選對CEO：董事會應避免5個錯誤

通用電氣、富國銀行和波音公司都選擇錯了首席執行官（CEO），給這些公司帶來了很大的問題。董事會如何才能避免錯誤，挑選合適的CEO？

如果問董事會成員他們最重要的職責是什么，他們很可能會說是任命和監督首席執行官。然而，許多董事會未能做出合適的選擇，往往是因為它們沒有讓候選人做好準備，應對上任后將會面臨的不可避免的挑戰。

當CEO任命出現問題時

先來看看3個上市公司領導力不佳的例子，并找出問題所在。

通用電氣：21世紀最廣為人知的CEO繼任過程是通用電氣從杰克·韋爾奇到杰夫·伊梅爾特的交接。在20年的掌舵時間里，韋爾奇將股東價值從140億美元增加到4000億美元，《財富》雜志還將他評為“世紀經理人”。而此后的16年，通用電氣在伊梅爾特帶領下經歷了危機，公司的股東價值損失了3000億美元。通用電氣董事會聽從韋爾奇的建議，選擇了以銷售為中心的伊梅爾特，而不是一個能夠改造通用電氣并為未來做好準備的人。伊梅爾特從未為公司制定過明確的戰略，并多次嘗試短期修復，同時過于依賴財務收益，而不是創新。

波音公司：作為世界航空業的領導者，波音公司已經失去了生產安全、高質量飛機的目標，而是專注于最大化短期股東價值。在過去的25年里，從菲爾·康迪特、哈里·斯通西弗、吉姆·麥克納尼到丹尼斯·穆倫伯格和大衛·卡爾霍恩，連續5位首席執行官都失敗了。在這件事上，董事會的錯誤不僅在于選擇領導人，更是沒有長遠考慮。每一位波音公司的CEO都關注短期收益，越來越多地以犧牲特許經營價值和安全為代價。波音公司的新任首席執行官是否有勇氣讓波音重新成為世界航空業的領導者？

富國銀行：富國銀行安然度過了2008～2009年的金融危機，但隨后，在約翰·斯坦普夫和消費者銀行業務負責人嘉莉·托爾斯泰特積極進取的領導下，該公司創建了330萬個虛構的消費者賬戶。這導致斯坦普夫被迫退休，并由蒂姆·斯隆接替，后者也于2017年被迫離職。查爾斯·沙夫接替了斯隆的職位，他專注于清理混亂局面，恢復監管機構的信心。

這些繼任失敗的例子反映了公司在CEO換屆過程中面臨的一些風險。一些顯而易見的問題也擺在人們面前：公司的董事會在哪里？當這些偉大的公司崩潰時，董事會怎么能袖手旁觀呢？為什么董事會沒有選出能夠更成功地管理這些偉大公司的CEO？

為工作選擇合適的人選

在研究這些繼任失敗的根本原因之前，先來看看一個做對了的董事會。

2013年，微軟董事會意識到公司需要更換領導層，因為自2000年CEO史蒂夫·鮑爾默從創始人比爾·蓋茨手中接任以來，公司股票一直表現平平。由于在其專有的Office和Windows軟件應用上加倍下注，微軟錯失了在智能手機、搜索、在線購物和社交媒體等多個創新領域占據領先地位的機會。

首席董事約翰·湯普森領導的董事會委員會，選擇了內部人士薩蒂亞·納德拉擔任下一任首席執行官。納德拉徹底改變了微軟的戰略，在云計算領域用Azure挑戰亞馬遜，在社交媒體領域收購領英，在游戲領域收購動視/暴雪，并投資OpenAI獲得ChatGPT的控制權。同樣重要的是，他將微軟從一個傲慢的官僚主義機構，轉變為一個專注于增長和同情同事與客戶的授權組織，推動微軟股價上漲了10倍。

避免5個易犯的錯誤

CEO變動帶來的巨大差異引發了一個問題：為什么把事情做好這么難？董事會在處理其最重要的職責——雇用合適的領導者時，應避免易犯的5個錯誤。

不會在內部培養接班人。許多董事會主要關注萬一首席執行官發生意外時的緊急繼任，而不是時刻留意可能的繼任者。董事會應該培養6名甚至更多可能成為長期CEO候選人的領導者。理想的未來首席執行官應該至少比公司的典型退休年齡小10年，這樣他們就有足夠的時間在任，對公司的戰略和文化進行革命性的變革，并監督結果。應該為每個候選人準備一個發展計劃，一旦被選中，將有機會在不同的角色中大放異彩，并接觸到作為CEO可能面臨的外部挑戰。董事會成員需要逐漸了解這些領導者，或許可以像高盛董事會那樣邀請他們共進午餐。

通常會選擇一位承諾帶領公司朝著與現任CEO相同的方向發展的繼任者。董事會往往對公司目前的戰略感到滿意，而沒有充分考慮公司未來幾年將面臨的挑戰。雖然不可能完全預測未來的商業環境，但董事會應該尋找有遠見的領導者，能夠適應不斷變化的外部環境，并能夠重新引導公司朝著新的方向前進，以滿足未來的需求。波音董事會的首席執行官一再失敗，就是因為他們選擇了同樣的領導模式。

允許現任CEO主導招聘流程。許多董事會未能控制CEO的繼任過程，而是傾向于讓現任CEO來控制哪些候選人被提交給董事會。這是一個錯誤，因為CEO通常不會選擇與自己截然不同的繼任者，這可能會破壞他們的戰略。在通用電氣的案例中，董事會聽從了CEO韋爾奇的意見，韋爾奇選擇了一個補充他戰略的人，而不是一個專注于通用電氣需要的戰略的繼任者。

選擇不適合公司文化的外來者。當董事會決定從外部尋找候選人時，高管獵頭公司會提供一份非常合格的候選人名單，這些候選人表面上看起來比內部候選人更優秀，而內部候選人的優缺點已經眾所周知。但董事會并不真正了解外部候選人，也不了解他們與公司文化的契合程度。因此，他們可能會選擇錯誤。

家得寶董事會在從通用電氣招聘鮑勃·納爾德利時，沒能選擇一個足夠了解零售業務的人，沒有認識到公司的競爭優勢建立在客戶顧問和門店經理的基礎上，因為他們可以自由地為自己的市場采購獨特的材料。為了增加短期收益，納爾德利取消了客戶顧問和集中采購，同時標準化了商店的產品。結果是一場災難，顧客開始在主要競爭對手勞氏購物。納爾德利被解雇后，他的繼任者弗蘭克·布萊克恢復了家得寶的文化，使公司蓬勃發展。

董事會通常不會給新任CEO明確的授權。太多的董事會未能就針對新任CEO的期望給予具體指導。直到后來，他們才意識到CEO選擇的方向與他們的期望之間存在差距，這可能導致永久性的違約。2011年，當奧馬爾·伊什拉克成為美敦力首位外部CEO時，董事會給了他一個明確的任務：重振公司聲譽卓著的創新流程，恢復公司的運營紀律。這個方向使他能夠目標清晰地前進。

如果董事會認真對待自己的責任，就應該成立一個委員會來監督公司的領導力發展過程，花時間確定CEO候選人，并審查他們的發展計劃。只有這樣，董事會才能開始履行其最重要的責任：確保為公司未來發展選擇合適的領導者。

來源：哈佛商學院；編譯：王夢菲