應用“OKR模板”設置與戰略目標分解后分層目標相一致的“OKR工作計劃考核表”，保障績效的落實。以現代企業的技術部門為例，可以根據愿景→戰略→年度目標→季度目標→KR（1，2，3，…，n）→TASK（1，2，3，…，n）→評估的流程，設置總負責人、各總監、經理或員工。在項目計劃及月度工作方面，可以進一步根據目標（O，如項目開發、開發規范、文檔、團隊表現等進行設置）、關鍵結果（KPs）、KR權重、O分值、KR完成情況、自我評價（30%）、直接上級評分（70%）等設置具體的績效考核表，進而推進指標化績效考核的落實。

六、結語

綜上所述，人力資源管理體系中的激勵機制與績效考核內容比較豐富，在我國企業現代化轉型并參與全球同行業競爭后，應用的激勵機制與績效考核實踐中出現了一些問題，集中表現在人力資源管理理念、激勵機制手段、績效考核適配性差等方面，建議各行業企業在這種問題導向下盡可能遵循思路決定出路的基本原則，一方面緊扣市場競爭實施戰略人力資源管理，另一方面通過精準識別員工需求的方式選擇適配的激勵機制手段，通過多元激勵提高員工的認同感。尤其在績效考核期間，有必要結合戰略人力資源管理實際引入OKR績效方法，通過指標化的績效考核，保障戰略目標與實施手段的一致性。

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