常變與長青：華為治理的進化邏輯

華為在外部打壓之下，為什么能夠“王者歸來”？或許正如前輪值董事長郭平所言，源自華為多年來的“常變與長青”。每次變革既是在激烈的市場競爭中被逼出來的，更是來自“冬天”沒有到來時就提前準備好“棉衣”的深遠考量。而能夠在持續的正確的變革實踐中邁向基業長青，離不開良好的公司治理體系。

從1990年主營業務定型，到2018年走向較為成熟且具有自我持續創新能力的新時期，華為的公司治理經歷了5個階段、30多年的進化與發展，為中國民營企業邁向公司治理現代化，進行了難能可貴的探索與創新。

華為公司治理的進化邏輯究竟是什么？變革實踐為何能有機融入戰略智慧？透過其公司治理的顯著特點和進化邏輯的“三部曲”，或許可以揭開謎底。

從青澀到成熟

整體上看，華為的公司治理經歷了5個發展階段。

第1階段：公司治理的先聲。1990～1996年，伴隨總部放權，華為實現激情生長，并在迷霧中摸索。

從1991年到1996年，華為年收入復合增長率超過100%。其間公司逐步引入規范化管理，但仍處于突出個人力量、發揚團隊創業精神、實現業績突飛猛進的階段。創始人任正非更多地采用“校園文化”放權治理公司，這極大地激發了一線活力，但也帶來“尾大不掉”、一線監管失控等問題。由于人員能力提升速度跟不上企業發展速度，任正非果斷地在1996年推動了人員專業化、職業化變革，以“市場部集體大辭職”方式對管理者進行調換和升級。

第2階段：系統性地探索。1997～2003年華為實行總部集權下的分權管理。

這一階段，華為在“混亂”中完成企業治理、管理層面的初步系統化改革。1997年前，華為總體上實行“放任式”管理；正式推行輪值COO制度前的1997年至2003年，華為步入總部集權和適度分權結合的過渡階段，屬于“干中學”，對管理者采用一邊授權一邊管理而不是先甄別品質再進行授權的方式，及時把合規行權、濫用職權的人區別出來。這一階段，除2002年經歷歷史上首次銷售收入下降以外，華為繼續高速增長。

第3階段：推行輪值COO制度。2004～2010年，公司初步實現規范的授權治理，為進一步變革積蓄力量。

經過前期的探索，在積累了一些正反兩方面的經驗基礎上，華為從2004年開始逐漸步入均衡治理階段——母公司實施集體治理，并按業務模塊自上而下進行分權式治理。2004年推出的輪值COO制度，可謂華為公司治理史上的里程碑，公司從此進入輪值COO治理階段，而公司治理的初步規范，又為下一階段更為成熟的治理變革奠定了基礎。2009年華為對外公布了第一份公司治理報告，披露了公司的股權結構、治理架構等信息。2010年年底，華為全體持股員工投票選舉產生了51名持股員工代表，這51名持股員工代表于2011年1月選舉出新一屆的董事會和監事會。新的董事會確立了公司面向未來發展的治理架構和業務架構，使公司治理與業務發展需要更加匹配，持續牽引公司向“以客戶為中心、以奮斗者為本”的方向轉變。

第4階段：實施輪值CEO制度。2011～2017年，公司步入成熟與精準治理時期。

這一時期，ICT（信息與通信技術）基礎設施已由過去的支撐系統轉向驅動價值創造的生產系統，成為新的生產要素。而華為抓住了大數據流量洶涌、移動智能終端迅速增長的時代機會，2014年至2017年以每年新增1000億元營收的增幅，迎來歷史上最大規模的增長。

2011年華為開始推行輪值CEO制度。2013年任正非曾說過，未來5到10年公司將致力于行政改革，通過將責任與權力前移，讓“聽得見炮聲的人”來呼喚炮火，從而推動職能部門從管控型向服務與支持型轉變，形成一個適應現代需求的現代化管理企業。歷經3年的醞釀、討論、修改，以及征求內外部專家的意見，2017年11月26日，華為的公司治理章程等一系列文件獲得表決通過，完成了公司發展史上里程碑式的制度建設。公司治理章程界定了持股員工代表會、董事會、監事會等各治理主體的權責以及相互間的關系；確立了持股員工的產生、評議、選舉辦法；建立了治理章程確立的治理領袖群體迭代更替機制，以及這種機制的民主化進程；明確了董事會、監事會的遠期職責、權力，以及過渡期的管理權限與運作方式，奠定了公司今后長遠穩健發展的堅實基礎。這標志著華為的公司治理走向成熟。

第5階段：實施輪值董事長制度。2018年至今，華為沉著應對危機，治理機制隨業務而變，強化向一線授權，公司治理更加科學、高效。

2018年華為提出了構建“能堅持以客戶為中心、能促進公司業務持續發展、能有效管理內外重大風險”的“安全底座”的公司治理目標，并確定了“以法律遵從的確定性，應對國際政治的不確定性”的方針。從這一年開始到現在，公司進入輪值董事長的公司治理新階段。

而在向一線授權方面，2018年開始華為持續推動“合同在代表處審結”；2019年推動了消費者BG自主經營、自主管理的變革，這是華為管控體系的又一次重大變革。

自2020年起，面對美國重壓、業務收縮的新形勢，華為采用數字化的方式保障業務連續性，構建多業態下的新型業務體系和數字化平臺，同時推動公司治理和管理進一步變革，持續支撐業務開展。

2019年至2020年的華為，史無前例地加大了與外界的開放溝通，僅2019年就有4500多名中外記者、3000多位專家學者、1000多批次政府團組訪問公司、參觀實驗室、生產線、股權文檔室等地；公司高管對外發言、接受采訪近300次。高密度的坦誠溝通，成功扭轉了國內外對華為的看法，贏得了包括消費者在內的利益相關者的支持，客觀上也有助于增強內部員工的凝聚力和信心。

組織變革的目標是為了更好地服務客戶，圍繞作戰指揮權前移，實現大平臺下的精兵作戰，充分激發一線活力。2022年在之前試點的基礎上，華為全面推進“合同在代表處審結”，實現代表處自主經營，充分激發一線經營活力并構筑“村自為戰”的能力。

華為的公司治理隨著業務發展需求和公司戰略導向而不斷進化，經過5個階段的發展演進，逐步走向科學、成熟、領先的公司治理體系，形成了母公司頂層戰略決策、科學監管與合理授權的公司治理結構，各業務板塊自主經營、自主管理的有效組織治理和監管模式，各子公司合規型、經營型的董事會治理和業務運作體系。

公司治理的顯著特點

持續保持透明、開放

曾經的華為并不像今天這樣受到各路媒體“追捧”，而是被質疑不開放、不透明。對于個中原因，有人說，一是無法采訪到華為內部高管而多有“怨言”；二是華為不上市，各路資本難以從華為“牟利”從而心生“怨氣”。直到近年來發現華為成了“國民品牌”英雄，媒體才集體轉向。

雖然不喜歡被媒體曝光，而是專注于耕耘自己的“一畝三分地”，但華為的透明度遠高于很多上市公司。要知道，華為遭到歐美客戶高標準的技術、安全、社會責任、經營狀況等方面的審查，遠超同類公司。任正非曾說，外界對華為好奇，但從來不看華為內部論壇“心聲社區”上對外公開的各種文件，只要他們讀一讀就知道華為是多么開放。

關于透明的問題，社會上總認為華為不透明，其實華為是非常透明的，為什么？因為十幾年來我們的審計報告都是KPMG（畢馬威）做的，每一筆錢來自哪里，財務報表上清清楚楚，美國政府應該看這個報表。

有人覺得，華為不上市就不透明，哪不透明呢？我們是員工集資，是一種新模式，也可能未來大多數企業會使用這種模式。這種模式和北歐的有什么區別？沒有區別。換句話而言，我們就是“員工資本主義”，沒大富翁，不是華爾街大股東資本主義。每位員工都有一點股，相當于退休保障金，讓他在退休以后維持一定的生活條件，他在生病時有一些補充的醫療費用。（任正非接受北歐媒體采訪紀要，2019年）

與外界因不了解或者曲解造成的印象不同，作為非上市公司，華為自2006年對外公布年報，并且畢馬威連續20多年獨立審計后發表無保留意見；公司2008年對外公開內部員工論壇，任何人都可以了解到“心聲社區”上對華為戰略和管理行為的自由討論。華為以往不愿意跟隨媒體炒作自身，危機時期向媒體敞開了溝通渠道，通過盡量披露更多的信息，讓客戶、供應商、消費者來了解公司的真實情況。許多民企甚至是大型上市公司，捫心自問，都很難保證公司發展像華為一樣如此透明。

治理底色科學、合理

華為公司治理的核心底色是董事會治理機制、文化治理機制以及精英團隊治理機制。

董事會治理：集體決策，權威管理，非“一言堂”。即便任正非也僅有有限的幾個重大事項的否決權，而沒有一般事項的否決權，更沒有絕大多數提案的通過權、審批權。所以，當華為選擇不造車，輪值董事長徐直軍談到時任華為消費者BG總裁的余承東時說，“他想造車也沒用，他在董事會也只有一票?！逼鋵崳握窃诙聲瑯又挥幸黄?，只能通過說服做工作，而非常見的其他企業董事長、大股東以壓服方式“迫使”董事會通過決議。

文化治理：打造有理想和使命感的奮斗者隊伍。華為選拔管理者首要強調的是使命感和犧牲精神，管理者特別是高級管理者“不能自行設計自己的人生”。這聽起來有些“霸道”，但正是一群有使命感的人聚攏在一起，才能做到“越是在困難的時候……越是要在黑暗中發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導隊伍走向勝利”。文化價值觀不是空談，而是要在實踐中體現，在“上戰場、負傷”中體現；有人說華為“有狼性，沒人性”，這個“狼性”就體現在文化治理的效果上。

精英團隊治理：從“勝者為王”到“剩者為王”。華為對管理者的選拔十分嚴格，要走“之”字形路線，高級管理者更是要經過數十年多崗位、多層次、成與敗的歷練，并且都是“打出來”的有卓越貢獻的人，即“勝者為王”。經過層層選拔的人員逐步進入上一層的“精英”團隊，比如華為中層管理者自費參加的華為大學“高研班”就是通往中高層管理者的“門檻”之一。對于管理者，華為建有詳細的“履歷”檔案，在人力部門之外還設置了專門管理機構“干部部”，各部門都有AT（管理團隊），從而形成從下到上的“金字塔”人才結構。這種行政體系結合文化和其他機制設計，比如淘汰、述職、審計等，就保證了人才篩選的科學高效，實現“剩者為王”。

上述治理機制有效發揮作用的基礎，依賴于科學的價值評價和價值分配，即對人本身及其貢獻的評價要科學，對權利、利益、名譽等物質與非物質激勵資源的分配要合理，這樣組織內部才能“語言一致”“利益一致”“動作一致”。華為公司治理之所以成功，關鍵在于解決了企業作為功利系統的價值評價和價值分配的科學性問題，從而化解了很多公司未能解決的第一類、第二類委托代理問題。

很多公司并未真正理解這些，盲目地搞形式化的公司治理體系，看上去似乎為了分權制衡、匯聚人心、共謀發展，但實施效果難免有些南橘北枳。更有甚者，公司治理異化為大股東或者實控人攫取權力和利益的工具。

進化邏輯“三部曲”

華為的公司治理之所以多年來能夠持續進化，常變長青，一方面是解決了企業作為功利系統的價值評價和價值分配科學性的問題，從而能夠凝聚人心，不至于走向內部合作機制的崩塌；另一方面是較好地把握了戰略驅動、經營管理、公司治理三者之間的動態互動關系，使得三者有機結合、均衡發展，共同推動企業規模擴大與效益提升。

戰略驅動在前，牽引經營管理變革和公司治理優化；經營管理先行實踐，推動戰略目標在當前實現，即推動企業當期增長；公司治理推動戰略目標在長期實現，即推動企業長期成長。經營管理摸索經驗后，再推行公司治理的系統性優化；而良好的公司治理也是管理變革的基礎和保障，為經營管理變革鋪路，確保經營管理變革有序、有效開展。

增長不等于成長。“增長”是“今天”，關注企業短期的“打糧食”指標（短期財務指標），反映了企業當下的經營成果，主要體現在收入、規模方面的增長；增長是企業發展的基礎，有增長才能“活下來”，才有更多的資源支持成長?！俺砷L”是“明天”，關注企業中長期的“土壤肥力”指標（中長期財務與運營指標），反映企業未來的經營成果，主要體現在運營效率、能力提升方面；成長是方向，企業要追求持續成長，任正非就說過“華為沒有成功，只有成長”。企業的當期增長和長期成長的計劃在華為被分別稱為BP（業務計劃）和SP（戰略規劃），增長是成長的基礎，成長是增長的未來，兩者辯證統一、不可偏廢。

戰略：公司治理優化、經營管理變革的核心驅動力

戰略對企業的牽引表現在兩個方面：一個是當期增長，一個是長期成長。企業成長依賴于戰略方向大致正確、公司治理水平良好，以及經營管理能力優秀的綜合作用。有能力卻看不清戰略方向，就會導致戰略性資源錯投；看清方向卻沒有公司治理和經營管理能力，就會“起個大早趕個晚集”。一切皆因戰略而動。這里的戰略是廣義的，包括公司戰略、組織戰略、團隊戰略、財務戰略、業務戰略、職能部門戰略等，要通過科學的公司治理體系和優秀的管理能力加以有機融合，避免顧此失彼。當然戰略驅動力的背后是企業的價值觀、愿景和使命。

好的戰略必然需要有好的組織管理能力支撐，否則經營管理要進行變革以支撐戰略。戰略一般是用“望遠鏡”看前方，而經營管理則是用“顯微鏡”看當下。華為認為，戰略思考要視野開闊、著眼長遠，經營管理則要放低重心、腳踏實地。面對復雜的業務形勢，既要實事求是，擠掉泡沫和水分，通過工作重心下沉切實提升經營質量，又要勇于挑戰、敢于沖鋒，抓住增長的機會從容應對市場波動。

公司治理結構與運行機制的優化，公司治理和具體業務運作的結合，都受到戰略的牽引。公司治理水平是否優秀，是否適合企業當下業務發展，能否支撐經營管理的持續改進，最終都要用戰略目標是否達成的“評價”來檢驗。無怪乎任正非說，不要說你們這也很好，那也很好，企業治理得好不好，管理變革是否成功，最重要的是看“打糧食”指標是否實現，“土壤肥力”指標是否得到改善。凡是不能有助于“打糧食”和增加“土壤肥力”的工作都要消除，凡是目標不瞄準支持“打糧食”和增加“土壤肥力”的部門都要撤銷。

管理先行實踐：為當期增長負責，為公司治理打好基礎底座

若沒有遠見和視野格局，沒有系統性、體系化的治理體系和管理制度，就無法促進企業長治久安、保證經營管理長期有效。而判斷企業經營管理的各項動作是否有效，以能否推動戰略業務目標的當期實現為準。

經營管理工作是苦活、累活、細活，是綜合性的系統工作，需要長時間的努力建設。比如，華為代表處是公司最基層也是最重要的經營單元，華為要求企業各項管理動作要圍繞幫助代表處提升經營質量展開，從一線到機關，再從機關到一線，圍繞機會、目標、策略、打法及資源配置形成共識與合力，真正把工作做細、做實，來創造機會、挖掘機會、把握機會。

只有做好了當期的經營管理工作，才能有資源、有能力基于管理實踐，為保證企業長期發展的公司治理結構實現優化積累實踐經驗和物質基礎。再好的設計師，再好的頂層設計方案，沒有工程師去實踐、去總結經驗，公司治理體系也無法落地和優化，無法通過治理水平的提高推動企業經營管理更規范、抗風險能力更強，從而更高效地創造長期價值。

為什么企業中一群能干的人卻無法發揮合力，干不過“土包子”？經營管理首先要解決規模性增長問題，然后要解決效率、效益提升問題。比如，相對于當年被華為“干掉”的競爭對手——愛立信、貝爾實驗室、摩托羅拉、諾基亞等巨頭來說，華為就是“土包子”。華為之所以勝出，很大程度上是因為“干得好”而不是想得好、說得好。當國外企業憑借技術優勢不在客戶現場駐點駐守，產品出了問題需要返廠維修花費幾個月工夫時，華為的工程師卻在產品技術漏洞百出、經常出現宕機時，憑借睡在機房、隨時響應維修的勤勉盡責，幫助企業獲得了增長的機會。華為進而得以總結經驗，提升產品質量，使研發技術獲得了提升的可能。

由于公司治理有“魯棒性”特點，即公司治理體系作為公司制度和員工心理契約的基礎，需要保持相對穩定，不能隨便優化。因此，公司治理整體的改良需要先行先試，可以在經營管理試驗中積累經驗，推動部門、子公司治理體系的建設與完善，等時機成熟后再推廣到整個公司。比如，代表處是華為一線的最小經營單元，“合同在代表處審結”是一項為落實向一線加大授權而進行的管理變革，目的是推動母公司治理機構轉向決策與監管，區域治理機構轉向賦能與服務支持。考慮到從上到下牽涉面過廣，公司選擇了試點代表處先行試驗，總結經驗后逐步推廣到其他代表處，為母公司層面、區域層面治理機構的職責優化起到了“摸著石頭過河”的探路作用。

公司治理同行：為長期成長負責，為管理變革鋪路

企業在規模不大或者順周期發展的階段，由于“搶點”抓機會的能力強，短期內經營管理者的能力和意愿能夠靠利益、感情來提升和驅動，公司治理還看不出有多大的作用。隨著企業規模變大或者身處市場下行周期，隨著外部競爭、企業內耗加劇，公司治理的重要性就日益凸顯，“潮水退去才知道誰在裸泳”。華為幾十年來每年拿出營收的15%左右進行研發投入，既不上市融資圈錢，也不搞地產、P2P金融理財，經營現金流非常充沛，以至于在美國打壓下營收雖然下降2000多億元，但之后還能活下來，營收恢復，利潤率還提高了，這才是公司治理“硬實力”的體現。

企業要持續推動戰略目標的長期達成，必然要建設科學、合理的公司治理體系，以支持管理變革持續進行，不斷感知環境機會與風險，提前做好資源調配和布局優化；同時，良好的公司治理體系，有助于企業圍繞長期戰略聚焦主業，提升核心競爭力，規避重大經營風險，盡可能抓住戰略機會。所以，善于自我批判、自我優化的公司治理體系，不僅能讓外部人“心安”——讓監管機構的合規要求、利益相關者的企業責任訴求得以安放，也能讓內部人“理得”——價值貢獻評價、激勵分配合理，內部分權制衡，既充分發揮人的才能，又能責任聚焦，各得其所。

成熟的公司治理體系甚至能領先于經營管理變革而采取行動。比如，華為的子公司董事會建設，是在母公司董事會建設較為成熟之后，在推動“合同在代表處審結”這類管理變革之前進行的。子公司董事會代表華為的監督系統，其在華為全球數百個子公司中的建設落地，使得“合同在代表處審結”更加容易推動，其他的授權機制變革也相對容易。因為子公司董事會建立起來后，具有“督戰”能力，能夠把控子公司業務場景化的合規治理需要，在消除合規風險的同時不影響業務的發展，母公司董事會就可以放心把權力下放給前方的作戰指揮中心——“代表處”。

總之，戰略驅動、經營管理、公司治理只有形成有機的互動關系，才能相互促進，共同推動企業績效和使命達成。這既要依靠現有機制，依靠有使命感、有擔當的管理者與員工，更要依靠文化價值觀，因為“唯有文化生生不息”。企業的公司治理機制、經營管理體系只有適應技術、市場、社會心理等內外部環境的變化，與時俱進，主動調整，才能推動戰略目標實現，做到適者生存、適者發展。