高速公路財務管理中的全面預算管理研究

摘要：全面預算管理是企業實施財務管理的有效手段，可以針對企業內部進行有效控制，盡可能降低企業成本支出，強化企業經濟效益，構建全員化、全面化的預算管理機制。高速公路企業成本支出高，全面預算管理符合企業未來持續發展需求，企業要重視優化預算管理模式，拓寬預算管理覆蓋范圍。基于此，文章對高速公路財務管理中的全面預算管理進行了分析，以期為預算管理提供參考。

關鍵詞：高速公路；財務管理；全面預算管理

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）25-0133-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.25.034

1引言

高速公路企業負責的高速線路長、公司業務體量大，在現階段市場環境競爭越發激烈，企業成本支出控制難度上升，要積極落實降本增效政策要求，盡可能提高企業經營利潤。全面預算管理在新時期下走入了高速公路企業，并且在黨的二十大報告中也提出了“健全現代預算制度”的要求，在持續改革進程中為企業風險防控打下了良好基礎，強化了預算管理效能。然而在全面預算管理過程中部分高速企業對其認知存在局限性問題，只是編制了預算管理計劃，卻并未調動全員參與意識，在實際執行過程中全面預算管理效果大打折扣，降低了全面預算管理質量。高速公路企業要正確認識預算管理改革的必要性，立足自身實際推廣針對性全面預算管理機制，為企業穩定發展保駕護航。

2全面預算管理

全面預算管理是新時期提出的新型預算管理思想，通過合理的預算手段對企業內部資源進行有效利用，確保發揮企業資源的價值和作用，為企業生產經營管理打下堅實的資金基礎。全面預算管理相比于常規管理模式而言重點在于“全面”，具體內容有如下三方面。

第一，全過程。全面預算管理包括預算編制、執行管控、評價考核三個主要階段，要求管理人員對各個環節實施跟蹤式管控，將預算管理與企業業務經營活動進行緊密融合，從整體角度出發認識到每個預算環節給企業成本支出帶來的影響。

第二，全員。以往預算管理通常是由財務部門負責，全面預算管理則將每個部門以及員工均納入管理主體中，改變了以往單一管理主體模式。通過全員參與預算的方式確保企業對預算數據有精準的把握和掌控，促進各個部門之間的協調溝通，同d614ba3aa4ff43825418df1fa86d93ef時加強每個員工對預算管理的認知，主動落實預算編制內容。

第三，全方位。全面預算管理涉及了企業財務信息以及各項業務活動，與企業資源分配之間關系密切。為了確保資源利用效率最大化，在具體管理中會針對人員隊伍建設、企業發展戰略落實、業務經營質量等多方面進行考慮和分析，從多角度入手開展管理活動，將預算管理滲透到每項業務活動中。

3高速公路財務管理中的全面預算管理實施問題

3.1預算管理基礎薄弱

第一，缺少精細化組織分工機制。高速公路企業往往擁有較多的下屬分公司，下屬單位數量較多影響了全面預算管理職責的落實和劃分，在職責層層傳遞過程中難免會出現忽略全面預算管理重要性的下屬單位，預算數據無法得到有效共享，弱化了企業內部不同部門之間的協調效率。在預算管理出現問題時也容易發生糾紛，互相推諉責任。

第二，預算人員數量少。全面預算要求每個部門的職工均參與到預算活動中，但是現階段全員預算也只停留在理論層面，在財務管理實際中仍然以財務管理部門為主體，全員參與能動性不足。高速公路企業內收費站、養護部門通過報賬的方式提出預算申請，不單獨進行費用核算，企業財務部門負責主要管理工作，其他部門職工對全面預算管理的了解較少，目前仍然存在著“與我無關”的思想。

第三，信息化水平有待提高。在高速公路企業財務部門內信息化建設滯后于企業其他部門，在財務審批以及報銷方面存在著周期長、次數多、步驟冗余的問題。并且由于財務管理的特殊性，目前各個系統仍處于互相獨立狀態，信息壁壘問題仍然存在。

3.2預算編制質量不足

第一，預算編制數據錯誤率較高。高速公路企業在預算編制過程中未及時針對定額進行調整，始終沿用常規預算管理體系下的定額標準，對企業在不同時間段的定額特殊要求了解較少。例如，高速公路企業需要面向車輛收取運行維護費，而由于高速公路會跨越多個不同區域，在收取費用時要考慮到當地物價、平均薪資以及自然環境等因素，這也使得預算編制標準不能出現“一刀切”的問題。

第二，編制流程重復化問題突出。高速公路企業內部包含多個部門，整體規模體系大，預算編制環節要制作不同表格，而這些表格中存在著數據重復的現象，需要額外投入物力和人力資源對預算編制進行審批、核對。

第三，預算編制方法不合理。高速公路企業通常采取零基預算編制模式，希望可以進一步提升資源配置合理性。然而由于預算編制涉及數據規模過大、工作流程煩瑣，財務管理人員為了減輕預算壓力，通常是結合上一年的預算數據進行簡單增加或者減少，體現出了預算編制粗放化的問題，而這也直接影響了后續資源的分配。在預算編制中僅對上一年度企業預算規劃進行考慮，未形成橫縱向聯合對比機制，與全面預算管理編制初衷存在出入，影響了后續預算編制的執行效果。

3.3缺少預算執行管理

第一，預算執行流程不完善。企業內部業務部門對預算支出規劃合理性不足，如在針對高速公路實施專項養護時資金投入規模大，然而因節假日通車需求、環保政策、惡劣天氣等因素無法按照固有計劃實施養護管理，資金支付進度也因此受到影響，預算執行效果不佳。

第二，預算隊伍能力有待提高。基層財務人員本身專業背景并不是財會專業，對于預算專業知識了解不足，無法及時主動學習財稅法律法規的變化，對于預算編制中的資金類別、支付標準等了解較少，導致最終得出的預算編制方案與高速公路企業實際需求不匹配。

第三，缺少主動執行預算編制的態度。年初是預算編制的重要時期，高速公路企業內部各個部門為了及時獲取資金會主動上報資金需求，確保業務項目得以有序推進。然而在具體執行中卻缺少較高的重視度，更加關注自身部門利益是否受損，對其他預算項目不重視，影響了預算執行協同度的提高。

3.4預算超支糾正不力

第一，糾正流程合理性不足。在實際預算執行中負責的人員數量較多，特別是企業辦公室這一類工作內容復雜的部門無法及時對每月的預算情況進行統計，在對預算差異實施分析時經常會有湊字數的問題出現，也不能主動落實預算整改方案。業務部門在上報預算月度計劃時會有漏報、錯報或者多報的現象，因此預算差異糾偏流程也出現了形式化的現象，給全面預算管理制度的落實帶來了影響。

第二，預算差異糾正手段有待創新。目前財務部門通常是利用Excel這一類常規辦公軟件對預算和成本支出之間的差異實施分析，只針對最終的支出成果和預算標準進行了對比。預算分析是一項系統性過程，并不只是對數字進行核算，而是要剖析導致預算執行出現問題的具體原因，現有辦公基礎無法滿足這一需求。

3.5預算考核評價缺失

第一，預算考核應用效果不佳。高速公路企業目前已經正式實施預算執行考核制度，但是考核結果與相關部門以及職工的核心利益并不掛鉤。在考評活動中財務人員會對預算執行的具體問題與部門管理者進行溝通，領導層會在各項會議上提出表揚、批評。長此以往，部分部門便會認為即使預算執行效果不佳也只會得到批評而已，缺少了主動配合財務部門實施全面預算管理的積極性。

第二，考評指標和激勵標準有待細化。高速公路企業在全面預算管理方面缺少合適的評價指標，一般只是對預算執行及時性以及資金使用準確率兩項常規指標實施評價，未關注資金的具體使用效率，也未針對具體的考評情況制定相應的激勵標準，弱化了相關人員主觀能動性。

4高速公路財務管理中全面預算管理實施策略

4.1夯實全面預算管理基礎，完善基礎保障

4.1.1 明確崗位工作職責

在全面預算管理中務必要明確具體的組織分工，安排專門的人員負責實施全面預算管理以及統籌，并將崗位職責落實到各個部門的實際工作中，以此來確保全面預算管理活動的有序開展［1］。全面預算管理組織分工方式如圖1所示。首先，對負責實施全面預算管理的部門進行精細劃分。在高速公路企業內部設置預算委員會、預算工作組以及預算管理部門，在全面預算管理過程中由三個組織進行共同分析、探討，針對不同組織的具體工作職責進行細化，加強組織成員的責任意識。要求高速公路總公司以及其他下屬公司均參與到討論交流會議中，共同了解企業全面預算管理目標，形成協調配合的工作模式。其次，明確全面預算管理內容。主要針對財務部門中的成本管理、費用管理、收入管理以及利潤管理部門進行管控，與各個部門之間建立良好的溝通關系，及時獲取部門的財務數據信息，為全面預算管理活動開展提供重要的數據支持。最后，建立完善的預算管理組織體系，由管理部門制定預算管理辦法以及實施細則，為預算執行提供制度基礎。針對預算管理中需要填寫的表格進行統一設計，并附上填表說明，確保預算數據收集的準確性。

圖1全面預算管理組織分工方式

4.1.2推動全員參與預算

首先，要求企業領導班子成員參與預算決策，領導班子針對企業發展戰略目標以及預算整體要求開展調度會議，對預算管理目標和重難點進行統一分析，優化預算決策流程。其次，要求各個部門的管理者參與到預算管控活動中，在各個部門中安排與財務管理部門進行對接的專項人員，負責對部門的預算執行編制情況進行管理和督促，確保有效獲取不同部門的預算數據。最后，建立全員管控機制。在高速公路進行項目建設時要針對參與項目的全體職工進行預算執行監控，對其在實際生產作業中的執行效果進行評價，分析其是否落實了預算管理要求，強化全員參與預算管理的意識。

4.1.3建立信息管理系統

當前高速公路中使用了各種智能化設備，高速公路企業在發展建設中也開始嘗試對信息化技術進行開發應用，形成了較為完善的管理系統，能夠實時對高速公路數據進行收集和分析。在全面預算管理中也需要積極構建全面、統一化的信息管理系統，為預算管理活動開展打下良好的技術基礎。

其一，在管理系統中專門設置責任清單模塊，設置待辦事項提醒功能，預算審批人員可以在第一時間掌握審批內容，并對其進行處理。報銷人員針對與之相關的職工進行定時催促，提升預算管理效率。其二，規范線上報銷流程模式，對線上以及線下的報銷內容進行精細劃分，防止出現重復現象。其三，推進各個系統之間的對接，打造以業財融合為核心的財務共享平臺，使預算管理人員能夠通過該平臺獲取數據信息，加強對預算數據的掌握度。

4.2優化全面預算編制方法，提升編制質量

4.2.1設定預算額度標準

高速公路企業要重視針對定員定額標準進行持續完善，明確預算額度和成本控制要求，確保成本在預算范圍內。在制定定員定額標準時要對國家所提出的相關政策要求進行分析，確保標準的公平性和公正性，在此基礎之上兼顧預算編制效率。高速公路企業與其他企業相比其負責的業務項目較為特殊。預算編制人員要考慮到高速公路企業的機動性、戶外性以及分散性特點，對定員定額標準實施調整。在標準設置時要考慮到高速公路不同路段所在區域的具體經濟情況，改變以往定額標準統一化的問題，提升高速公路企業下屬分公司主動履行職能的意識［2］。

4.2.2綜合使用編制方法

在預算編制時要對多種編制方法進行綜合應用，盡可能提升預算編制效率，避免出現重復填寫表格的現象。在預算編制制度中要明確不同部門在數據提交時的注意事項，盡可能規避重復數據填寫問題。在此基礎上，利用滾動預算聯合彈性預算的方式實施預算編制，提升全面預算管理靈活性。

同時，無紙化辦公模式的推廣也使得會議資料開始以電子版的形式發放，此時在會議資料方面資金有所減少。因此，作為預算編制人員要根據不同方面資金的增加或者減少情況對費用定額進行適當調整，通過彈性預算的方式保證預算支出的科學性。

4.3跟蹤管控預算執行過程，落實管理要求

4.3.1重點優化執行流程

在預算執行過程中要針對現有執行流程進行優化，首先，要重視強化其目的性，要以年度預算目標為基礎針對預算管理的每個環節實施統籌分析，編制時間表，隨時通知不同部門上交和匯報預算執行情況，提高業務部門與財務部門之間的協同性。其次，進一步提高預算執行效率，調整報銷以及審批流程，縮短時間。部分環節較為復雜的審批內容要進行適當刪減，或者通過合并的方式提高審批效率。預算主管部門以及業務主管部門要重視形成緊密配合意識，防止出現預算部門單打獨斗的問題，若發現有責任推諉或者上報拖沓的部門要進行通報批評。最后，利用信息化系統對預算執行情況進行自動審核和分析，根據信息平臺中的預算數據和成本支出數據來進行實時對比，及時了解不同部門的預算執行質量。

4.3.2轉變預算執行認知

在執行過程中可以重點對相關人員的執行態度進行調整，針對已經列入預算內且執行效果不佳的人員和部門進行統一懲處。促使職工部門之間形成利益共同認識，形成一體化利益觀念，主動落實預算執行要求。同時加強剛性思想的應用，針對預算執行的問題進行嚴格管理，除去重要事項外，預算單位不可以隨便提出其他追加內容。

4.3.3強化預算人員能力

高速公路與城市區域相距較遠，是服務業體系中的重要組成部分，特別是在節假日高速公路通車流量極大，上述特性決定了高速公路企業工作全年無休的特點，提高了對預算管理人員的能力要求。高速公路企業要重視針對預算管理人員進行培訓，根據目前全面預算管理體系建設要求設計專題培訓內容，并邀請行業內的技術人員以及優秀財務管理者在企業內部開展講座培訓活動，提升培訓效果。在培訓時針對財務報表、預算管理、管理方法等內容分別設定不同的培訓主題。由于高速公路企業內部工作量較大，為了提升培訓靈活性、控制教育培訓費用投入，企業可以采取線上培訓模式，通過開啟直播或者自行學習線上課程的方式組織企業內部職工完成學習教育活動。

4.4及時糾正成本超支問題，加強管控效果

4.4.1調整問題糾正流程

在高速公路企業成本支出中若與原有的預算要求出現分歧，需要立即針對預算問題進行糾偏處理，對預算管理計劃進行調整，確保將成本控制在合理范圍內。

第一，強化全過程差異分析。在預算編制、執行之前，要選取適合單位發展現狀和戰略目標的預算體系和預算指標，做好與往年預算指標的差異分析和同類行業中同等體量企業預算指標的差異分析。在預算執行過程中，要強化監控管理，對執行效果進行細化分析，對超額完成的項目總結分享經驗，針對實施效果差的項目，分析問題原因并制定相應的對策［3］。

第二，強化差異修正流程。年內預算執行中新增的臨時性、應急性、不可預見性等支出，優先通過整合現有資金等方式解決；確需追加的，按管理辦法層級審批。

4.4.2創新差異分析技術

在進行差異分析過程中要重視對信息化軟件進行合理應用，通過合適的信息化手段完成自動分析。例如，高速公路企業可以在差異分析過程中融入智能化技術，能夠智能對數據進行總結，并通過數字文字以及圖表結合的方式將總結結果發送給預算管理人員，財務管理人員對預算執行趨勢進行分析，從而及時調整預算管理方案。

4.5細化預算績效考評機制，激勵管理主體

在預算考核過程中要對考核方式進行調整，要求考核內容兼顧企業全面預算管理的各個環節，從編制、執行、管控三個角度入手實施全方位考核分析。并針對重點崗位進行特殊性考核，防止出現統一考核而引起不公平的問題。按照考核時間分為月度考核、季度考核以及年度考核，在考核結束后及時將考核結果發放給部門，并指導業務部門根據考核結果對工作模式進行調整。除此之外，要針對考核評價指標以及激勵機制進行明確，根據不同業務部門的特點，制定專項評價指標，對完成較好的部門提供適當獎金激勵。

5結論

全面預算管理符合高速公路企業現代化發展以及改革要求，是強化高速公路企業風險應對能力和市場競爭力的關鍵手段，強化了企業內部職工整體預算意識。高速公路企業要從預算基礎、預算編制、預算執行、預算糾正以及預算考核5個角度入手對全面預算管理策略實施優化，加強對預算執行狀況的了解程度，防止出現成本超支過多的現象，降低企業經濟風險事件發生率。今后在實施全面預算管理活動時，要關注對信息化技術進行合理開發應用，構建信息化預算管理平臺，滿足企業對大量預算數據進行處理分析的需求。

參考文獻：

［1］劉秋華.以全面預算管理為核心優化企業財務管理的實踐路徑分析［J］.營銷界，2023（22）：155-157.

［2］鐘作杰.全面預算管理在企業財務管理中的應用途徑研究［J］.大陸橋視野，2023（12）：96-97，100.

［3］劉佳麗.全面預算管理在高速公路企業中的應用探究［J］.投資與創業，2023，34（23）：128-130，134.

［作者簡介］吳麗慧（1988—），女，漢族，河北遵化人，本科，會計師，研究方向：工程財務管理。