民營企業“交接班”進行時

自改革開放以來，中國民營經濟經過幾十年的發展，如今很多民營企業都已經陸續到了需要“交接班”的關鍵期。

隨著“創一代”逐漸老去，越來越多的民營企業創始人開始考慮：接班人是家族傳承還是外部聘用？經營管理是固守根基還是多元轉型？尋找好“下一棒”，成為很多民營企業長久健康發展的必答題。

據中國民營經濟研究會發布的數據顯示，中國民營企業中80%以上為家族企業。從2017年至今，約四分之三以上的家族企業面臨交接班，這不僅是中國規模較大的一波家族企業傳承，也是全球商業史上少見的大批企業集中面臨傳承的挑戰。

曾經，“創一代”們以非凡的勇氣和卓越的智慧，在各個商業疆域創造了奇跡與傳奇，也為中國民營經濟發展貢獻了重要力量。如今，“企二代”們一方面要承擔企業發展重任和社會責任，另一方面也有自己的人生理想與追求，想要收獲一個美滿結局并非易事。

多數民營企業面臨接班人難題

2023年Choice數據曾做過一個統計，截至2023年8月16日，A股所有上市企業“90后”董事長有56位，“80后”408位。到了2024年5月，據公開媒體報道，A股“90后”董事長又增加一位，達到57位。而6年前，A股僅有4位“90后”董事長。

目前，年齡最小的A股董事長是春立醫療的史文玲。據其公司披露的消息顯示，史文玲出生于1998年，擁有美國俄亥俄州立大學市場營銷與運營管理雙學位。2021年任職于字節跳動用戶增長部門，2022年3月起加入春立醫療，現擔任公司董事長。

從春立醫療董事長的情況不難看出，近幾年大量年輕董事長的出現與企業掌權人交接密不可分。

據中國民營經濟研究會發布的數據顯示，中國民營企業中八成以上為家族企業。從2017年至2022年的5年間，已有約四分之三的家族企業面臨交接班。

2022年東吳證券以A股民企中目前實控人兼任董事長的公司視為未來存在換代需求的樣本，統計發現其中58%的董事長年齡超過55歲，60～65歲占比14%、65歲以上占比12%。2010年以來已經退休交班的民企創始人，平均退休年齡為59歲，這意味著未來幾年大量民企面臨創始人交班。

交接班問題不僅存在于上市公司。根據2023年發布的《新財富500富人榜》數據顯示，我國50歲以上具備一定規模的頭部民營企業家占比已經超過80%，超過八成的企業正在面臨接班人的選擇問題。未來10年，這些企業均將逐步經歷企業掌權者傳承。

清華大學五道口國家金融研究院全球家族企業研究中心曾發布報告顯示，我國4700多萬家民營企業中，可能有超過60%近2800萬家在傳承過程中逐漸消失。

顯然，接班人的選擇問題正在成為近幾年民營企業不得不直面的一大挑戰。

從A股市場可以觀察到，民營企業在新生代接班后，多數業績表現并不亮眼。據東吳證券研究報告顯示，A股上市企業中新生代接班后業務趨于多元化，第一大業務營收占比均值由接班前一年的64.4%降至接班后第三年的60.2%。從公司盈利視角看，新生代接班后盈利普遍走弱，61%的公司在接班后利潤增速出現下滑，歸母凈利潤均值在接班后第一年基本沒有增長；從資本市場反饋視角看，市場對新生代接班持謹慎態度，多出現股價走弱且連續下跌的情況。

交接問題影響著企業存續，縱觀全球，大量民營企業就曾因為傳承問題退出歷史舞臺。

根據麥肯錫一項研究數據表明，2010年福布斯全球1000強企業中，僅有52.6%還留在2020年的榜單上。根據麥肯錫的預測，到2027年，當前標普500指數中的公司，有75%將會消失。此外，根據對美國標普500指數成分股公司的統計，企業平均壽命在過去40年間已大幅下降，從原平均壽命周期30年左右降至目前僅有20年左右。

“富不過三代”似乎正在成為家族企業難以打破的魔咒。麥肯錫報告表示，英美等西方國家二代的傳承率只有30%左右，到了第三代，傳承率甚至不足15%。我國情況也類似，據中國人民銀行數據，我國中小企業的平均壽命在3年左右，成立3年后的小微企業持續正常經營的約占三分之一。

“企二代”接手不易

民營企業接班究竟會遭遇哪些挑戰？年輕化碰撞新市場環境中面臨的轉型是首要問題。

“我剛從直播下來，今年對服裝企業挑戰不小，周末我們打算加班再開會。” 霞湖世家總經理郭榕對《中國經濟周刊》記者說。

霞湖世家位于廣東省中山市沙溪鎮，這里是中國休閑服裝名鎮和重要生產基地，服裝企業有2000多家。

1998年，霞湖世家入駐沙溪，是當時沙溪最早做貼牌的企業之一，經過20多年打拼，已經成為中國T恤行業研發能力較強、專業化程度較高的服飾企業之一。

今年剛滿30歲的郭榕，自幼就被父親郭長棋送到海外讀書，2015年，從美國留學歸來的郭榕投入到創業大軍中，和小伙伴們一起選擇了生物科技領域，專注純天然護膚品的研發。

然而現實卻是骨感的，挫折接二連三到來。

“我也曾復盤過創業為啥失敗，不是沒有用心做產品，但并不是光有熱情和理想就能成功，而是產品、銷售、資金都要跟上。很多‘企二代’，都想再開辟一個自己的新賽道，但我打拼幾年發現，回家繼承家業其實是風險最小的一個選擇，于是我選擇回歸。”郭榕對《中國經濟周刊》記者表示。

回歸家族企業的郭榕很快就發現，他和父親郭長棋當年創業環境并不一樣，面臨新的挑戰，企業必須要轉型。

“我父親那一代人不僅能吃苦也特別拼。他們那個時候是上個世紀80年代，改革開放蓬勃發展，廣東制造開始起步，中國工廠正在逐步崛起。中山這邊通過與國內外品牌的合作，開始給大牌代工。”郭榕說。

但是，郭榕接班后不久，就遭遇了疫情，再加上電商的沖擊，如何讓企業活下去，而且還要活得好，考驗著這位年輕人。

“此前在霞湖世家的業務構成中，貼牌是最主要的部分。不過近年來，由于需求萎靡和電商的沖擊，多數貼牌服裝廠受品牌和渠道限制，生存面臨挑戰，改革勢在必行。當時我們發現消費者已經習慣了線上購物，于是我們立刻自建團隊，開始抖音直播并專注做自有品牌，探索轉型。”郭榕說。

于是，霞湖世家花費重金打造了7萬多平方米的互聯網直播大樓，并且開始做自有品牌。

郭榕表示，服裝產業鏈條長而復雜，過去做代工廠，只需要保質保量完成客戶的要求，參與其中的幾個環節即可。而創立自有品牌，則要求企業把握整個生產鏈條，或者要求代工廠具備渠道、營銷、產品多個方向的能力，在市場里找準定位，建立自己的壁壘。

“好在我們很早就和經銷商們一起轉到線上，多年代工貼牌我們也了解消費者的審美與消費習慣。直播就自己拉班子，主播直接從車間里‘挖’，甚至讓我老爸親自上陣，打造接地氣的風格，慢慢就做起來了。”郭榕表示。

從2020年開始，霞湖世家就選擇進駐抖音等平臺，培養了一批直播帶貨人才，郭榕也和父親一起站在聚光燈下，為自家服裝產品做起推廣、銷售。

像這樣的還有潔麗雅集團的三代、被稱為“毛巾少爺”的石展承。憑借著短劇熱潮以及《毛巾帝國劇場版》中“廢柴霸總”人設，石展承迅速走紅，為潔麗雅集團帶來了年輕氣息，贏得了創始人石昌佳、現任董事長石磊的一致認可。

“企二代”需要“創一代”扶上馬再送一程

民營企業順利交接指揮棒的樣本不在少數。新希望集團創始人之一劉永好的女兒劉暢就在2013年接任了上市公司新希望六和的董事長。

“很多人夸劉暢，覺得她就算在壓力大的時候，也能有毅然決然的擔當精神。還有不少企業家問我怎么傳承，說他們的子女因為家庭條件好，不喜歡辛苦的實業、農業，喜歡藝術性、投資性或者時尚的、博眼球、光鮮的行業。”新希望集團董事長劉永好接受包括《中國經濟周刊》在內的媒體采訪時表示。

劉暢自幼就受到劉永好的嚴格培養，16歲赴美讀書，2001年學成歸國后也曾自己鼓搗了一些小生意，但仍是在2002年進入新希望集團，先后任職于四川新希望農業股份有限公司（新希望六和前身）、新希望乳業等公司，從基層工作做起。

劉永好在采訪中曾透露，最初劉暢用“李天妹”的名字在新希望工廠干過一段時間，“誰都不知道，只有她自己和我知道她是誰，就連總經理都不知道她是誰。”

這一干就是10年，直到2011年劉暢才被父親介紹給外界。2013年，33歲的劉暢從父親手里接過新希望六和的管理權。

劉永好對于子女接班，有著非常清晰的思路與判斷。

他對《中國經濟周刊》記者表示，民營企業如果要傳承給二代，有4個要點：第一是傳承培養要早，讓他們愿意做事。第二是要有人帶，否則“他們憑什么愿意做、還能做好”？第三則是要放手。“你老不放，他就沒自信，覺得江山是你打的。想獲得認同，就要放手讓他們做，接受成功或失敗的檢驗。”第四則是要有團隊。“不是傳一個人，而是傳體系，傳給一批年輕人。”

2023年5月23日，劉暢收到了父親劉永好一份“十周年”大禮：將家族的投資生意也交給劉暢接手。

據國家企業信用信息公示系統，當日新希望投資集團發生工商變更，劉永好職位由“執行董事、總經理”調整為“總經理、董事”，新增劉永好女兒劉暢為董事長、董事，新增羅利為董事。

劉永好認為，現在的年輕人與老一輩面臨的環境條件不同，接受的教育更不一樣。“企業家子女家境和受教育都比我們這一代好太多，其實能有這樣的條件，人各有志也正常。做電商、做文藝演出、做投資也能出人才和企業家，這些領域也需要有人做，這就是一個選擇問題。但老一輩企業家的家國情懷、腳踏實地精神還是值得傳承的。”劉永好說。

北京市京師律師事務所律師、中央財經大學預防金融證券犯罪研究所高級研究員許浩對《中國經濟周刊》記者表示，許多中國民營企業已進入代際傳承、新老交替的階段，像新希望集團這樣交接成功的屬于比較少見的案例，因為這不僅僅是老一代和新一代之間的信任，還要求老一代企業家有足夠的耐心和能力來幫助新一代適應家族企業發展，傳遞交接棒。同時，和一代企業家一起創業的那些“老臣”們也需要完成和“企二代”的信任構建，認可接班人的管理，合力推動企業轉型的進一步發展，從而實現正向循環。要想實現“企二代”的順利接班，“創一代”需要扶上馬再送一程。

子女接班vs職業經理人

并非所有企業都選擇子女作為接班人。根據多個實際案例可以看出，企業創始人子女大多有海外留學背景，并且有高學歷的特點。不少企業的傳承中，子女的價值選擇與父輩差異很大，家族內傳承人的角色也容易因此搖擺不定。

曾經的力帆股份在接班人問題上就幾經搖擺，直到力帆集團破產重整，這個接班人的問題還是懸而未決。

2008年尚游出任力帆股份總裁，彼時尹明善剛好70歲整，但老當益壯的尹明善仍牢牢掌控著力帆。直到兩年后的2010年底，力帆輾轉多年終于在上海證券交易所上市，成為首個在國內A股上市的民營車企。在當天媒體見面環節，談到對于找人“接班”一事的態度，尹明善表示：第一活到老干到老；第二不能戀戰，要在適當的時候物色適當的掌舵人。

實際上，力帆接班人的話題很早就被擺上臺面。2009年，由于被汽車發燒友稱為“精彩哥”的尹明善大兒子尹喜地豪擲3000萬元購買了國內第一輛布加迪威龍，加之力帆當時營收并不優秀，外界普遍對尹喜地的印象不太正面。而當時尹明善的二女兒尹索微年紀尚小，因此外界甚至將尹明善的妻子陳巧鳳也納入接班人猜測范疇。這也使得當時力帆接班人話題更加撲朔迷離。

時間來到2015年6月。尹明善在公開活動上表示，時任力帆股份總裁的尚游和時任力帆集團首席科學家、總工程師的陳衛就是他心目中力帆未來的接班人。但僅僅兩個月后，曾有力帆接班人頭銜的尚游因身體原因提出辭職，力帆股份總裁從尚游變為時年45歲的牟剛。據力帆公告顯示，到辭職當日尚游任期共計7年8個月。

職業經理人團隊與家族親人之間如何抉擇，是許多家族企業都會遇到的一道難題。尹明善此前也在由親人接班還是職業經理人接班之間搖擺不定，其曾在媒體前透露：“始終守著家族一定不行，但家族里如果有人才為何不用？”同時，他也曾公開表示：“我比較欣賞的是福特這家企業，有時候是由家族成員出任董事會主席，有時候是由外部經理人出任董事會主席，兩者并不沖突。”

圍繞力帆接班人的討論一直持續到2020年。82歲的尹明善將1995年出生、時年25歲的長孫女尹安妮推到臺前，讓其擔任力帆控股副董事長，以及力帆監事會股東監事，這也是尹家長孫女第一次端坐在媒體前。

然而尹安妮在鎂光燈前的時間并未持續多久，同年11月力帆系企業與重慶兩江股權投資基金管理有限公司、吉利邁捷投資有限公司簽署重整投資協議，確定由上述兩方共同發起設立滿江紅基金，由吉利方面作為公司破產重整的實施主體。之后力帆股份更名力帆科技，力帆兜兜轉轉最終落入別人的口袋。

民營企業需要傳承的不只是財富

《中國經濟周刊》記者經過多年采訪發現，目前許多中國民營企業家一般很早就會有意識地培養子女接班，在子女還在讀大學或更早的時候就帶他們“見世面”，比如進入公司從基層干起，希望通過耳濡目染讓二代體會父輩的不易，在多方面鍛煉下，順利完成企業交接。

重慶智飛生物的承接便是如此。重慶智飛生物成立于2002年，彼時智飛生物創始人蔣仁生的兒子蔣凌峰還是廣西大學法學專業的大三學生。當時的蔣凌峰并未有在父親麾下工作的想法，畢業后他進入南寧市某地方煙草專賣局從事法務工作。蔣凌峰曾公開透露，他最開始的職業理想是做一名律師。他在今年的一次訪談中對媒體表示：“當時智飛生物規模還不大，但既然是父親創立的公司，我就想著能幫父親承擔一些工作，讓他不要太辛苦，另一方面父親也希望我能盡快到智飛熟悉公司業務。”

而在蔣凌峰加入智飛生物后，蔣仁生也一直有意培養蔣凌峰，智飛生物每次的重大轉折，如收購安徽智飛龍科馬、建設北京綠竹制藥廠廠房等，蔣凌峰幾乎都參與其中。

但在有些家族企業中，讓子女繼承家業或許是“創一代”一廂情愿的做法。大量的實際案例顯示，中國的家族企業代際傳承并不順暢，很多二代并不愿意繼承父業。即使二代愿意，一代的班也是“燙手山芋”，并不好接。

一家重慶企業的創立者就告訴《中國經濟周刊》記者，孩子跟自己有較大的文化認同差異，自己一手創立的企業文化，在孩子看來沒有意義，孩子的教育背景使他有更開放的想法。

同時，有些接班人也確實難以完全掌控企業。例如山西海鑫集團已故掌權人李海倉的兒子，傳奇“富二代”李兆會。在其接手家族企業后，幾經波折，公司最終陷入債務泥潭。2020年6月20日，一場失敗的拍賣會將李兆會推向了輿論風暴的中心。根據阿里的拍賣信息，海鑫集團843筆應收款項拍賣，這筆高達22.35億元的資產包，評估價為1.4億元，最終低至6000萬元仍無人拍下。

這也暴露出一個問題，企業二代們繼承家業，不僅關系到家族財富的傳承，還涉及其他股東利益、公司未來發展、員工福祉等，如果管理不善，將有可能失去企業的控制權。

許浩表示：“財富可以直接傳承，但是威望、領導力、號召力無法直接繼承。”

清華大學五道口金融學院全球家族企業研究中心主任高皓曾對媒體直言：“接班人面臨的重大挑戰之一是，在能力和精力超強的一代企業家離去后，應該如何填補巨大的權力空白？企業在重構責任、權力和利益的治理結構過程中，可能面臨較大的不確定性。”

許浩表示，家族企業二代很多并不愿意接班。原因在于，中國的“創一代”大多出身草莽，他們的成功獲益于市場空白的歷史契機，他們的經驗、閱歷和領導力更多來源于商場實戰。

“但是這是無法復制的，‘企二代’的成長經歷和自己的父輩完全不同，必然導致他們有不同的價值觀。而兩代人社會經歷的差異越大，二代對一代的傳統行為和觀念的反叛也就越大。加上‘企二代’大多擁有良好的教育背景和國際化視野，作為互聯網原生一代，他們對數字化工具的理解和運用遠超父母，他們更愿鉆研金融、社交媒體、新科技等有流量的新賽道，其實國外很多企業就是這樣，聘請職業經理人來管理，二代們都有自己的生活。”許浩表示。