業財融合視角下的集團企業財務數字化轉型之路

自20世紀80年代全球第一家財務共享服務中心成立，越來越多集團經營者、上市公司管理者傾向于關注創新型財務共享服務模式，力求將其應用于自身企業財務管理中，助力財務效能提升，推動企業財務內部核算職能向管理職能的轉變。與傳統財務管理模式相比，財務共享、財務數字化能夠快速高效準確地處理大量基礎性財務工作，解放更多財務人員雙手。本文主要基于業財融合視角分析了集團企業財務數字化轉型過程中出現的問題，如內部信息系統集成效果差、業財融合及預算水平低、降本增效能力弱、僅展現數據變化，而非真正驅動業務改善等，隨后通過一系列查閱資料、研究成功企業轉型經驗、總結失敗教訓等方法，提出了相應的促進集團企業實現財務數字化轉型的路徑，可供借鑒。

隨著各類信息技術及產品的更新迭代，財務共享業務已經能夠打破區域限制，為集團型公司實現無紙化高效率辦公提供便利。通過財務共享系統匯總數據信息能夠使集團總部全面掌握各分子公司財務狀況、業務發展水平，從而標準化地、針對性地進行處理，以便提高業務流程生產效率、質量，提升企業盈利空間，如此也體現了財務共享服務系統本身的規模效用。

為了進一步提高企業內部財務管理能力，順應智能化、大數據時代發展需求，還需要持續推行財務轉型變革，實現財務數字化轉型發展。

財務數字化轉型相關文獻概述

在2019年及2020年都針對數字化技術轉型進行了詳細研究，提出數字化技術對企業整體組織的重要性。有關學者于2018年提出觀點：數字化轉型是一項制度上徹底的變革；2019年周冉提出財務數字化是對基礎性數據信息的存儲、加工，并結合企業內外部戰略環境做出精準決策的過程；2020年王曉峰提出推行財務數字化變革的路徑有建設財務共享系統中心、應用先進的管理會計工具、深層次數據模型算法；2022年譚志東提出數字化轉型是對企業現有組織的重塑，能夠實現對所有技術平臺、數據平臺、業務平臺進行變革等等。

總之，企業推行財務數字化轉型有利于深度挖掘出數據信息價值，創造產品營收，助力企業做出精準投融資決策；2023年吳江提出企業實現數字化轉型需要考慮三個重要因素：數字化技術，以便實現數據、計算、連接、傳輸等；確定轉型范圍；明確轉型結果，即企業能夠創造的價值。

基于業財融合視角分析集團企業財務數字化轉型難題

內部信息系統集成效果差 現階段集團企業總部基本實現了利用財務共享服務平臺對所有子公司財務系統的統籌管理，但是僅僅整合了分子公司財務系統，并未實現其他成本管理系統、報賬系統、資產管理系統、人力資源管理系統等的整合，這是因為集團企業不同系統間數據口徑有很大差異，同一指標在不同部門有著差異化的計算口徑，且來源多種多樣，要想整合需要調整口徑，工作煩瑣。這些現狀的存在導致集團企業內部并不能實現所有業務、財務等信息系統的融合，也無法滿足企業業財融合需求，對企業實現集中化財務管控、財務數字化轉型等有著很大阻礙。

業財融合水平低 集團企業整體規模較大，受傳統管理模式影響，基本屬于一個蘿卜一個坑，單人單崗的人員安排，如此財務人員和業務人員間基本沒有任何交集，即便偶爾需要互相溝通也僅僅是了解表面，并無法深入了解對方工作流程、工作內容等詳情，再加上財務人員和業務人員日常任務不同，看待問題出發點不同，很容易存在溝通矛盾。

如財務人員始終秉承著成本管控原則，但是業務人員則會為了獲得更多市場份額，宣傳品牌產品，在未與財務人員溝通的情況下制定了較為激進的戰略目標和工作規劃，要求業務人員整體在某一個業務板塊上投入大量精力、成本，從而出現了財務和業務間目標不匹配的情況，也因此導致業務赤字更為嚴重。

降本增效能力弱 分析集團企業降本增效能力主要從預算管理水平和內部控制水平著手，這兩種方式都是新時代背景下被企業家廣泛認可的、先進的、科學的管理模式，從諸多企業成功應用案例可知，能夠切實落實全面預算和內部控制確實對企業戰略發展有著諸多好處。

但是全面預算和內部控制制度的落實并不容易，多數企業會盲目地模仿表面形式，卻忽略了對預算和內控的本質探究，以至于出現預算和內控流于形式的情形，最終結果自然無法達到預期設定目標。對企業而言，預算的無法落實是由于預算編制不科學、預算執行松散、預算管控不夠權威、預算考核不嚴肅等；內控效果差源于預算的落空，總之最終都會使企業出現降本增效能力減弱情況。

僅展現數據變化，而非真正驅動gxR2iyVtN73ydxOvV+1DukB0iDUi6pJ79P1UoF36a6c=業務改善 集團企業推行財務數字化轉型過程中，要注意三個誤區，其一數據多并不代表可以驅動業務發展（影響因素有數據質量參差不齊、數據和業務關聯性大小、采集數據簡單，充分利用數據難），其二數據分析團隊的存在并不代表能夠靈活發現問題（影響因素有對業務沒有深度了解、無法基于當前分析結果提出業務優化方案），其三分析報表也不意味著能提出最優解決方案（影響因素有分析維度單一，挖掘深度淺、數據質量干預分析結果客觀性準確性），由此可見集團企業現有的系統中僅僅展現數據變化，遠遠不足以驅動其業務流程實現改善、優化，也不利于企業實現業財融合和財務數字化轉型發展。

基于業財融合視角探討集團企業財務數字化轉型路徑

制定業財融合的數字化轉型方向和戰略 集團企業在設計財務數字化轉型路徑前，必然要匯總收集所有關聯內容，準確定位自身數字化水平和發展前景，合理評估當前所處的數字化階段，統籌規劃財務從核算職能向共享集中再向數字化、智能化階段發展的路徑。

整個戰略籌劃過程中，有關崗位人員要積極配合，結合實際需求參與業財融合數字化轉型資金預算編制，實現資金從平面到立體的轉變。

分析業務需求和財務需求的融合點 財務共享服務平臺要轉變為財務數字化系統模式，需要提高企業整體內部業務系統功能。缺乏業務系統功能的強有力支撐，業財融合分析數字化將會失去有力依據。基于價值鏈的財務運營管理人員要充分考慮業務人員對其提出的真實訴求，使得財務流程能夠與業務流程相融合并進入循環，只有這樣，才能助力財務數據為業務人員所認可，從而作為其決策參照，同樣財務人員也能夠了解更多業務環節數據信息，深入業務流程挖掘，以數字化為基礎，解決業務流程中的一系列痛難點，從而助力財務管理的信息實時化、場景動態化得以實現。例如人工智能技術輔助下的機器人能夠自動核銷進項發票；5G網絡可用于招商物業系統智能化電表抄報，還可以與聯通租戶、物業費代繳、金融機構、財務等多方實現聯通。

設計具體數字化解決方案 以D企業為例，該企業現有的數字化轉型系統中，具體數字化解決方案有以下幾點。第一，實現流程數字化，要求重復核驗、校對底層數據及單據，并且按照財務共享系統中標準化規定進行業務、財務間數據關聯分析；也可以把業務流程和財務流程相關聯，要求雙方工作人員能夠對彼此工作內容有一定了解，建設業財稅一體化，提升業務、財務管理水平和效率。第二，成本數字化即實現供應鏈數字化協同，包含營銷規劃、采購計劃申請、生產、物流運輸等多個環節，協同庫存量進行管控。可適當優化發票通知流程單據，要求采購、庫存管理人員、供應商三方同時掌握聯動流程單，提升整體審批和開票效率。第三，預算管理數字化體系建設要求實現戰略規劃、編制、執行、監管、管控、考核、績效評價等全部環節的聯動。集團企業可設置多種模型，對生產制造、ODM、供應鏈、品牌零售、招商物業等各板塊進行詳細業務設計，以保障系統性能良好，也有助于未來調整相應業務板塊功能。

發現并剖析痛點，模擬改善方案并突出成效，設計工具持續追蹤 集團企業在了解了財務數字化轉型誤區后，該如何科學合理地推行業財融合、實現數據化管理，需要有關人員快速找到并剖析痛點，模擬改善方案以便促進業財融合、為財務數字化轉型贏得更多成功概率。比如可以從數字化轉型的幾大板塊著手，數據采集（統計基礎數據、用戶屬性、用戶來源、用戶行為目的、模擬數據）、數據分析（分析用戶人群特點、產品質量、多維交叉）、行動策略（拉新、提活、流失挽留、回流關懷）、快速執行（精準觸達用戶、分層管理用戶、執行結果反饋、持續優化迭代）四部分，每一部分都涉及各自的主線任務，都可以設計專門的工具高效開展相關業務。如居然之家推行財務數字化轉型。2021年是居然之家推行數字化轉型的變現之年，2022年是數字化轉型開花結果之年，S2B2C產業服務平臺基本出現雛形。在2022年歷經各種挑戰、不可控事件后，企業仍然依托于推行數字化戰略，積極調整經營決策方向，助力財務數字化轉型和企業轉型，實現了2022年全年營收129億元，凈利潤17億元的戰績。

身處當前時代背景下，各企業要積極加入創新變革大軍，推動各項工作實現轉型變革，尤其要全面了解業財融合、財務數字化轉型方面內容，基于企業發展現狀找到合適的改革方向。前文中著重分析了業財融合視角下集團企業財務數字化轉型的不足，后文則提出了有效的解決路徑，具體路徑有：制定業財融合的數字化轉型方向和戰略、分析業務需求和財務需求的融合點、設計具體數字化解決方案、模擬改善方案并突出成效，設計工具持續追蹤。希望本文的相關研究能夠很好地幫助更多集團型企業完成財務數字化轉型、實現業財融合、發揮信息系統優勢、提升本身實力與價值。

（作者單位：寧波曠世智源工藝設計有限公司）