有效創新，做長期的領跑者

中國企業如何真正做到有效創新？人是關鍵的因素。實現有效創新，就要真正地做到以人為本，激發人的活力與潛能。這是一項需要持之以恒、付出艱苦努力的“一把手”工程，唯有如此，好的人才方能有好的“土壤”，才能成長得好，進而給企業帶來更多的“糧食”

隨著自動化、智能化開采控制等先進技術和裝備的興起與加持，煤礦開采逐漸擺脫了“勞動強度大”“效率低”“安全隱患高”等標簽。而在這一領域，一家叫作“天瑪智控”的央企控股上市公司，始終默默引領著行業的技術進步。

天瑪智控的前身是一家中外合資企業，企業成立之初就提出“致力于煤礦自動化開采，保安全、促高效”的定位。彼時，中方有意以市場換取外方技術，但并未如愿。陣痛之下，天瑪智控最終選擇了科技自立自強。

七年磨一劍，一朝顯鋒芒。2008年，我國首套具有自主知識產權的液壓支架電液控制系統成功問世，此后，天瑪智控獲得北京市首批高新技術企業認證，而外資于兩年后退出。成套煤礦無人化智能開采控制技術和裝備的成功研制，則是一個里程碑，在實現了產品國產化的同時，也奠定了天瑪智控行業引領者的地位。公司后來獲評國家技術創新示范企業、國務院國資委“創建世界一流專業領軍示范企業”。

篳路藍縷22載，資本市場終等來。2023年，天瑪智控成功登陸科創板，成為央企中國煤炭科工集團旗下第二家上市企業。上市當年，公司實現營收22.06億元，凈利潤4.25億元，主要經營指標再創歷史新高；主營產品居行業主導地位，液壓支架電液控制系統市場占有率為37.63%，穩居行業第一。

黨的二十屆三中全會提出，健全國有企業推進原始創新制度安排。健全因地制宜發展新質生產力體制機制，發展以高技術、高效能、高質量為特征的生產力。

“我們天瑪智控的發展，正是堅持以科技創新推動產業創新，完全契合新質生產力‘高技術、高效能、高質量’特征。可以說，天瑪智控代表了我國煤炭行業的‘新質生產力’。”北京的夏天著實炎熱，董事長劉治國在其辦公室與《董事會》雜志一行的交流，也隨著天氣的熾熱而情緒高漲。“企業要因地制宜，在立足自身主責主業的基礎上，結合自身優勢特點，牢牢抓住科技創新這個‘牛鼻子’，進行有效創新。”

因地制宜創新驅動，謀求差異化競爭優勢

《董事會》：黨的二十屆三中全會提出，健全因地制宜發展新質生產力體制機制。您是怎么理解的？

劉治國：對企業來說，需要從戰略高度理解新質生產力，秉承因地制宜的原則，結合企業所在的行業屬性和本企業的特點進行深度剖析，針對企業發展新質生產力過程中的重點、難點問題綜合施策，找到適合自己的發展路徑。這對企業實現高質量發展、決勝于激烈的競爭具有舉足輕重的戰略意義。

天瑪智控深入貫徹落實中國煤炭科工集團“1245”總體發展思路，堅持因地制宜實施創新驅動發展戰略，將先進的煤礦無人化智能開采控制技術與我國煤炭行業的屬性、我們企業自身特點以及煤礦無人化智能開采裝備的產品特點深度融合，持續加強新產品和新技術的研發，把煤礦工人從危險惡劣的采煤工作面解放出來，實現煤炭安全、綠色、高效、智能開采，為煤炭企業創造更大價值。

公司提出“13259”方略，按照“立足煤、依托煤、跳出煤”的發展思路，構建起煤與非煤兩大產業“一體兩翼”協同發展的戰略格局，通過品牌建設實現內生式增長，通過資本助力與合資合作實現外延式發展，全面提升公司技術力、產品力、組織力、人才力、文化力，加快形成新質生產力。

《董事會》：做長期的領跑者，并不是一件容易的事情。

劉治國：現在國內的友商有20多家，競爭激烈，我們不想做并跑者，不能做跟跑者。我們想持續領跑，那應該怎么辦？唯有不斷有效創新，不斷超越自己，塑造發展的新動能，建立強有力的差異化競爭優勢。

創新是第一動力，企業的創新由市場需求、技術、競爭驅動。

天瑪智控在行業里率先進行煤炭安全綠色智能開采控制技術研究，具有顯著的先發優勢。經過20多年的發展，公司形成了完整先進的核心技術體系，實現較為深厚的技術積累，是無人化智能開采控制領域的引領者。公司共獲得國家科學技術進步獎4項、省部級獎項70余項，牽頭或參與起草了國家標準3項、行業標準16項、團體標準11項，各類成果獎項的獲得為推動公司戰略發展和產業布局發揮了關鍵作用。

創新的思路更體現在公司戰略中，我們在“十四五”時期的企業發展規劃中，明確通過堅持創新驅動、堅持深化改革、堅持人才強企、堅持數字化轉型、加強黨的建設等重點舉措，搶占發展制高點。

激發活力推進研發，打造創新生態環境

《董事會》：科技創新是發展新質生產力的核心要素，是央企的“頭號工程”，天瑪智控是如何推動科技創新的？

劉治國：公司堅持創新驅動，建立了以市場需求和國家重大戰略需求為導向的創新體系，根據市場需求開展新技術和新產品研發，面向國家重大戰略需求承擔國家重點研發項目，進行原創技術攻關，服務國家戰略，及時將科研創新成果轉化為客戶使用價值。全面提升技術力和產品力，技術創新優勢已經是公司最大的核心競爭力。

首先，公司作為共建單位承擔煤炭智能開采與巖層控制全國重點實驗室建設，建成煤炭機械工業智能開采工程技術和研究中心，建有國家認定企業技術中心和行業一流的實驗室，以及配套的9個專業實驗室和無人化智能開采遠程服務平臺，形成了多學科、多類型、多層次的科技研發支撐平臺，以此支撐技術和裝備研發，打造無人化智能開采原創技術策源地。

同時，我們積極建設產學研聯合創新生態圈，推動企業主導的產學研深度融合，與清華大學共同成立聯合研究中心，與華為公司簽署戰略合作協議，匯聚一流資源合力攻關行業關鍵共性技術。我們的科研項目以國家科技戰略需求為導向，從煤炭行業迫切需求和長遠發展出發，聚焦煤礦智能化開采控制關鍵核心技術攻關和重大裝備研發，承擔27項國家級、省部級科研項目，持續引領行業技術發展。

公司持續加大科技創新研發投入和人才隊伍建設力度。2023年，公司的研發費用同比增長10.23%，達到1.84億元，占營收比重8.34%。在團隊建設上，我們打造了一支由中國工程院院士牽頭、素質優良、結構科學的領先科研人才隊伍。其中，“煤炭智能化無人開采創新團隊”是領域內唯一的國家級創新團隊。

我們以客戶為中心，及時將創新成果轉化為客戶價值。在無人化智能開采方面，公司依托無人化智能開采控制技術、高水基液壓技術兩大核心技術引擎，融合物聯網、大數據、人工智能等，以提供專業化技術支持和運維服務為支撐，為煤礦用戶提供領先的一體化解決方案。比如，我們去年首創了“地面規劃采煤、裝備自動執行、面內無人作業”無人化采煤新模式，為綜采無人化采煤提供了首套工業化常態化應用解決方案，技術達到國際領先水平。神東榆家梁煤礦應用這種技術后，采煤效率提升了近17%，生產班人工工效提高了80%。成果被評為“2023年度煤炭科技十大新聞”“煤礦智能化建設重大進展成果”。

《董事會》：科技創新力的本源在于人才，從推進原始創新制度安排角度看，如何激發人才活力？

劉治國：人才是第一資源，千金買馬骨的典故，說的就是重視人才。我覺得，好的人才一定要有好的“土壤”，才能成長得好，給企業帶來更多的“糧食”。我們要著力做好引進、培養和成就人才的工作。

人才力發展方面，一方面，公司構建靈活的人才引進機制。比如實施“頭雁”工程，去年從互聯網頭部企業引入4名領軍人才。再如，公司每年引進大量名校畢業生，去年引入9名清華、北大畢業生。這些人才學歷高、潛力大。我提出，針對公司招聘的優秀應屆生，要實現“一年成長，兩年成才，五年獨當一面”。

另一方面，人才依靠“外引內生”，我們更多要做的是“內生”。比如，公司遵循人才成長規律，分領域、分階段開展系統培養，全面覆蓋；打造透明的人才晉升渠道，設置管理、技術、業務和操作4個序列，并設立明確的晉升標準。再如，設置多元化獎勵機制，除傳統的薪資和獎金外，還設立股權、項目獎金、專項獎勵、榮譽獎勵等；下一步我們將建立業績導向的薪酬激勵體系，向貢獻者傾斜，引導員工目標與組織目標對齊，形成“上下同欲”“齊心協力”的奮斗風氣。

為加快引進高層次創新人才、優化人才結構，我們一方面通過將引入的領軍人才納入領導班子成員考核的方式，進一步強化對高層次創新人才的招募；另一方面，結合人才流動退出機制，建立輪崗管理辦法，鼓勵員工在部門內部和外部輪崗，拓寬視野，提升能力，打破“部門墻”，加強對各業務板塊的了解，引導員工向復合型人才發展。

規范運作以身作則，打破束縛發展的堵點卡點

《董事會》：引領這樣一個科技型的央企控股上市公司，您作為董事長，如何定位自己的角色？

劉治國：“董事長對公司改革發展負首要責任”，這是寫入天瑪智控《公司章程》的內容，體現了國有企業改革發展和上市公司規范運作對董事長的履職要求。董事長責任特別大，需要有強烈的責任感和使命感，要全力以赴、以身作則。

作為央企科創板上市公司，我們要堅持黨對國有企業的全面領導，依據國資監管和證券監管“雙條線”管控要求，扎實推進改革創新，要深度剖析、系統思考，打破束縛發展的堵點卡點，堅持規范運作，有效保障公司行穩致遠。

《董事會》：您在推進體制機制創新、推動企業改革發展方面，帶領企業進行了哪些探索實踐？

劉治國：公司扎實推進體制機制創新，全面提升組織力，推動改革擴面提質增效，具體措施主要體現在以下五個方面：

一是著力規范治理體系，完善現代企業制度。堅持加強黨的領導和完善公司治理相統一，積極構建“五會一層”治理結構，堅持公司黨委把關定向、董事會高位推動、經理層全面參與、專委會智力支持“四個深度協同”，厘清權責邊界，合理充分授權，提升協調運轉質量效能。

二是統籌實施組織機構調整，提升管理質效。今年，公司的組織架構由原來的直線職能制調整為“平臺+專業職能”組織模式。其中，創新研究院的目標是解決“卡脖子”的技術難題、進行新產業的孵化。組織機構變革意在強化經營意識、責任意識，實現風險利益共擔，實現“客戶為中心、市場為導向”。

三是進一步落實任期制契約化管理。與經理層成員簽訂崗位聘任協議、年度KPI責任書、任期經營業績責任書，落實清單化權責、執行市場化薪酬、促進職業化發展。

四是深化實施科技體制改革，實現科技創新組織能力明顯提升。比如，實施“揭榜掛帥”機制和項目負責人制，從制度上賦予項目團隊組建權、技術路線選擇權、項目資金使用權、攻關任務分解權、項目成果收益權、示范項目選擇權及項目團隊考核權等7項權利；建立以市場需求為牽引、成功交付為目標、市場化配置科技資源的研發模式。

五是進一步完善市場化分配機制。公司針對不同業務模塊，建立差異化考核指標和激勵機制，多措并舉推進中長期激勵。天瑪智控去年上市，大批核心骨干員工持有股份。上市是“加油站”而非“終點站”，企業獲得了資本賦能，我們會通過進一步優化激勵機制來激發創新創造活力，更好地提升公司價值，回報股東和社會。

《董事會》：企業內外部的變化和挑戰，往往對董事長履職提出了相當高的要求。

劉治國：董事長是公司戰略發展方向的掌舵人。相較于外部董事、監事，董事長需要投入更多的時間和精力，對公司經營情況的了解要更為深入和全面。

我認為，董事長在勤勉履職時，要特別注意幾個方面。一是，要與外部董監事進行充分的溝通，幫助他們全面了解掌握公司的經營情況，認真聽取他們的專業意見建議，不斷優化企業戰略方向，提高決策的科學性、有效性；二是，積極推動董事會向經理層科學、充分授權，充分激發經理層活力，提升決策效率，形成靈活高效的市場化經營機制；三是，上市公司董事長作為公司實施信息披露事務管理的第一責任人，要高度重視信息披露，推動公司透明度不斷提高，充分保障股東和投資者的知情權；四是，堅持以文化人，凝聚團結奮進力量。公司20多年發展取得的成績，得益于天瑪人秉承“求實、創新、奮斗、超越”的企業精神和兢兢業業的努力，面對當前和未來企業內外部變化和挑戰，要重視并持續加強企業文化力塑造，厚植文化底色，匯聚前行力量。

《董事會》：激發企業創新活力，推動國企做強做優做大，您最大的體會是什么？

劉治國：企業要因地制宜，在立足自身主責主業的基礎上，結合自身優勢特點，牢牢抓住科技創新這個“牛鼻子”，進行有效創新，持續夯實核心競爭力，不斷提升價值創造能力，以創新驅動公司高質量發展。

煤礦智能化是國家近年來重點支持的產業。我們愿意攜手各利益相關方共同成長，推動公司經濟價值與社會價值、環境價值互促共進、互融共贏，為打造高質量、有擔當、可持續發展的新時代國資央企上市公司而努力奮斗！

策劃/孫堅陳捷編輯/劉冉冉陳敏