生態鏈與平臺金融是零售銀行轉型方向

當前，零售銀行發展既有“紅利”釋放，也面臨困難與挑戰。從長期看，商業銀行零售業務發展市場空間巨大，但零售業務轉型之路絕非坦途，需要準確把握零售業務發展新趨勢。零售商業銀行轉型的重點應聚焦在兩方面能力的提升上：一是提升數字化與新媒體的應用能力，二是提升生態鏈與平臺金融的整合能力。

商業銀行零售業務的機遇與挑戰

當前，商業銀行零售業務發展面臨的機遇與挑戰，與經濟環境、宏觀政策、人口變化等社會生產關系息息相關。商業銀行零售轉型面臨的機遇，可以簡單歸結為三大紅利釋放：

一是可持續發展的經濟增長紅利。改革開放40多年，中國經濟取得了突飛猛進的發展，國內生產總值從1978年的3679億元上升至121萬億元，經濟總量40多年增長330倍，躍升至世界第二大經濟體；居民人均可支配收入由171元增加到3.6萬元，人均收入增長210倍。兩組數據充分說明：中國城市居民人均收入在呈幾何級增長，與之相伴的中高端客戶群體也在呈幾何級增長，這是商業銀行零售業務發展的最大增長紅利。

二是國家金融改革的宏觀政策紅利。中央金融工作會議重點強調，著力做好科技金融、綠色金融、普惠金融、養老金融、數字金融“五篇大文章”。“五篇大文章”為商業銀行踐行金融為民提供了行動“指南”，也為商業銀行零售轉型勾勒出發展“路線”。如何做好金融“五篇大文章”，這是商業銀行零售轉型的“必答題”。金融理財的服務對象到底是誰？按照二八定律和傳統銀行商業邏輯，銀行金融理財服務的對象聚焦于富裕階層等高凈值客戶。資管新規前，銀行理財產品最低銷售門檻5萬元；資管新規實施后，銀行理財產品可以一元起售，一元理財“飛入尋常百姓家”，這是銀行零售業務發展的巨大進步。社會大眾客戶通過銀行理財服務可分享到中國金融改革的政策紅利，這是商業銀行踐行金融政治性與人民性的集中體現。

三是老齡化進程中的人口質量紅利。人口老齡化是世界各國面臨的共同社會問題。對零售業務來說，發展機遇遠遠大于困難挑戰。統計資料顯示，中國人均壽命已達78.1歲，中國經濟長期積累的增長“勢能”正逐步轉化為人口老齡化的質量“動能”，零售業務轉型迎來了新的發展機遇。中國65歲以上老年人口比例14.5%，預計2030年將達到19.5%，2045年或將達到30.1%，也就是說20年后中國人口中的三分之一將是老年人群體。但今非昔比的是，20年后的老年人和今天的老年人雖然年齡相仿，但社會金融普及程度不同，他們手里有錢、了解金融、習慣上網，具備投資理財的金融意識。比如企業年金業務，2005年試點以來，每年保持10%以上增長速度，目前資金規模3.5萬億元、職工人數覆蓋3500萬人；個人養老金業務，到2023年末，36個試點城市、共開立賬戶超5000萬人、繳存金額近300億元。經濟決定金融，中國經濟長期可持續增長趨勢，為零售銀行轉型發展賦予了無限想象空間。盡管當前中國經濟與世界很多國家一樣，面臨經濟結構調整的轉型壓力，經濟增速有所放緩，但我們必須清醒地看到：中國經濟長期向好的基本面沒有改變，城市居民收入“蛋糕”越做越大的趨勢沒有改變，商業銀行零售轉型發展的增長動能沒有改變。

我們在看到零售金融發展“紅利”釋放的同時，也不能忽視零售銀行面臨的困難與挑戰。受新冠疫情、地緣沖突和經濟周期等因素的疊加影響，當前乃至未來相當一段時間內，居民投資信心不足、經濟增長預期轉弱的擔憂依然不同程度存在。零售銀行發展面臨的不確定性日益增加：一是居民實際可支配收入減少的不確定性增加。居民投資消費意愿下降，有效需求不足，與實際物價水平上漲、通貨膨脹預期增加形成的巨大反差，我們必須警惕經濟通縮的不確定性風險發生。二是資產預期收益縮水下行的不確定性增加。在經濟增速放緩背景下，資管新規打破銀行理財剛性兌付的潛規則，理財產品收益率下降，甚至逾期違約將是一種常態，這對零售銀行客戶來說，無疑是一次心理承壓能力的挑戰。三是黃金外匯市場價格波動的不確定性增加。隨著地緣政治、國際爭端加劇，外匯、黃金、大宗商品交易市場價格波動也將進入快速調整通道，黃金、外匯、大宗商品價格震蕩起伏的不確定性依然存在。經濟增長預期減弱的三大不確定性，對商業銀行零售轉型提出了更加嚴峻的挑戰。

凈息差收窄趨勢下零售業務對商業銀行可持續發展的作用

2024年，商業銀行發布的年報有一個共同特點，五大國有行營收增長都毫無例外地出現下滑，12家股份制銀行營收增長也只有兩家，其他銀行營收均不同程度出現下滑，“營收保衛戰”成為商業銀行共同面對的經營難題。

商業銀行營業收入下降的原因，歸納起來不外乎有三方面。一是經濟持續下行，銀行資產質量劣變下遷壓力增大，拖累了銀行貸款利息收入增長。二是銀行減費讓利，降低企業融資成本。商業銀行減費讓利、貸款利率下調致使營收增長不達預期，甚至出現負增長。三是降低存款利率，商業銀行存款增長乏力。存款利率非對稱下調固然有平衡銀行負債成本的考慮，但銀行穩存增存的壓力也同樣拖累營收增長。

零售業務對商業銀行“營收保衛戰”的積極作用應重點聚焦三項能力提升。一是渠道獲客能力提升。生態鏈與平臺金融是零售銀行轉型的發展趨勢，一些商業銀行總行層面成立平臺金融部門，致力于場景金融下的生態鏈、產業鏈和平臺金融資源整合，把不同場景下的產業鏈接起來，引流獲客、資源共享，生態鏈鏈接能力越強，銀行獲客能力就會越強；平臺資源整合能力越強，銀行產品的配置能力也就越強。二是資產配置能力提升。根據客戶風險偏好的差異匹配不同產品組合策略，逐步實現由單一產品銷售向組合產品配置升級，由金融產品配置向非金融產品疊加延展。生態鏈與平臺金融的底層邏輯在于獲客、留客、活客，為零售銀行客戶提供更加多元的金融產品。三是綜合定價能力提升。實行綜合化經營，提高零售業務綜合定價能力是零售業務轉型的方向。商業銀行要建立起前中后臺一體化經營模式，提升綜合定價能力和綜合收益水平。東方不亮西方亮，堤內損失堤外補；要以普惠金融、民營制造業、專精特新等基礎客群為抓手，提升客戶綜合價值貢獻，在產業鏈條上挖掘零售業務發力點和增長點。

新經濟形勢下零售業務發展趨勢

從長期看，商業銀行零售業務發展市場空間巨大，但零售業務轉型之路絕非坦途，需要準確把握零售業務發展新趨勢。基于當前的經濟形勢，我認為外部市場環境的三大趨勢不容忽視：

第一，存貸款利率持續走低的趨勢短期不會改變。從國內經濟情勢看，央行需要持續發揮存貸款利率導向作用調節市場需求，一方面，通過降低存款利率，將越來越多的民間資本“擠出”銀行體系，投入房地產、資本市場、實體經濟；另一方面，通過降低貸款利率，減輕企業融資負擔，降低企業經營成本。

第二，房地產企穩和居民消費水平修復的趨勢不會改變。隨著國家房地產“救市”和“一城一策”房地產政策調整措施的落地，絕大多數城市的房地產市場開始呈現復蘇活躍狀態，可以預見未來2～3年，房地產行業會進入全面復蘇狀態。

第三，外匯市場、黃金市場、資本市場將更加跌宕起伏。國際形勢復雜多變，地緣政治、國際爭端加劇，局部地區不穩定的因素愈演愈熱；同時，當前美元降息預期走強、科技革命不斷演進，多重因素疊加交織，助推外匯市場、黃金市場和資本市場寬幅震蕩，既有增長機會，也有市場風險。

商業銀行零售業務轉型的難點和重點

商業銀行因經營定位、客戶基礎的差異，零售業務發展的發力點也各有千秋。對頭部商業銀行來說，最大的難點在于客戶維護能力不足。大型銀行海量客戶維護力不從心，以至于20萬、50萬元以下客戶基本處于“散養”狀態，這個問題在國有大行、頭部股份制銀行尤為突出。對絕大多數中小型商業銀行來說，最大難點在于獲客能力的不足。中小銀行獲客渠道單一，存量基礎客戶偏少，很難獲得海量的數據資源，客戶綜合開發能力也相對較弱。

筆者認為，零售商業銀行轉型的重點應聚焦在兩方面能力的提升上。一是提升數字化與新媒體應用能力。用數字化手段去提升獲客能力，用數字化手段提升資產配置能力，用數字化手段提升客戶維護能力。目前微信、抖音、視頻號等新媒體已經成為商家獲客和產品推廣的重要渠道。商業銀行要培養數字化思維，運用新媒體力量，加速零售業務轉型。二是提升生態鏈與平臺金融的整合能力。生態鏈建設本質是將銀行打造成不同客戶、不同行業、不同企業的鏈接中心，建設垂直生態鏈、構建橫向生態圈；以平臺為媒，鏈接生態伙伴，滿足客戶多元化的金融與非金融服務需求。

商業銀行零售業務轉型的建議

實踐中，我們看到很多中小銀行零售轉型的戰略定位指向“向東走”，而基層推進的路線圖卻是“朝西行”，戰略定位與戰術落地的南轅北轍，是很多中小商業銀行零售轉型艱難的根本所在。

零售戰略轉型是一項系統工程，需要強化頂層設計，久久為功。筆者認為，中小商業銀行至少應在三方面狠下功夫：第一，保持戰略定力，做堅定的長期主義者，堅持一張藍圖繪到底。再好的戰略規劃，朝令夕改就不可能取得成功。第二，強化資源配置，保持戰術應用協同，給予零售轉型足夠的、匹配性的資源投入，這是零售銀行轉型的重要戰略支撐。第三，樹立數字化經營理念，善于運用科技手段解放生產力。零售轉型要運用大數據、人工智能、云計算等科技手段，實施客戶精準畫像，解決經營管理“痛點”，提升商業銀行服務客戶的新質生產力。

（姜兆華為恒豐銀行蘇州分行黨委書記、行長。責任編輯/秦婷）