戰略治理決定戰略管理

摘要：[目的/意義]戰略學者通常把戰略治理作為戰略管理的有機組成部分進行論述。戰略治理的內容主要聚焦于治理結構分析，結果造成不少組織戰略管理很出色，戰略績效卻很差。在長期的戰略教學和研究過程中，經過系統深入觀察、調研、思考和分析研究，本文提出了“戰略治理決定戰略管理”的論斷，即任何組織缺乏有效的戰略治理則必然導致長期戰略管理的失效。本文的研究可為各類組織完善戰略治理、有效實施戰略管理、實現戰略愿景等提供參考。[方法/過程]本文主要應用案例分析方法，通過對聯合國與全球治理、黃炎培歷史周期率與中國國家治理、華為的戰略治理和戰略管理、科研組織“課題組長領導下的所長負責制”背后的治理失效等典型案例進行深度剖析，驗證了本文提出的戰略論斷。[結果/結論]本文提出三方面建議：一是各級各類組織必須通曉戰略治理與戰略管理的關系，并能夠加強和不斷完善戰略治理；二是上級組織或第三方組織應提供戰略治理評價和監督服務；三是戰略相關領域應持續加強戰略治理的研究，并為各類組織提供戰略治理咨詢服務。

關鍵詞：戰略治理 戰略管理 戰略規律 全球治理 國家治理

分類號：C933

DOI： 10.19318/j.cnki.issn.2096-1634.2024.04.02

1 引言

1962年，美國戰略管理學者錢德勒（Chandler）[1]出版了《戰略與結構：美國工商企業成長的若干篇章》，通過對杜邦公司、通用汽車公司、新澤西標準石油公司和西爾斯公司4個最具代表性企業的案例分析，其提出了“結構追隨戰略”的著名論斷。這是戰略管理領域最著名的定理之一，對戰略管理研究和實踐產生了深遠的影響。筆者在近30年的戰略管理教學、研究和咨詢服務過程中，發現有一種戰略管理規律比錢德勒定理更重要，即“戰略治理決定戰略管理”。也就是說，沒有正確和完善的戰略治理體系，任何組織都不可能實施正確的戰略管理和造就偉大的戰略績效。

本文首先分析和界定了戰略治理、戰略管理、戰略績效等核心概念；其次，提出了戰略治理決定戰略管理的邏輯機理；再次，通過對聯合國與全球治理、黃炎培歷史周期率與中國國家治理、華為的戰略治理和戰略管理、科研組織“課題組長領導下的所長負責制”背后的治理失效等典型案例進行深度剖析，驗證了本文所提出的戰略論斷；最后，就完善戰略治理以保障戰略管理從而取得卓越的戰略績效提出了策略建議。

2 戰略治理與戰略管理

戰略管理類專著和教材大多探討的是企業戰略管理，其中戰略治理（準確地說是公司治理）通常只是其中的一章，如美國戰略管理學者希特（Hitt）[2]等編著的《戰略管理：競爭與全球化（概念）》教材在第十章談到了公司治理，核心內容是確保基于委托代理關系的所有者和經營者的利益一致化問題，并沒有特別分析公司治理與戰略管理的關系，根據章節安排，公司治理屬于戰略執行階段的內容。國內外其他戰略管理教材也大同小異，通常把公司治理視為戰略實施的組成部分。戰略管理比較集中的另一個領域是軍事領域，這類戰略管理著作主要單純談戰略管理，甚少涉及戰略治理，如國防大學副校長肖天亮[3]主編的《戰略學（2020年修訂）》，全書都聚焦于軍事戰略管理的內容。

1994年，美國戰略管理學者柯林斯（Collins）和波勒斯（Porras）[4]的《基業長青：企業永續經營的準則》一經出版，隨即風靡全球，得到戰略管理學者、企業家和戰略愛好者的高度肯定。兩位作者請700位全球著名公司的首席執行官（Chief Executive Officer，CEO）從《財富》和《公司》雜志評選的世界500強企業中選擇可以被稱為“高瞻遠矚的公司”，這些公司最少須生存50年以上，結果選出18家公司作為研究對象，每家企業又選擇了一個對照公司（同行業中原本發展很好的公司，由于不夠高瞻遠矚，發展結果不盡如意）。結果發現，這18家公司成功的奧秘在于公司領導者都是務實的理想主義者，都有追求卓越的驅動力，都具有永不滿足的膽大包天的目標，并且公司領導大都是內部成長起來的等。這本書關注和研究的是企業如何才能長壽或可持續發展，其中的內容多與戰略治理有關，而很少談及具體的戰略管理。

美國戰略管理學者埃爾斯沃斯（Ellsworth）[5]在《公司為誰而生存》一書中更是開宗明義地談到，“企業須從股東利益至上回歸顧客利益至上”“以顧客為中心的追求目的能讓公司取得最佳業績”“一個公司能否確立新的追求目的，將決定著它在未來全球市場中的競爭能力”。公司為誰而生存的實質就是公司的戰略治理，公司目的是公司戰略治理的具體體現，而戰略管理就是要把公司目的轉化為行動，埃爾斯沃斯明確論述了戰略治理與戰略管理的關系。

我國古代著名軍事學家孫武[6]在《孫子兵法》中談到，戰爭是國家的頭等大事，預測戰爭走向需要從五個方面著手：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。其中，“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危也”，“道”談的就是國家治理，而“天、地、將、法”更多涉及戰略管理。也就是說，早在2，500多年前，孫武已把戰略治理置于戰略管理之上。

治理在漢語中有兩種涵義：一是統治（如治理國家）；二是處理（如治理霧霾或數據）。戰略治理一般是指統治。在公共管理學領域，治理理論主要創始人之一美國學者羅西瑙（Rosenau）[7]認為，治理是通行于規制空隙之間的那些制度安排；英國學者斯托克（Stoker）[8]認為“治理的本質在于，它所偏重的統治機制并不依靠政府的權威和制裁”；1992年，由28位國際知名專家發起成立的全球治理委員會[9]認為，治理“是使相互沖突或不同的利益得以調和并且采取聯合行動的持續的過程”；中國聯合國協會理事蔣振西[10]認為，“全球治理是主權國家、國際組織、民間機構為解決全球性問題共同采取的治理行動，包括進行談判協商、制定國際條約、建立法制法規、實施強制性措施等多種形式”。這些專家或組織所強調的共同點在于治理不同于行政管理，治理更多是通過參與方協商解決問題。

治理不同于管理。《解放軍報》理論部主任劉新如[11]認為，管理是一元的、垂直的、隨意的和單向度的，治理是多元的、扁平化的、法治化的和體系化的。北京大學教授豐子義[12]在《人民日報》撰文指出：管理的主體是政府，多采用自上而下的強制性方式，主要訴諸行政手段；治理的主體包括政府、社會組織乃至個人，更多采用水平型或網絡型的合作方式，更多依靠法律手段。兩篇文章所討論的主題顯然屬于戰略層面的治理，并指出了戰略治理的若干特點。

綜上所述，可以認為，戰略治理是指一個組織的各利益方通過協商合作方式來解決重大問題的過程或體制機制安排；在戰略治理框架內，無論強弱、無論貴賤、無論貧富、無論性別，利益方一律以平等方式參與問題的解決；戰略治理探究和解決的是國家或組織的長治久安問題。戰略管理則是在戰略治理規制下制定、選擇、實施、評價和持續優化解決方案的方法或過程；戰略管理通常是自上而下的過程，下級通常需要無條件地執行戰略；戰略管理探究和解決的是國家或組織的價值或利潤最大化問題。

3 戰略治理決定戰略管理的邏輯機理

治理有多種涵義，在現代社會有泛化趨勢，泛化的治理與管理沒有太多的區別，本文主要論述戰略治理。早在原始社會時期就出現了戰略治理，國家行政學院教授許耀桐[13]談到，“古代社會以氏族議事會形式出現的處置集體事務的活動，可以說是治理的原始形態，體現了平等、公正、民主、大眾參與的本原意義”。原始社會的氏族議事會更多屬于治理而不是管理，人類進入奴隸社會后，管理才替代治理成為國家和社會的主導方式，但即便在最黑暗的中世紀，治理也沒有消失，仍然以不同方式或不同程度地存在著。

回顧人類發展史，可以認為，無論世界還是國家，無論社會組織還是社會團體，其戰略治理都應具備以下特征。

①全民性。戰略治理必須所有成員參與，所有成員為此都有強烈的主人翁感和歸屬感。

②平等性。無論強弱、貴賤、貧富、性別，所有成員都一律平等地參與戰略治理，享有公平的機會和權利。

③協商性。戰略治理的主導方式是協商與合作，而不是強權和沖突，允許合理競爭。

④可持續性。戰略治理更關注兼顧所有人的利益，所追求的是長治久安而不僅僅是短期繁榮。

⑤權威性。戰略治理本身必須對戰略管理具有約束性，戰略管理必須符合戰略治理的基本原則。

戰略治理是戰略管理的先決條件。戰略治理與一個組織的目的有關，簡言之，戰略管理就是“目標+手段”，“目標”是目的的具體化，戰略管理更多的是探討戰略的思維、方法、路徑、程序等“戰略手段”。進一步分析，戰略治理與戰略目標的關系如同太極圖中的陰和陽（圖1），相互促進又相互制約：僅僅有卓越的戰略治理而戰略管理能力較弱，則戰略績效必然差；反之，亦然。

一個組織的戰略治理和戰略管理哪個更具決定性，其戰略績效是重要的衡量標準。由于國內外學術界亂象叢生，關于戰略績效的理解及其指標體系的構建眾說紛紜，不少觀點可謂貽笑大方。本文認為，真正的戰略績效可以用對社會和世界的發展做出了重要的貢獻、受人尊敬、長盛不衰等三個指標來衡量，這三個指標還可以細分為更多可具體測度的指標；如果短期指標很亮眼而長期指標不顯著，則表明戰略治理弱而戰略管理強；不符合這些指標或指標值很低的組織，則表明戰略治理和戰略管理都很弱。戰略治理、戰略管理與戰略績效的邏輯機理如圖2所示。

由圖2可知，戰略治理和戰略管理都有強、弱、無三種狀態，只有戰略治理和戰略管理都強的情況下，戰略績效才會持續顯著；戰略治理弱的情況下，無論戰略管理強弱，戰略績效都不會理想或很差；極端情況下，如果戰略治理缺失，戰略績效必然不穩定、不盡如意或者是負數。這些組合及其結果說明了戰略治理對戰略管理的決定作用。

4 聯合國與全球治理

1945年10月24日，在中、法、蘇、英、美和其他50多個國家簽字批準了《聯合國憲章》后，聯合國正式成立，這是全球戰略治理開天辟地的大事，由于此前從來沒有能夠深度影響全球所有國家的國際組織，1945年可以稱為全球戰略治理元年，世界從此進入了全球戰略治理年代。

聯合國符合戰略治理的所有特點[14]。

①全民性。聯合國現有193個成員國，除印度尼西亞于2023年負氣退出外，幾乎所有獨立的國家都參與了聯合國的工作。

②平等性。《聯合國憲章》第二條第一款開宗明義地指出，“本組織系基于各會員國主權平等之原則”，除五大常任理事國擁有一票否決權外，其他國家在表決時，無論大小都是一國一票。

③協商性。聯合國解決全球重大問題均采用會議表決方式，《聯合國憲章》第十八條第二款指出，“大會對于重要問題之決議應以到會及投票之會員國三分之二多數決定之”。

④可持續性。聯合國的主要作用是維護國際和平與安全、保護人權、提供人道主義援助、促進可持續發展、捍衛《國際法》，這些都是涉及全球可持續發展的大事。

⑤權威性。聯合國是全球事務最具權威性的組織，盡管美國和曾經的蘇聯都曾挑戰聯合國的權威，但大多數成員國還是能夠積極維護聯合國的權威，確保聯合國在全球化進程中發揮重要作用。

不可否認，聯合國確實在二戰后國際秩序建立、國際問題解決以及國際和平維護等方面發揮了不可替代的作用，但由于聯合國固有的缺陷，自成立伊始，“聯合國無用論”就一直沒有停歇。“聯合國過時論”近年來也時不時被提及[15]，特別是蘇聯解體后，美國一家獨大，肆無忌憚地奉行單邊主義，藐視國際規則和協定的權威性，拖欠聯合國會費，經常繞過聯合國擅自行動，這些行徑使聯合國這一天生就羸弱的全球治理體系日漸處于風雨飄搖之中。回顧聯合國成立以來的發展史，可以發現，但凡世界大國能夠相互制衡且愿意遵守《聯合國憲章》，聯合國戰略治理和戰略管理的成效就比較顯著；反之，就較差。譬如，當前俄烏沖突、巴以戰爭以及潛在的核戰威脅，暴露了聯合國的短板，聯合國的戰略績效可謂降到了二戰后的“冰點”。需要指出，聯合國的地位是當前乃至可預見的未來任何國際組織都無法替代的，盡管具有天然的不足，但聯合國在很多國際事務中仍發揮著重要作用，全球所有國家必須竭盡全力維護聯合國的合法性和權威性，這樣世界才會更加安全和更具可持續性。

中國是聯合國的創始國之一，在聯合國發展和運行過程中，一直發揮著極為重要的作用。中國始終自覺維護聯合國的權威性和合法性，同時也在創造性地完善全球治理方面做了很多卓有成效的工作。其中，以習近平總書記倡議的“人類命運共同體”最具有影響力，已得到全球很多國家的響應和支持。2017年1月18日，習近平總書記在聯合國日內瓦總部發表演講，呼吁全球各國攜起手來，“堅持對話協商，建設一個持久和平的世界；堅持共建共享，建設一個普遍安全的世界；堅持合作共贏，建設一個共同繁榮的世界；堅持交流互鑒，建設一個開放包容的世界；堅持綠色低碳，建設一個清潔美麗的世界”[16]，充分展示了中國人民愛好和平的光榮傳統和負責任大國的擔當。“人類命運共同體”是中國提出的全球治理解決方案，是聯合國全球治理的補充和發展，未來將為全球的和平與福祉做出不可估量的貢獻。

5 黃炎培的歷史周期率與我國的國家治理

1945年7月4日，民主人士黃炎培先生應邀走進延安毛澤東主席的窯洞，提出了著名的“窯洞之問”——如何跳出歷史周期率？黃炎培先生說：“我生六十多年，耳聞的不說，所親眼看到的，真所謂‘其興也勃焉，其亡也忽焉’，一人，一家，一團體，一地方，乃至一國，不少單位都沒有能跳出這周期率的支配力……中共諸君從過去到現在，我略略了解的了。就是希望找出一條新路，來跳出這周期率的支配。”面對黃炎培先生振聾發聵的提問，毛主席略作思考，回答說：“我們已經找到新路，我們能跳出這周期率。這條新路，就是民主。只有讓人民來監督政府，政府才不敢松懈。只有人人起來負責，才不會人亡政息。”[17]黃炎培之問道出了我國上下五千年歷史無非就是在“治”與“亂”的反復循環中度過的，哪個朝代都跳不出，為什么呢？歸根結底是戰略治理缺失問題。

自夏朝建立，到清代滅亡，我國歷朝歷代都實行“家天下”的制度，國家是國王或皇帝的家產，所謂“率土之濱莫非王臣，普天之下莫非王土”，既然國家只是皇室的私產，就談不上全民性了，更無論平等性。皇帝的治國之道有很大的不確定性，由于皇帝不會與他人分享國家權力，國家治理完全寄希望于皇帝的“德行”，凡是皇帝能夠體恤百姓、讓利于民，戰略管理就是有效的，戰略績效也是顯著的，那就是妥妥的盛世；但凡皇帝自私一些，只顧自己享樂，縱容腐敗，大權旁落，戰略管理必然是無效的，戰略績效慘淡，那就是民不聊生的亂世。我國從夏朝到清朝的歷史，基本上沒有國家治理體制，如果說曾出現過一些輝煌的時代，必然原因是當時的皇帝具有國家治理的思想或思維。國家治理的缺失可以解釋黃炎培先生的歷史周期率，同時也能夠驗證本文提出的“戰略治理決定戰略管理”的論斷。

辛亥革命之后，我國很快成為國民黨和共產黨角逐天下的格局，共產黨最后能夠戰勝國民黨，建立新中國，關鍵在于建立了有效的戰略治理體制并使之成為共產黨成功的法寶。深入分析，新中國建國以來，我國所建立的國家治理體制完全符合戰略治理的特征。

①全民性。毛主席于1949年撰寫了《論人民民主專政》一文，確立了新中國的國體，人民民主專政的本質是人民當家作主，人人都是國家的主人。《中華人民共和國憲法》[18]第二條規定，“中華人民共和國的一切權力屬于人民”，這是完全徹底的全民性。

②平等性。《中華人民共和國憲法》第四條和第三十三條分別規定，“中華人民共和國各民族一律平等”“中華人民共和國公民在法律面前一律平等”。再也沒有剝削和壓迫，人人享有憲法和法律賦予的權利，這是典型的平等性。

③協商性。《中華人民共和國憲法》第二條和第三條分別規定，“人民行使國家權力的機關是全國人民代表大會和地方各級人民代表大會”“由民主選舉產生，對人民負責，受人民監督”。同時，新中國還建立了政治協商制度，廣邀各民主黨派、各人民團體、各少數民族和社會各界的代表，共同參政議政，協商解決國家大事，這是協商性的真實寫照。

④可持續性。《中華人民共和國憲法》序言指出，我國將“逐步實現工業、農業、國防和科學技術的現代化，推動物質文明、政治文明、精神文明、社會文明、生態文明協調發展，把我國建設成為富強民主文明和諧美麗的社會主義現代化強國，實現中華民族偉大復興”。這是全國各族人民的偉大愿景，是追求長治久安和永續發展的誓言。

⑤權威性。我國的國家治理體制有法律保障，有中國共產黨的堅強領導，具有絕對和不可挑戰的權威性。新中國所確立的國家治理體制回答了中國共產黨為什么“能”，詮釋了新中國75年來為什么能夠取得舉世矚目的偉大成就，同時也完全可以預測未來將能夠從勝利走向更大的勝利。當然，新中國發展史上也有曲折，也出現了“文化大革命”之類的錯誤決策和深重災難，而這個時期恰恰是我國的國家治理體制出現了問題，發生了個人崇拜和決策專制的問題，好在中國共產黨有“自我革命”的優良傳統，通過自我革命解決了國家治理體制出現的偏差，使我國發展重新回到了正確的軌道。

自黨的十八大之后，習近平總書記高度重視國家治理體制建設，提出了很多有關國家治理的名言，“人民對美好生活的向往，就是我們的奮斗目標”“江山就是人民，人民就是江山”“綠水青山就是金山銀山”“我國現代化是人與自然和諧共生的現代化。我國現代化注重同步推進物質文明建設和生態文明建設，走生產發展、生活富裕、生態良好的文明發展道路”“立足新發展階段、貫徹新發展理念、構建新發展格局、推動高質量發展，必須深入實施科教興國戰略、人才強國戰略、創新驅動發展戰略，完善國家創新體系，加快建設科技強國，實現高水平科技自立自強，”“中國共產黨執政的唯一選擇就是為人民群眾做好事，為人民群眾幸福生活拼搏、奉獻、服務”“中國共產黨把為民辦事、為民造福作為最重要的政績，把為老百姓辦了多少好事實事作為檢驗政績的重要標準”“共同富裕是社會主義的本質要求，是人民群眾的共同期盼。我們推動經濟社會發展，歸根結底是要實現全體人民共同富裕”[19]。習近平總書記的這些論述始終把人民放在第一位，把滿足人民的需要作為最高追求，把中華民族的偉大復興作為長遠目標，這正是國家治理的根本，是確保我國健康持續發展的關鍵。

6 華為的戰略治理與戰略管理

企業并非建立了股東會、董事會和監事會就等于擁有戰略治理，幾乎大多數企業都有董事會等治理結構，但很多企業的戰略管理形同虛設，戰略績效差強人意。為此，企業是否具備戰略治理，需要用本文提出的戰略治理“五性”進行衡量。需要指出的是，企業的全民性內部要兼顧所有管理者和員工，外部則要惠及所有重要的利益相關者，如美國一些企業的董事會就會邀請供應商、客戶或關聯企業的高管做董事，這樣做出來的決策就能夠得到更多的支持，就能夠形成協同效應和降低合作成本，從而確保企業的成功。

華為成立于1987年，從誕生之日起就選擇了創新驅動發展的模式和道路，是改革開放以來我國最成功的企業之一。華為是民營企業，沒有任何官方背景，注定只能在市場的殘酷競爭中依靠智慧和勇氣求生存、謀發展。華為創始人和領導者任正非曾謙虛地講：“對于我個人而言，我并沒有遠大的理想，我思考的是這兩三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰略目標。活下去，永遠是企業的硬道理。”①正是因為沒有退路和試錯的機會，華為要追求長期的可持續發展，就必須探索和建立符合市場規律的戰略治理體制，從而確保華為持續、有效的戰略管理。

華為的戰略治理完全符合本文提出的戰略治理特征。

①全民性。華為創立初期就實施了“員工持股制度”，利益共同體的意識在華為根深蒂固。1995年，任正非談到，“華為文化是以愛祖國、愛人民、愛公司為基調，是以國家文化為依托的企業文化”。1998年通過的《華為基本法》確立了華為發展的基本綱領，其中提到，“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業”“勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值”“早在2002年左右，華為內部就有要求，不能夠再稱呼競爭對手為‘敵人’，而要改稱‘友商’”。這些論述表明華為在做決策時不僅考慮到了國家、員工和客戶，而且兼顧了競爭對手，充分彰顯了華為的全民性。

②平等性。2002年之前，任正非個人所持有的華為股份僅占華為總股權的1.1%，其他98.9%的股權是以員工持股會的名義，由華為80%以上的員工共同擁有。這種股權安排能夠激發華為管理者和員工的主人翁精神和自豪感，這是真正平等的基礎。

③協商性。華為發展初期確實存在過度依賴任正非個人的戰略決策機制。2001年后，任正非著手改變這個局面，先后成立了投資決策委員會、戰略和營銷部門負責戰略決策，任正非談到，“要相信人必有一善，集百人之善，可以為賢人；人必有一見，集百人之見，可以決大計”。鑒于此，任正非注重向各類專家請教，請“人大六君子”制定《華為基本法》，請國際商業機器公司（International Business Machines Corporation，IBM）顧問團隊提供“集成產品開發”和“業務流程變革”咨詢，請合益集團（HayGroup，HAY）做人力資源管理咨詢。這些行為都充分說明任正非做決策時能夠充分吸收專家的智慧，通過協商的方式做出更正確的決策。

④可持續性。華為在還很弱小的時候就能夠通過《華為基本法》確立定位，那就是成為世界級領先企業，任正非談到，“一個企業能長治久安的關鍵，是它的核心價值觀被接班人確認，接班人又具備自我批判的能力”“要為客戶服務好，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀的員工必須要奮斗。要使奮斗可持續發展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康”“你是奮斗者，就給你股票，給你獎金。我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮斗，如果這樣價值觀就倒退了”。華為沒有那么多口號式的豪言壯語，但華為確實在認認真真思考和建立可持續發展的機制，這才能夠真正保障華為的可持續發展。

⑤權威性。“在華為員工、管理層甚至是華為的客戶和合作伙伴之中，都對任正非有著一種由衷的崇拜”，任正非就是華為戰略治理權威性的保證。任正非不專斷，尊重一切利益相關者，能夠以協商的思維和方式進行決策，這是華為戰略治理的典型特征。以任正非的智慧，其正在構建的戰略治理體系必將具有非凡的影響力。

華為卓越的戰略治理確保了華為戰略管理的有效性、高效性和可持續性。華為在創辦初期就確立了創新驅動、人才驅動和知識驅動的發展戰略，這在我國是絕對超前的，是華為成功的根本，而之所以能夠持續做出高瞻遠矚的戰略，根源在于其戰略治理。根據華為公司網站（www.huawei.com）的數據顯示：目前華為約有19.5萬員工，其中，研發人員約11.4萬人；2023年，研發費用支出為人民幣1，647億元，占全年收入的23.4%，這大約相當于中國科學院當年的研發經費當量；2023年，實現銷售收入7，042億元人民幣，其中信息與通信技術（information and communications technology，ICT）基礎設施業務保持穩健，終端業務表現符合預期，云計算和數字能源業務實現了良好增長，智能汽車解決方案業務開始進入規模交付階段；業務遍及170多個國家和地區，服務全球30多億人口。這些是非常震撼的數據，是符合世界級領先企業的戰略績效，是卓越戰略治理決定的卓越戰略管理的結果。

7 科研組織“課題組長領導下的所長負責制”背后的治理失效

在國家科研經費主導的我國科研組織中，有一個流行的說法，那就是“課題組長領導下的所長負責制”。客觀地講，這種情況在我國大多數事業制科研組織包括大學中都不同程度地存在著。所謂“課題組長領導下的所長負責制”，是指研究所的多數項目都是由課題組長負責隊伍組建、項目申報、經費管理、研發管理、成果管理和成果轉化對接。而研究所自有經費較少，這樣會導致所長的權力有限，無法根據組織戰略統籌科研人員進行有計劃和規模性的研發，直接后果是科研組織的研究方向分散化、研究內容碎片化、研究成果無用化、研究組織無序化、研究人才功利化、研究戰略虛擬化，可謂亂象叢生。

深入分析我國科研組織亂象背后的原因，主要有三個方面。

一是由國家科研經費資助模式決定的。我國的國家競爭性科研經費的資助對象主要是作為個體的科技人員，其組建課題組，以課題組的名義申請經費，課題申報成功后，可以在資助單位和管理單位的制度框架內，自主決定經費的使用，結果架空了我國各類事業制科研組織的負責人。

二是由國家科技績效考核模式和激勵方式決定的。盡管我國三令五申反“五唯”，事實上，多數科研項目績效考核仍主要依據在人為確定的不同等級期刊上發表了多少論文或獲得了多少專利授權，這樣各類科研組織在招聘或使用科研人員時，主要考察其能否爭取更多的科研項目、發表更多的論文或申請更多的專利，而較少考慮這些論文和專利的真實價值，結果造成我國論文和專利數量飆升而科技創新競爭力卻沒有相應的多少進步。

三是多數科研組織負責人缺乏戰略領導力。在大背景不利于開展有組織科研的背景下，很多科研組織的負責人沒有發揮領導者的引領、動員和組織作用，沒有用戰略來統領科研人員，對現狀聽之任之，把科研組織當作自由市場經營，結果科研組織的項目和論文不少，唯獨缺少核心競爭力。

進一步分析，導致這些亂象的主因是我國科研組織的戰略治理缺失。美國、英國、德國、日本、韓國、印度等國家的科研組織都采用理事會的治理體制，由主管機構、出資機構和利益相關方的代表組成理事會，負責研究方向等重大事項的決策，而研究所或實驗室負責人的主要任務是負責戰略實施。我國絕大多數事業制科研組織實行所長負責制，由于沒有外部利益相關方的參與和監督，而項目經費的資助者或者管理者本身也是代理人，很容易導致科研組織決策內部化，自覺不自覺地選擇對科研組織和科研人員最有利的戰略，以所謂科學引文索引（science citation index，SCI）論文或者頂級期刊論文作為績效考核和激勵的主要依據，就是典型的“內卷”和自利行為，直接表現就是科研人員缺乏客戶意識，不知道科研成果是為誰服務的，結果造成科研成果無法落地轉化為現實的生產力。由于戰略治理的缺失，我國科研組織基本上沒有推行真正的戰略管理，盡管每五年被要求做戰略規劃，但往往是“有規劃無戰略”，被課題組長“牽著鼻子走”。

新質生產力的發展要求我國的科研組織必須進行根本性變革，必須從戰略治理建設入手，堅定實施科研組織的戰略管理，逐步培育核心競爭力。為此，建議改革國家科研經費資助模式，對于成建制的科研組織，不再面向科研人員個人開放申請權限，而轉向資助科研組織以促進有組織的科研；建議改革國家科研績效考核和激勵模式，堅決放棄以論文和專利作為績效指標，而以促進新質生產力的發展為指針，以科技成果轉化為主要績效指標；建議建立包括主管部門、資助者、客戶和合作伙伴在內的理事會作為科研組織的決策組織，科研組織的所有重大事項都須由理事會批準，所長必須具備戰略管理能力和戰略領導力，年終或定期或不定期向理事會匯報產出以及核心競爭力的變化，理事會有權建議聘請或更換所長。如果戰略治理能夠理順，那么課題組長領導下的所長負責制就失去了生存的土壤，我國的科研組織就會走向可持續發展的快車道。

8 結論與建議

戰略治理是所有重要的利益相關者能夠平等地通過協商方式討論和確定組織可持續發展的戰略決策，且這種決策機制和決策結果具有權威性；戰略管理是在不確定的環境中選擇對組織最有利的戰略，并堅定地執行以取得最大的績效。本文通過觀察、思考、理論分析、案例分析等方法，對戰略治理和戰略管理的關系進行了深入研究，做出如下貢獻：①本文首次系統地總結和歸納了戰略治理的全民性、平等性、協商性、可持續性和權威性等五方面特征；②本文發現并提出了“戰略治理決定戰略管理”的規律，并對其機理進行了分析和解釋；③本文應用戰略治理的五性原則解釋了聯合國對于全球安全和可持續發展的重要作用以及聯合國作用變化的根源，重新詮釋了“黃炎培歷史周期率”并回答了中國共產黨為什么能夠戰勝國民黨并取得輝煌的勝利，解讀了華為成功的真諦，剖析了我國科研組織虛假繁榮背后的癥結；④本文認為，只有卓越的戰略治理才能夠造就高瞻遠矚的戰略并形成偉大的戰略績效，這個規律對世界、國家、各類組織甚至個人都適用。

根據本文的研究結果，要真正地實現戰略管理，就需要優先建設和完善戰略治理體系，建議從以下方面著手。

①所有組織的領導者和管理者都需要學習和把握戰略治理與戰略管理的辯證關系，理解戰略治理對戰略管理的決定性作用，自覺地建設和完善組織的戰略治理，為組織的戰略管理提供指導、監督和保障。

②所有組織都需要接受戰略治理方面的監督或評價，大型組織中的下級組織要接受上級組織對其戰略治理的監督或評價，獨立的組織則應該接受第三方組織提供的戰略治理監督或評價服務。由于戰略治理很容易隨著強勢領導的“一股獨大”或弱勢領導的大權旁落而失效，組織的內視化也容易導致其忽視外部利益相關者的權益，因此，監督或評價是必要的和有益的。

③戰略相關領域的專家學者應持續加強戰略治理的研究，提出戰略治理的標準，發現和歸納戰略治理的模式，總結和提煉戰略治理的案例，為各類組織提供戰略治理咨詢服務，為人類及其各類組織的可持續發展貢獻智慧。

戰略治理和戰略管理是相互促進、相互制約又相互矛盾的統一體，既不能把兩者混為一談，也不能把兩者割裂開來，要在戰略治理的框架下開展戰略管理，要在戰略管理的基礎上完善戰略治理，只有在兩者的螺旋式上升過程中，才能促進組織的高質量和可持續發展。

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Strategic Governance Determines Strategic Management

Huo Guoqing

School of Public Policy and Management of UCAS， Beijing 100086

Abstract： [Purpose/Significance] The strategy researchers usually regard strategic governance as organic components of strategic management. However， the focus of strategic governance often centers on the analysis of governance structures， leading to a paradox where many organizations exhibit excellent strategic management but poor strategic performance. Through long-term engagement in strategic teaching and research， the author has systematically observed， surveyed， reflected， and analyzed the relationship between strategic governance and strategic management. It means that invalid strategic governance will certainly result in long-term strategy failure in any organizations. The judgement of this paper is of great value to perfect strategic governance， to implement valid strategic management， and to achieve great foresight vision in any organizations. [Method/Process] This assertion is validated through in-depth case studies， including the United Nations and global governance， Huang’ historical cycle theory and Chinese national governance， HUAWEI’s strategic governance and strategic management， “director responsibility system under principal investigators leadership” and invalid governance of research organizations. And the judgement of this paper has been verified. [Result/Conclusion] Based on the aforementioned study， this paper offers three key recommendations. All levels and types of organizations must strengthen and continuously perfect strategic governance. The superior organizations or third-party entities should provide evaluation and supervision services for strategic governance. The strategic researchers should strengthen strategic governance study and provide relative services.

Keywords： strategic governance strategic management strategic rules global governance national governance

收稿日期：2023-12-27 修回日期：2024-01-17