以組建專業子公司為方向，賦能農合機構高質量發展

自2001年全國第一家省聯社成立至今，全國農信社深化改革已經持續了超過20年。省聯社受體制機制限制，已越來越無法適應新形勢下農合機構的發展需求。本文認為，聯合銀行模式無疑是當前階段省聯社改革的最優選擇。本文建議以組建專業子公司為方向，賦能農合機構高質量發展。

自2001年全國第一家省聯社——江蘇省聯社——成立至今，全國農信社深化改革已經持續了超過20年，從2003年國務院印發《深化農村信用社改革試點方案》（國發〔2003〕15號）擴大農信社改革試點，到2007年海南省聯社成立，全國共有26個省（自治區）成立了省聯社，采用“省—市（縣）法人主體”的二級法人管理模式，對轄內農信社履行“管理、指導、協調、服務”的職能。經過20多年的發展，省聯社管理體制下的全國農信系統實現了化解歷史包袱、完善法人治理、提升經營管理水平的顯著成績，為服務“三農”、中小微企業和縣域經濟發揮了重要作用，成為名副其實的農村金融主力軍。截至2023年末，全國農村合作金融機構（包括農村信用社、農村商業銀行、農村合作銀行，簡稱農合機構）共有法人機構2110家，占全國銀行法人機構總數的46.8%，總資產達到52.1萬億元，存款余額41.4萬億元，貸款余額28.9萬億元，分別占全國銀行業的12.4%、14.6%和12.2%。

省聯社受體制機制限制，服務能力難以滿足農合機構需求

但是，近年來，隨著我國經濟發展進入新階段，各地農信社改制農商行的步伐明顯加快，其中，江蘇、浙江、安徽、江西、山東、湖北、湖南、廣東、青海、寧夏等10個省份和地區已經全面完成改制農商行工作，原有農信社合作制模式逐步被股份制模式的農商行所取代。如此一來，基層已經沒有農信社了，省聯社“聯合誰、管理誰，又服務于誰？”將存在法理問題，而且其“服務”已越來越無法適應新形勢下農合機構的發展需求，省聯社的科技和資金業務發展水平明顯落后于國內商業銀行，成為制約農合機構可持續發展的重要因素。

第一，金融科技服務能力不足。隨著金融科技的快速發展，商業銀行的數字化轉型不斷深入，越來越多的銀行加注線上金融業務，利用互聯網金融服務的“長尾特征”，極大地拓寬了金融服務覆蓋的廣度和深度，以線下營業網點為代表的傳統農村金融服務模式受到了巨大的沖擊，農合機構面臨著前所未有的競爭壓力。省聯社成立的初衷就是要發揮“小法人+大平臺”的特點，通過發揮集約化、規模化優勢，解決農合機構“想做做不了、做了做不好、做了不經濟”的問題，但現實中，由于各省（自治區）基層農合機構數量眾多且發展水平差異較大，不同地區、不同發展水平的機構在系統開發、平臺建設、產品設計等方面有著不同的訴求，而省聯社本身不是市場化的金融科技公司，資金、人才、技術都受到限制，思維方式和運作模式也偏行政化，導致系統開發、平臺建設以及產品創新等服務往往要經歷漫長的協調、溝通和決策過程，科技服務能力遠遠跟不上金融科技的發展速度。

第二，資金理財業務競爭力較弱。目前，各省（自治區）農合機構資金理財等業務主要以兩種模式開展：個別資本實力強的頭部農商行自建金融市場部、理財業務部等獨立開展業務，實行部門制或事業部制管理；實力較弱、缺少自營能力或沒有取得交易資格的農合機構，往往以資金上存的方式，由省聯社資金業務管理部門統一運營管理，而這些機構通常也沒有發行理財產品的資質。無論是哪種模式，與當前國有大行和股份制銀行相比，農合機構的資金理財業務的市場競爭力都存在較大差距，具體體現在三個方面：

盈利能力不足。省聯社的資金業務配置主要以風險權重占比低、流動性高的現金類和固收類資產為主，對混合類、權益類、商品及金融衍生品類配置很少，此外，投資策略相對保守，配置資產以持有至到期為主，獨立開展業務的農合機構則受限于資金規模，議價能力弱，面臨的資金成本往往更高。

創新能力不足。資金業務對于銀行的人才素質的要求較高，農合機構地域偏遠、條件艱苦，對于高端人才的吸引力不足，產品研發能力無法滿足快速多變的市場需求，而省聯社受限于體制機制和監管約束，更側重于行業管理，創新的意愿和能力都不強，加之不從事實際經營，不懂市場和業務，實踐中的創新成效不足。

管理能力不足。省聯社和農合機構的資金業務完全依賴資金業務部門，風險防控的職責通常由單一崗位承擔，缺少不同業務種類及全生命周期的風險管理體系，對于前、中、后臺風險管理不能實現有效隔離。從理財視角來看，農合機構發行的理財產品屬于表外業務，不影響表內風險，但實踐中，農合機構往往要承擔投資損失可能導致的聲譽風險，甚至由聲譽風險連鎖傳導產生的表內業務風險，所以實際承擔了理財業務的隱性風險。

新一輪全國省聯社改革啟動，聯合銀行模式突破體制枷鎖

黨的十八大以來，黨中央、國務院高度重視農信社改革工作，連續多年的中央一號文件明確提出要“深化農村信用社改革”，并強調農村信用社改革方向是要“淡出行政管理，強化服務職能”。2022年3月2日，在國新辦新聞發布會上，原銀保監會主席郭樹清提出要“一省一策”因地制宜推動深化中小銀行和農信社改革。當年4月18日，浙江農商聯合銀行掛牌成立，成為全國深化農信社改革的“第一單”，這也標志著新一輪農信社改革大幕正式拉開。隨后，在“一省一策”的政策指導下，全國各地農信社改革進程邁入快車道，截至2024年4月1日，全國已經有浙江、河南、山西、廣西、四川、遼寧、海南等7個省份和地區完成省聯社改革工作，其中，浙江、河南、山西、廣西、四川采用組建聯合銀行的模式，遼寧、海南采用統一法人模式，另外，湖北、貴州也宣布要組建省級農商聯合銀行。

目前來看，這一輪改革過程中，各地對于省聯社改革模式的選擇普遍集中于聯合銀行或統一法人。由于省級統一法人模式是將轄內所有的農合機構法人合并為一家，法人數量勢必會大幅減少，與黨中央“保持商業可持續的縣域法人地位長期總體穩定”的政策精神存在一定的偏差，因此，除了個別在行政（如直轄市）、地理（如海南）、文化、商業可持續性等方面存在特殊情況的省份外，其余大部分省份可能都更偏向于組建省級聯合銀行模式。相比目前市場中討論最多的其他三種改革模式（統一法人模式、金融控股模式、金融服務模式），聯合銀行模式無疑是當前階段省聯社改革的最優選擇。

第一，保持兩級法人地位和縣域法人數量穩定，淡化省聯社的行政管理屬性。無論是浙江的“自下而上”入股模式，還是河南、山西、廣西、四川等的“自上而下”入股模式，組建聯合銀行都不影響轄內機構的縣域法人地位，聯合銀行在省政府的授權范圍內，根據對成員行的持股比例，依法依規履行管理、指導、協調和服務職能。改革后，聯合銀行由純行政化的合作金融機構轉變為依賴“行政+股權”的商業性金融機構，按照現代公司治理的機制建立各司其職、協調運轉、有效制衡“三會一層”治理架構，淡化管理的行政色彩，發揮市場在資源配置中的決定性作用。

第二，突破合作制的體制枷鎖，強化省聯社“大平臺”的服務職能。省聯社本身不是銀行業金融機構，僅能為轄內機構提供資金清算、結算，組織資金調劑等基礎性服務，而聯合銀行是持有有限金融牌照的銀行，可以為成員行提供更多更專業的金融服務，以國家金融監督管理總局批復的浙江、河南、山西等聯合銀行經營范圍為例，除了基本的資金清算、結算業務、資金調劑外，聯合銀行還能夠代理發行、兌付、承銷政府債券；買賣政府債券、金融債券、外匯；從事同業拆借和統一銀行卡品牌業務。同時，聯合銀行還可以申請設立科技、理財、金融租賃、消費金融等專業子公司，增強專業服務能力，實現“大平臺”為“小法人”賦能，全面提升農合機構的金融服務能力和核心競爭能力。

第三，改革難度小、成本低，全國多省份已探索出可借鑒的成功經驗。目前，全國已有5個省份的農商聯合銀行掛牌開業。一方面，省聯社多種改革模式已經在學術界、業界經過多年的研究討論，改革先行者選擇這一模式必然存在其內在的合理性和必要性。另一方面，聯合銀行模式不涉及利益沖突，各方目標方向一致，協調成本低。聯合銀行注冊資本通常由省政府直接注資，不需要中央財政出錢，也不會增加成員行的負擔，同時，改革過程不涉及機構的合并、兼并重組等，省政府還能夠繼續保留一定的行政管理職能，因此，改革阻力較小，相對可行性更強。

以組建專業子公司為方向，賦能農合機構高質量發展

組建金融科技子公司，打造農村金融數字化服務標桿

金融科技與傳統的銀行業務不同，金融科技需要更敏捷的組織結構和決策過程，要能夠更快地響應市場需求并推出創新產品，而現階段，省聯社通常采用的是部門化的科技服務方式，這種服務帶有一定的行政屬性，與科技服務本身的市場化屬性存在矛盾。組建金融科技子公司，將主要以履行管理職能的省聯社科技部轉向為科技服務公司，通過企業化管理、市場化運作提高金融科技服務質效，重塑農合機構發展的動力引擎。

金融科技子公司定位于地方金融科技服務、金融風險防控中心，作為貫穿全省農合機構金融科技服務體系的獨立金融科技平臺，專注于為全省農合機構提供具有規模效應的金融科技系統研發、中后臺服務、大數據分析、人工智能、互聯網金融、金融科技定制化等金融科技服務。一方面，可以強化對全省農合機構數據的整合應用和運營維護，加強對農合機構整體風險防范能力的提升，為實施鄉村振興戰略提供強有力的金融科技支撐；另一方面，可以不斷拓展服務半徑，逐步為全省民營銀行、村鎮銀行、小貸公司、互聯網金融公司等中小金融機構和中小企業提供金融科技服務。

組建理財子公司，提升產品創新和資產管理的能力

資管新規實施后，要求商業銀行必須通過設立子公司開展理財業務，暫不具備條件的，應當設立理財業務專營部門，對理財業務實行集中統一經營管理。農合機構由于“小法人”特征，規模、人才等方面存在天然短板，無力單獨設立理財子公司，而省聯社又不具備發起設立理財子公司的主體資質，因此，農合機構將面臨業務被“砍掉”、客戶和資金流失的風險，而客戶同樣面臨獲取服務成本提高、質效下降的難題。隨著農商聯合銀行的成立，這一難題成為可解。

由聯合銀行作為主體設立理財子公司，負責全省農合機構的理財產品研發、資金投資和風險控制、資產管理、估值核算、業務運營等，通過集約運作，發揮規模效應，幫助成員行做大做強資產管理和財富管理業務。首先，理財子公司可以集中力量組建專業人才隊伍，建設更先進的系統，解決轄內單家機構發行理財面臨的規模、人才、系統、客戶等障礙；其次，相比當前的銀行理財模式，理財子公司產品的投資范圍限制更少、銷售門檻更低、代銷渠道更廣，還可以建立全省統一的農信理財品牌，提升客戶認可和信任度，滿足客戶日益增長的財富管理需求；最后，理財子公司能夠將理財業務從現有體系內剝離，避免理財業務風險傳導至銀行體系，實現有效的風險隔離。

組建金融資產管理子公司，構建農信系統的風險化解長效機制

自1923年第一家農信社成立以來，全國農信系統“摸著石頭過河”，在實踐中逐步摸索建立了“百家救一家”的流動性風險互助機制和“強幫弱、好幫差、先進帶后進”的幫扶機制，這些機制在過去農信社防范化解風險過程中發揮了重要作用，但農合機構“小法人”的特征也決定了風險始終易發高發，“風險周期率”的破解仍然需要從頂層設計著手，建立一套能夠維持農合機構穩健發展的長效機制，而這套機制的邏輯就是要整合系統內資源及各方力量，抱團取暖、同舟共濟，形成風險化解合力，這是幾十年來農合機構改革發展的經驗，也是金融化險的普遍規律。因此，這一輪全國農信社深化改革過程中，多個省份向中央申請了專項債，成立了農信社風險統籌基金（或穩定發展基金），作為防控重大金融風險的系統性工具。同時，我們可以進一步學習借鑒國有銀行剝離不良資產的有效做法，積極爭取政策支持，由組建后的聯合銀行牽頭發起設立省級金融資產管理子公司，借助金融資產管理公司特殊的法律地位和專業化優勢，以及比傳統商業銀行更加多樣化的資產處置手段，以時間換空間，為農合機構防范化解風險提供一條自立自強、安全穩定的長效之路。

（郭蒙為廣東省農村信用社聯合社改革創新部副經理。特約編輯/孫世選，責任編輯/丁開艷）