集團企業全面預算管理中存在的問題及對策

當前社會整體的創新發展情況不斷變化，市場經濟向全球化方向發展，無形中對集團企業的運行發展提出嚴格要求。不僅要加快經濟發展速度，也要在各項管理工作中投入更多精力。特別是全面預算管理工作十分關鍵，集團企業管理人員更應結合充分考慮內部壓力、外部風險，制定科學合理的全面預算管理方案，及時處理管理效率差和質量低多項問題，保證集團企業處于長遠穩定發展的狀態。全面預算管理這項工作是現代化發展趨勢下清除企業發展障礙的重要保障，有效整合業務、資金、信息、人才后適度分權授權，保證集團企業內部的各項資源處于合理配置狀態，將未來發展需求真實地反映出來。但是，一部分集團企業實際開展全面預算管理工作時存在諸多問題需要處理。本文以集團企業實施全面預算管理的重要性為切入點，結合產生各類問題的原因展開闡述，提出多種具有較強針對性的全面預算管理方法，最終目的是為更多的集團企業提高全面預算管理能力提供參考依據。

集團企業實施全面預算管理的重要性

近年來，市場競爭環境不斷變化，集團企業如果想要在激烈的競爭中占據重要地位，就要保證總體戰略規劃工作穩定開展，而實施全面預算管理就是其中十分關鍵的保障性工作，具體表現為可以有效融合集團企業總體戰略和其他子公司的預算管理目標，并在業務部門中深度融入戰略目標，對于提高總公司和子公司經營管理目標一致性具有重要作用。

集團企業做好全面預算管理方面的工作，還能合理配置各項資源，避免發生財務資源利用率低和經濟資源利用效果差的情況。 集團企業開展的經營活動，都離不開全面預算管理工作的支持，其充分發揮作用后可以讓子公司在合法的范圍內順利發展業務。集團企業存在發展規模大、具體涉及業務知識多、資產管理結構復雜的特征，一定要著重開展全面預算管理工作，降低資產安全問題發生率。

不僅如此，一部分集團企業缺乏完善的財務管理體系，難以為財務管理人員高效工作提供正確指導。這就要實施全面預算管理工作，對現有的財務管理體系進行完善，同時不斷細化與財務管理相關的各項內容，保證會計信息真實可靠。對此，集團企業在開展全面預算管理這項工作中投入更多精力，精準掌握子公司的經營發展狀況，避免發生子公司財務缺乏穩定性的情況。

集團企業全面預算管理中存在的問題

難以確定合理的全面預算管理目標 從集團企業的角度出發進行研究，不難發現缺乏科學合理的戰略目標，極易發生無法長期穩定發展的情況。對于集團企業開展的全面預算管理工作也是如此，如果在確定全面預算管理目標期間沒能以戰略規劃為導向，就會出現發生“全面預算失去戰略規劃指引”的現象，甚至還會變為“經營者短期行為”，無法將集團企業的自身價值展現出來。

全面預算的組織基礎薄弱 無論哪種類型的集團企業，實際開展全面預算管理工作時都要滿足全員參與、全范圍管控OkN3SfFm4O3RtnBQMX9cce8XgkOebo9wR0ZO17raj/o=、全過程管控多項要求，否則就會發生管理效率低和質量差的情況。但是，現階段一部分的集團企業的全面預算管理工作缺乏組織基礎，具體表現為財務部門負責全面預算編制，以及生產、經營、銷售多個部門沒能積極主動地參與其中。如果沒能認識到這項問題的嚴重性采取措施，就會降低全面預算的導向性和權威性，不利于提高集團企業的全面預算管理能力。

基礎信息不對稱且指標分配不夠合理 一部分的集團企業對全年預算管理方案進行編制時，過于注重各子公司的歷史業績，并會以此為依據確定下一年度的預算指標。這種情況下，極易受到不同編制主體和不同業務職能多種因素的影響，出現各子公司與集團企業實際獲取的基礎信息不對稱的情況，進而就會導致上年度預算完成好的子公司背負更高預算指標，而預算完成效果差的子公司處于維持現狀的狀態，難以提高各項資源配置有效性，甚至也會對子公司工作人員的工作積極性造成影響。

全面預算管理信息化建設速度慢 集團企業存在涉及行業多、子公司分布范圍廣和數量多的特征，實際編制全面預算過程中會遇到諸多難以解決的問題。雖然目前很多集團企業在開展全面預算管理工作時，已經認識到信息化系統引進和應用工作的重要性，但是存在行動慢、沒能全員參與的問題，這樣就會引發信息系統無法有效運行、數據安全性低等問題。加之，預算系統不能有效對接業務系統，預算編制任務量增多無法保證效果。

提高集團企業全面預算管理效果的重要舉措

始終以戰略預算為導向，合理規劃未來發展戰略 集團企業是否具備正確的發展思路十分關鍵，這就意味著戰略是企業創新發展的重要指引，一定要規劃總體戰略，合理設定未來發展目標。集團企業充分利用現有資源，將“戰略規劃的專職機構”設定工作落到實處，同時緊跟目前宏觀經濟發展步伐，綜合考慮下屬子公司調研情況，做好集團企業未來多年的戰略發展方案。在此基礎上，開展全面預算管理工作時以戰略目標為導向，合理確定集團企業的年度預算目標、嚴格管控標準，不可否認全面預算管理的過程就是分解、實施、控制、實現戰略目標的具體過程。集團企業管理人員一定要及時更新觀念，對全面預算管理這項工作形成正確的認識，保證全面預算管理工作與企業戰略發展規劃工作處于相輔相成的狀態。

完善全面預算管理組織體系，強化子公司與各個部門的聯系 細致分析并研究“集團企業全面預算管理組織體系”，可知具體構成的管理網絡包括預算決策、組織、編制執行多個機構。實際上，最高決策機構是預算管理委員會，一般將預算會議作為主要形式對各級公司的預算草案進行嚴格審議，董事長需要兼任主任；組織機構是集團和各級公司的財務部，以負責各級公司的預算草案平衡、調整、活動工作為主，并要及時報預算管理委員會審核，集團的財務總監需要兼任主任；編制和執行機構是各級公司，一定要全面結合集團預算目標、具體發展情況，讓各個部門積極承擔職責完成預算計劃制定、預算編制說明書編寫任務，公司負責人需要兼任主任。

集團企業通過做好全面預算管理組織體系完善工作，強調其在發展過程中的核心地位。這樣不僅能夠讓集團企業的各個崗位職工參與全面預算管理活動，也能加強子公司、各個部門與集團之間的聯系，為后續促進集團企業可持續發展提供全面預算工作支持。

實施預算執行和控制機制，做好預算績效考評工作 對于全面預算管理這項工作而言，主要指在股東大會審核通過后，嚴格約束集團企業在某短時間內經營活動的行為準則，并在集團企業內部存在法律效力。進入預算執行這一環節之后，集團企業一定要提高剛性和柔性結合重視度，如果發現影響預算的主要邊界條件已經發生大幅度的變化，就要將現有的規范要求和程序流程作為依據，著重開展預算調整方面的工作，提高例外事項管理效果，使落實調整的方案符合最優化要求。不僅如此，做好彈性預算機制構建工作，保證實際預留的彈性空間充足，避免受到不確定預算執行者這項因素的影響承擔風險責任。

一般情況下，集團企業加大預算執行考核力度期間有多種方式可以選擇，但是需要格外注意不能單純依靠自覺性，而是從考核角度出發。進入預算方案編制這一環節后，嚴格遵循目標分級考核原則，不斷細化預算指標，精準地分配到集團企業的工作人員身上，形成相應的考核標準；注重建立全面有效的激勵機制，具體涉及企業、部門、員工多方利益，同時加強預算執行考核指標、職工績效兩方面內容的聯系，保證最終構建和實施的績效體系具有較強的合理性和公平公正性。

如果想要提升績效評價指標體系的構建效果，就要對定性指標和定量指標、財務與非財務指標有效結合的考核體系進行設定，讓集團企業的每一個工作人員都具備較強的工作能力，進而使全面預算管理工作按序開展。

引進并應用信息化系統，提高全面預算管理水平 社會整體逐步向現代化方向發展，要求集團企業實際開展全面預算管理工作時更新觀念、創新方法，對此集團企業結合全面預算管理創新要求，高效應用信息化技術。從采取財務管理部門的角度出發進行分析，了解到一定要具備較強的數據管控能力，避免發生無法及時有效采集基礎數據、無法提高基礎數據利用率的情況，同時也要最大限度上減少多次錄用同一數據的現象，而是需要將每一個部門的嚴格規范和同一標準引入其中，讓每一個部門結合自身需求充分利用數據信息。

集團企業引進和應用信息化系統過程中，不能忽視當前發展狀況，否則難以制定符合發展要求的全面預算管理系統。管理人員應用專門的預算管理系統開展編制、審批、執行、控制、調整、分析全面預算KopuChZNd0vRH8xkHw+NNA==管理工作過程中，精準查詢有可能存在問題的數據；之后還要進行細致分析和研究，采集相關數據信息；后續則是在集團企業的各個部門中落實預算管理工作，有利于各個部門依據預算指標實際情況采取相應的調整措施。信息化管理系統始終與企業業務流程相匹配，將基礎依據確定為經營和資本預算、將核心保障確定為現金流預算，使預算過程控制工作有序開展。集團企業在此期間也要合理建設負責資金集中管理工作的“結算中心”，讓其與金融機構有效協作，提升管理水平；積極構建預警機制，對信息系統中的“觸發提示”功能進行應用，及時發現不正常的業務活動、高效管控各類風險，幫助集團企業減少經濟損失。

集團企業開展管理工作時一定要將全面預算管理工作放在重要位置，著重強調全員參與、全過程監督、全方位評價多種特征，形成完善管控體系后提高整體管理效果。為了有效解決全面預算管理過程中的目標沒能合理設定、組織基礎薄弱、數據信息不對稱、信息化發展速度慢多項問題，集團企業需要細致總結原因，制定針對性的解決方案，讓集團企業與子公司、各個部門相互協作，保證每個環節的工作有序開展。

（作者單位：濟鋼集團有限公司）