輪值20年后的遠眺：誰來接班？

對華為創始人任正非來說，2024年10月25日80歲生日的到來意味著自己進入杖朝之年。此前，他雖然還經常在內部開會、發言，出席各種社會活動，但顯得消瘦，與以往相比很有些不同。華為許多內部員工覺得，“華為離開誰都行，就是不能離開任老爺子”，公司外部對接班人也常有難堪重任的擔憂。

企業的創始人總是有各種魅力和經歷加持，企業的生命要超過個人生命是每個企業家的追求。在華為的輪值制度實施20年之際，究竟該如何看待公司的交接班機制，這套機制能否保障繼任者順利接班？

輪值CEO制度推出背后

華為2011年開始推行的輪值CEO制度引起了公司內部和外界專家學者的熱烈討論，但這項在企業界“前無古人”的制度創新在當時基本上不被看好，也不乏必然失敗的預言。為此，任正非專門撰文《一江春水向東流——為輪值CEO鳴鑼開道》，為輪值CEO制度“布道”。

在這篇文章中，任正非認為，輪值CEO制度有利于促進集體奮斗，發揮集體智慧，形成團結合作的力量。自己因為團結了更多比自己“聰明”的人，才得以領導華為取得了現在的成績。“我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。”任正非認為，輪值制度有利于防止個人決策將公司帶偏，也避免了將整個公司經營壓力壓在某個CEO身上，讓其無法承受。

“成功的經驗不是未來可靠的向導”，輪值CEO制度是否一定適用華為？只能靠探索。但他用“死亡是會到來的，這是歷史規律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭”，來表達努力推動公司朝著輪值CEO集體接班機制轉變的堅定決心，以及在實踐中不斷改進的意愿。

然而，輪值制度實施后仍引起非常多的爭議，歸納起來大致存在以下問題：

·輪值CEO制度只是過渡性制度，是“賽馬”機制，直到找到合適的CEO來接班，該制度并不會一直存在；

·輪值時間太短，只有6個月，無法讓輪值CEO的施政政策保持一致；

·CEO流動過快，可能會追求短期利益，忽略長期的投入；

·輪值CEO之間容易出現矛盾，相互拆臺，還是應當由一個最高決策人來最終決策；

·輪值CEO如何發揮領導力？這看起來是一個專家治理架構，相互討論后誰拍板決策？

·當企業遇到危機需要快速決策的時候，輪值CEO能否快速決策？

·輪值制度看起來類似西方所謂的“多黨制”，容易造成不同心同德；

·每個輪值CEO都有各自的利益，如何形成合力？

·輪值的好處在于集體領導，但可能為了求穩而阻礙創新；

·CEO在外企權力非常大，董事會是“小董事會”，真正約束CEO的是“戰略決策委員會”，華為的輪值CEO由誰來約束？

·輪值CEO的績效如何評價？如果沒有相互競爭機制，做得好與不好怎么評價？

·多人擔責，在同一個財政年度會不會責任旁落、無法追責？

·輪值制度和西方成熟的董事會-CEO治理方式不同，華為這樣做難道沒有風險？西方公司為什么不用這個制度？

·其他的科技企業如蘋果、谷歌沒有這種制度，華為是否能成功值得懷疑。

當然，也有支持華為輪值CEO制度的觀點：

·凡事都要探索，華為已經有良好的集體領導機制，文化也有基礎，輪值CEO制度實施有基礎；

·團結、胸懷、使命感是輪值CEO必須具備的，這取決于華為管理者隊伍的整體素質，這一點已被證明；

·華為自我批判和自我改進的文化，以及奮斗者文化會讓輪值CEO團結；

·輪值制度會激發CEO的使命感，有利于發揮其積極性；

·華為規模大了之后，內部管理是主要風險，輪值制度有利于控制風險，穩扎穩打，可以延長公司壽命；

·歐洲理事會就是輪值主席制度，每人任期半年，一樣運轉得很好；企業沒有的制度不代表華為就不能創新；

·集體決策遵循一個原則：結果不會最好，也不會最壞，這也就不需要CEO了，其實輪值之后，也就沒有CEO了；

·不僅CEO應當輪值，在項目經理、區域經理層面也應該推行輪值，避免一個人在體力、智力上難以應對巨無霸大項目。

由于公司內外部爭議較大，任正非不得不在CEO輪值制度實施半年之后，再度撰文《董事會領導下的CEO輪值制度辯》。在他看來，輪值CEO制度有很多好處。筆者分析總結后認為，至少有9個方面的好處（編者注：楷體內容來自任正非的觀點）。

1.發揮職業經理人專業化管理的作用。

“在董事會領導下的CEO負責制，是普適的。CEO是一群流動的職業經理人，知識淵博，視野開闊，心胸寬宏，熟悉當代技術與業務的變化。選拔其中某個優秀者長期執掌公司的經營，這對擁有資源以及特許權的企業，也許是實用的。”

2.輪值制度是集體決策的方式，保證了風險最低。

“輪值并不是新鮮的事，曾經的傳統產業也是七八年換一次CEO，也穩坐過一段江山。看今天潮起潮涌，公司命運輪替，如何能適應快速變動的社會，華為實在是找不到什么好的辦法。過去的傳統是授權予一個人，因此公司命運就系在這一個人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風險的。”

“傳統的股東資本主義，董事會是資本力量的代表，它的目的是使資本持續、有效地增值，法律賦予資本的責任與權利，以及資本結構的長期穩定性，使他們在公司治理中決策偏向保守。華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者（員工、供應商……）利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。在此基礎上，構筑華為的生存。授權一群‘聰明人’做輪值CEO，讓他們在一定的邊界內，有權利面對多變世界作出決策。”

“華為的輪值CEO由一個小團隊組成，由于和而不同，能操縱企業不斷地快速適應環境的變化；他們的決策是集體作出的，避免了個人過分偏執帶來的公司僵化；同時可以規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。”

3.避免“傳位不當”風險。

“公司的命運不能系于個人。否則個人遇到危險，公司就不運行了？面向未來不確定的生存與發展環境，我們唯有堅持集體領導，才能不斷戰勝困難，取得持續的勝利。集體領導機制的生命力與延續性，是通過有序的換班機制來保障的。”

4.避免“爭位”沖突——輪流做CEO，都是核心層；同時，避免了“山頭主義”。

“三位輪值董事長循環輪值，主要是避免‘一朝天子一朝臣’，避免優秀干部和優秀人才流失。”“一部分優秀員工使用不當的情況不會發生，因為都是輪值期間共同決策使用的，他們不會被隨意更換，使公司可以持續穩定發展。”

5.輪值CEO是職責和職權的輪值，不是使命和責任的輪值，不當職時仍然作為核心決策團隊成員之一參與集體討論。

“他們輪值六個月之后卸任，并非離開核心層，他們仍在決策的核心層，不僅對業務的決策，而且對干部、專家的使用都有很大的力量與權威。輪值CEO是一種職責和權力的組織安排，并非一種使命和責任的輪值。輪值CEO成員在不擔任CEO期間，并沒有卸掉肩上的使命和責任，而是參與集體決策，并為下一輪值做好充電準備。”

6.有利于不在位的輪值CEO有時間學習、充電，不會有太大壓力。

“傳統的CEO為了不辜負股東的期望，日理萬機地為季度、年度經營結果負責，連一個小的縫隙時間都沒有。他用什么時間學習充電，用什么時間來研究未來，陷在事務之中，怎么能成功。華為是一個以技術為中心的企業，除了知識與客戶的認同，我們一無所有。由于技術的多變性，市場的波動性，華為采用了一個小團隊來行使CEO職能。相對于要求某個人要日理萬機，目光犀利，方向清晰……要更加有力一些，但團結也更加困難一些。”

7.輪值的CEO不會被隨意替換，保持組織穩定。

8.最高權力在股東會，輪值CEO仍然受到約束。

9.輪值CEO投票時仍然是“一人一票”。

在任正非看來，傳統的董事會領導下的CEO負責制不適合華為這類技術性企業，原因有兩個。第一，華為以客戶利益為核心價值觀，從而驅動員工以“利他之心利己”，堅持長期艱苦奮斗，可謂“員工資本主義”。第二，華為身處技術變化劇烈的ICT行業，任何一個CEO無論在體力上還是治理上都難以單獨駕馭企業，保持企業長盛不衰。只有授權給一群而不是一個“聰明人”輪值CEO，才更適合華為這樣的超大規模研發創新型企業。

輪值制度自2004年建立，逐步由輪值COO制度發展到2011年的輪值CEO制度，再發展到2018年的輪值董事長制度，在此期間華為的年銷售收入從300億元增長到最高時約9000億元，20年增長了近30倍，員工規模從2004年約3萬人擴張到2023年超20萬人。實踐證明，這一公司治理制度創新，到目前為止是相當成功的。

在輪值CEO制度的實施與發展期間，任正非也是抱著寬容的態度“扶上馬送一程”。例如，2011年建立輪值CEO制度后直到2013年，任正非仍然以CEO身份在公司年報上發表致辭，直到輪值CEO制度運作相對成熟后，才改由董事長和輪值CEO發表致辭。2018年，當了近20年董事長的孫亞芳退休，離開董事會；任正非也一直保留董事職位，但不在董事會常務委員會內，僅保留重大事項的否決權。

幾個關鍵問題的澄清

輪值董事長與董事長

輪值董事長可以理解為輪值期間是公司的最高行政領導者，處理日常工作擁有最高權力，但仍受董事會領導及其下的常務委員會的集體輔助和制約。華為單獨設有董事長一職，作為名義上的企業最高領袖對外代表華為，對內主持持股員工代表會并對治理相關規則及重大問題表決；董事長也是董事會成員之一，一般由企業內德高望重、資歷深、能團結人、忠誠度高的高管擔任。輪值董事長不可擔任董事長。

輪值CEO制度實行后，任正非曾于2014年對華為的公司治理作出評價：現在公司的董事會也是不合格的，EMT（高層管理團隊）權力太大，對董事會的還權要有一個過程，對管理層相應的監控一定要跟上。（任正非在年中子公司董事賦能研討會上的發言，2014年）

經過多年的建設，華為的董事會治理機制如今已較為完善，輪值董事長和董事長、EMT和董事會的分工與權責邊界較為清晰。

任正非女兒接班？

2022年，孟晚舟成為3位輪值董事長當中的一員。按循環當值順序，2024年10月1日至2025年3月31日是她的輪值期。但任正非2013年曾在內部發文時明確說過：“公司不是我個人的，因此接班人不是我說了算，而是大家說了算。創業之初，我是自視自己能力不行，才選擇了任人唯賢，如果不是這樣，也許早些年公司就被歷史淘汰了。現在公司這么大了，不會再倒回去選擇用人唯親。由于公司是集體領導，許多成功的事，大家不知道帽子該戴在誰的頭上，就摁到我的頭上了。其實我頭上戴的是一頂草帽。”“我的家人有4人在華為公司上班。他們都是憑自己的勞動，在華為努力工作。他們僅是職業經理人員，決不會進入接班人的序列。”（任正非在持股員工代表大會的發言“家人永不接班”摘要，2013年）

“公司治理章程很清晰地表達了公司將來的迭代更替秩序，可以提供給你們。迭代更替是有秩序的，不在于我來指定誰做接班人。不要擔心華為沒有接班人，接班人太多了，唯有孟晚舟不會接班。”（任正非接受CNBC采訪實錄，2019年）

2019年，任正非對于“華為接班人的要求”明確了4條標準。

“1.華為的接班人，除了以前我們講過的視野、品格、意志要求，還要具備對價值的高瞻遠矚，和駕馭商業生態環境的能力。

2.華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執行的能力；

3.對新技術與客戶需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。

4.華為的接班人還必須有端到端對公司巨大數量的業務流、物流、資金流等簡化管理的能力。”

華為實際決策者是誰？

2018年的時候，曾經有記者問：“董事會新成員出來后，外界說華為實際領導者還是您？”

對此，任正非的回答是：“這十幾年來，華為是集體管理決策機制，所有的決策都不是我做的。我只是有發言權，跟大家講講我的想法，其實他們有時候也不聽，我的很多想法也沒有被實施。所以，我就多講幾次，過幾年可能他們就聽了呢？”

公司的“最高權力是放在集體領導、規則遵循、行為約束的籠子里，以此形成循環”。（任正非與媒體會談紀要，2018年）

關于任正非保留的否決權

有人認為，華為的管理控制主要通過任正非的否決權實現。任正非確實有否決權，但只是對重大事項有否決權；并且，他只是有否決權，而不是決定權。關于對重大事項的一票否決權，任正非自己曾說過：“現在實際上運作權不在我手里，我不會管太具體的事情，運作的事情應該是董事會在管理。我在重大問題上有否決權，但是至今沒否決過，我們之間是有磋商的。”而且對于這個否決權，任正非認為等到核心精英團隊成熟后，要把此項權力讓渡給由7個人組成的核心精英團隊，出現重大問題時行使，業務上的事情一般不需要動用。華為董事會首席秘書也曾表示，“他只是有否決權，而不是決定權。任正非對華為的影響重點是通過思想和管理的哲學來進行。”2018年后華為雖然仍設立董事長一職，但輪值董事長（副董事長）才是企業經營的實際最高負責人。

“本來我的否決權到2018年就終止了，讓新領導人完成過渡就結束了，我不再行使否決權。但是到2018年發現，英國公決‘脫歐’，一投票就脫了，這么簡單。因為公司整個治理層（持股員工代表會、董事會、監事會等）是通過持股員工民主選舉一層層選上來的，我們也害怕員工將來草率投票形成公司命運大波折，就保留了我的否決權；而且這個否決權將來可以被繼承，不是由我的親屬繼承，而是從公司最高層中選出7位精英，集體繼承。這時他們已處在離職狀態或者半退休狀態，會比較公平。他們有任期制，可能有些人任期4年，有些任期8年，有一個迭代的任期。他們集體繼承我對重大事項的否決權，這些人都是從董事會、監事會退出的最高層領導，作為大股東代表行使否決權，防止公司在重大決策中完全被民意裹挾而做錯事。我們不能讓員工一哄而上就把公司改變了。”（任正非接受日本共同社采訪紀要，2019年）

任正非所說的7位精英就是華為董事會常務委員會的7名成員。核心精英群體的責任是維護公司長遠利益，掌握治理領袖的選拔。任正非透露，這個設計吸取了歐洲著名管理學家馬利克的觀點，也吸收了歐洲和其他地區百年公司的治理經驗。

契合“王在法下”的治理制度安排，任正非只擁有對重大事項的一票否決權，而不是對所有事項都有否決權，而且這個否決權不能讓子女繼承，只能和核心精英群體交接。那么任正非平時怎么參與治理？他曾說過，自己不是善于斗爭的人，自己的性格是善于妥協，善于“投降”。和其他董事會成員一樣，他更多的是有建議權，需要說服他人而不是以命令方式。從這一點看，華為采取的是民主集中的管理模式。

華為接班人制度的啟示

目前，國內實行輪值制度的知名企業，除了華為，還有三一集團（輪值董事長）、鴻海集團（輪值CEO）、東軟集團（輪值CEO）、京東商城（輪值CEO）、德邦物流（輪值CEO）、隆平高科（輪值總裁）、再升科技（輪值總經理）、胖東來（輪值總經理）、海底撈（輪值首席運營官）等，還有一些企業正在規劃或者有意實施輪值制度。

華為的輪值制度實際上也為華為的接班人（華為每個層級都有集體接班性質的“后備干部計劃”）制度打下了堅實的基礎。華為的接班人制度設計、規劃得早，持續時間長，其間經過對包括輪值制度在內的各層級集體接班制度的長期討論，并在實踐中不斷修正、反復優化，歷經20年，方才達到當前任正非都表態認為的“非常成熟的階段”。以華為輪值制度為核心的高層集體接班制度，給其他企業、企業家的啟示有3個方面。

第一，對接班人制度的設計宜早不宜遲。偉大的企業總是伴隨著偉大的企業家而出現，“古今成大事者，也必以找替身為第一要務”。然而，企業界往往會出現“輝煌不過一代”、繼任者不能有效接班的現象；而且無論繼任者多優秀，除非開辟新的“盛世”，往往也會被組織內外的輿論質疑。例如，蘋果CEO庫克接班喬布斯后業績斐然，但常有“沒有喬布斯的蘋果失去了靈魂”的指摘。企業家選擇接班人以及接班人本身面臨的壓力都相當之大，所以企業家要早安排、早準備。

華為的接班人遴選實際上在輪值制度正式實施前已在內部展開，鄭寶用、李一男等人都曾被當作接班人培養。2002年前后是華為較困難的時期，任正非在企業業績和個人身體雙重壓力下也多次表示過要提早交班；2004年實施輪值COO制度后，華為歷經20年才真正建設好集體接班制度。

需要指出的是，企業從制度設計、人員考察到具體實踐，往往要“邊發展、邊設計、邊安排”，甚至有時候要推倒重來，重新設計制度體系和培養人選，所以這個過程一定要有充分的時間。商業史上有太多的企業家匆忙交班的案例，無一例外導致了企業的動蕩。

第二，企業家不要對自己的身體健康狀況過于自信。很多企業家總覺得壯志未酬，自己還有使不完的力氣；總覺得企業就是自己的家，沒有任何其他的愛好、追求。他們工作生活一體化，實際上健康早已透支，“人前一面鮮，人后一把藥”的情況在企業家群體中并不鮮見。盡管工作超負荷，不少企業家仍對自己的健康有過于樂觀的估計，這將極大地影響其培養接班人的計劃。

第三，企業家不要對權力過于迷戀。很多企業家嘴上說著子女不夠成熟，自己還能干，不想給子女太大壓力，但內心深處是并不放心、不樂意，是自己對前呼后擁的感覺以及種種利益瓜葛難以割舍，不知道不做“一把手”后還能做什么。所以，企業家要想建設好接班人制度，首先要突破的是自己的“心魔”。

華為持續探索了20年的輪值制度，已在高管接班和輪替中找到了一條適合科技型、超大規模企業的較為合理的路徑，體現了公司建設高管團隊集體合作機制的智慧。輪值制度還在不斷優化和發展，眺望未來，誰來接班華為？其實，具體是誰接班并不重要，重要的是，這一交接班的制度性創新能否經受考驗、行穩致遠，在幫助華為邁向基業長青的同時，給國內其他企業的傳承提供一個可行的選擇方案。

本專題文章作者許惠文系中天鈞策咨詢公司創始合伙人、博士、專家咨詢師，蘇曉華系暨南大學管理學院教授