中央企業借鑒丹納赫并購經驗加快戰新產業發展的思考

戰略性新興產業（簡稱“戰新產業”）的培育和發展，是贏得未來發展和國際競爭戰略主動的關鍵，是加快發展新質生產力、打造經濟增長新引擎的本質要求，也是中央企業圍繞國之所需、聚焦國之大者，助力推進中國式現代化的歷史使命使然。近年來，中央企業通過并購投資，迅速整合戰新產業資源，夯實戰新產業發展基礎，取得了積極成效，然而在各類并購過程中存在不同程度的瓶頸和掣肘，進而影響到整合效能的發揮。分析國際知名投資企業丹納赫的并購經驗，可為中央企業完善并購整合能力，抓住戰新產業培育戰略機遇期提供借鑒。

丹納赫并購投資的經驗及特點

（一）丹納赫公司并購發展歷程

丹納赫公司（Danaher Corporation）成立于1984年，是一家專注于醫療、科學和技術領域全球多元化的企業集團，是全球最成功的實業型并購整合公司之一，被稱為“并購之王”，以持續的并購策略和獨特的經營管理體系DBS（Danaher Business System）而著稱。自1984年成立至今，丹納赫的成長歷程大體經歷了五個階段：

第一階段為企業初創期（1984年）；第二階段為企業收購壯大期（1984-1989年），1984年丹納赫收購DMG公司，開啟并購之路，隨后五年先后收購12家設備制造公司，1986年并購高性能工具和設備制造商Chicago Pneumatic，企業主業從房地產轉向工業領域；第三階段為評估重組期（1990-2001年），企業資產和業務進行優化重整，并購風格轉向“更少但更大”的并購機會；第四階段為生命科學戰略轉型期（2001-2014年），2004年，以7.3億美元收購血氣分析儀器制造商Radiometer，標志其正式進入醫療診斷行業，2011年，以公司創立以來最高并購金額的68億美元并購了世界領先的臨床診斷儀器制造商Beckman Coulter，一舉將企業帶入全球醫療診斷領域第一梯隊；第五階段為生命科學巨頭形成期（2015年至今），2015年，公司以138億美元收購過濾分離純化儀器制造企業Pall，鞏固了生命科學的行業地位，2019年斥巨資219億美元收購GE生命科學部門的生物制藥業務，為建立起丹納赫生命科學與診斷創新的巨大版圖落下關鍵一子。

丹納赫公司圍繞在全球市場具有可持續競爭優勢的戰略平臺來組建業務，幫助全球解決諸多重大健康挑戰。公司在全球擁有超過7萬名員工，并在多個業務領域如生物技術、生命科學、診斷、環境和應用解決方案等擁有領先地位。公司作為一家全球領先的高科技企業，憑借其高速穩健的戰略并購和精細化的市值管理，已成為全球并購領域的佼佼者。通過不斷地并購活動，丹納赫不僅擴展了其業務領域，增強了市場競爭力，還成功地推高了公司市值，為投資者帶來可觀回報。丹納赫特有的發展策略和管理模式，成為其保持行業領先，決勝資本市場的關鍵。2023年，丹納赫的收入為239億美金，凈利潤為47.64億美金，總資產為845億美金。公司多次被《財富》雜志評為“美國最受欽佩的公司”，并入選《財富》世界500強排行榜。

（二）堅持“市場第一、公司第二”，專注三類并購

在并購策略上，丹納赫遵循行業增速優先，公司質地其次，最后考量估值水平的原則。行業篩選上，偏好有一定壁壘，巨頭看不上、中小企業進不來，潛在市場規模超10億美元，核心市場增速5%-7%，行業周期性不明顯且不存在壟斷者的行業，積極布局朝陽產業和實體產業。在標的選擇上，更關注業務的遠期潛力和戰略價值，標的通常具有較高的銷售管理費用和資產密集度，為投后賦能留足空間，對于好的標的考慮溢價收購，如以溢價率30%以上收購了儀器儀表公司Fluke和Tektronix。并購模式上，主要開展新平臺并購、補強型并購以及鄰近業務并購等三種類型并購。新平臺并購旨在擴大業務組合，向高回報市場挺進。丹納赫最初并未涉足醫療領域，而是通過收購Radiometer、Leica Microsystems兩家生命科學企業，迅速建立起了醫療診斷和生命科學平臺，并開展了對國際診斷巨頭Beckman Coulter、分子診斷企業Iris和Cepheid等一系列后續并購，最終成長為生命科學領域全球領導者；補強型并購旨在推進公司現有業務和新進入業務之間的協同效應，發揮1+1>2的聚勢優勢；鄰近業務并購則是進入與現有業務相近的領域，加強業務護城河，強化產業鏈控制力。

（三）保持高并購增速，不斷優化業務結構和并購風格

丹納赫靈活運用股權融資、發債融資等方式，獲取了低成本現金流，保持了超高的并購增速，僅2009年就斥資20億美元收購了18家新公司，在商譽和凈資產方面實現了飛躍式增長。丹納赫注重不斷優化并購風格，從補強型并購向平臺型、戰略型并購轉變，從“小美廣”向“大強專”轉變，2010年之前年均并購數量20家，2010年之后年均5家，但單筆并購金額逐年增加，2014年之前單筆并購峰值為68億美元，約占公司當年營收的42%，而2019年則以214億美元收購GE生命科學部門，收購成本超過當年公司營收。

并購之外，丹納赫注重資產剝離與資源整合，提倡將80%的生產資源投入在增值業務上，20%的資源投入在不增值且難以消除的活動，并且剝離那些不能增值、無法改善且可以放棄的業務。據統計，丹納赫已剝離的企業超過50家，從早期多元化經營，中期偏工業化產品和測量儀器，到2015年后以醫療醫藥為主，不斷經歷著并購、整合、汰弱留強，不僅實現了業務轉變，為大規模收購少數極具競爭力的公司打下基礎，而且長期保持了穩健的杠桿水平，資產負債率長期維持在50%以下。

（四）首創并運用DBS系統，實現并購后有效整合

投后管理是丹納赫價值提升的核心，丹納赫深刻認識到投資后整合的重要性，基于日本豐田汽車“精益生產”管理哲學，首創了商業系統DBS（Danaher Business System），并運用在戰略規劃、技術研發、生產、員工培訓、客戶服務等環節，形成了統一且低成本的溝通和運轉機制。DBS的操作方式主要基于質量、按時交貨率、內部晉升率、離職率、核心收入增長、利潤率、現金流、投資回報率等8大定量指標，涵蓋面向客戶、員工、股東等多個方面。丹納赫并購企業后，運用DBS系統定量參與企業的資產經營和改造。根據DBS方法論，首先需明確并購后5年的年度目標，確定優先改進的項目、方法、指標和關鍵資源，部署落地，并逐月在各部門內進行評估，通過不斷收購-應用DBS-復盤更新DBS，形成正向循環。以生命科學企業Pall為例，并購前該公司市場知名度不高、數字化能力不足、缺乏有效的營銷管理流程，被丹納赫并購后并在DBS系統賦能下，企業訂單量增長50%、成交率提高15%、營業利潤在2年內從19%提升到25%，一躍成為全球領先的過濾分離和凈化供應商。

在中國，DBS系統一直受到中國企業的高度推崇，甚至被認為是其投后管理的重要工具，在企業管理實踐中得到較好運用。美的、公牛、復星等企業都以DBS系統為藍本，例如公牛集團從2018年開始學習DBS方法，借鑒性地提出BBS并成立BBS部門，對生產、制造、研發、銷售進行精益化改善，使生產成本降低了20%-30%。

中央企業并購投資存在的瓶頸問題

黨的二十大報告強調，“深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力”。近年來，中央企業為提升整體實力，開展了一系列并購重組工作，整體表現為數量增多、力度加大、速度加快，但從丹納赫的成長歷程反觀中央企業，在外延式并購投資過程中還面臨著諸多挑戰和瓶頸。

一是并購戰略不明確。部分中央企業在進行外延式并購時，往往缺乏清晰明確的并購戰略。主要表現為對并購目標的選擇缺乏長遠規劃和合理判斷，更多基于短期利益考量，未能充分考慮并購是否符合企業自身的戰略發展方向和長期利益。戰略意圖不明確，包括希望通過并購實現市場擴張、技術獲取、資源補充等具體目標的不明晰，將會導致并購決策出現盲目性和隨意性，并購方向偏離企業核心戰略，增加并購失敗的風險，同時也不利于并購后資源整合的實現。

二是并購整合能力不足。中央企業在并購后的整合階段可能面臨諸多挑戰，如文化整合困難、管理整合不力、業務整合不協同、技術賦能不到位等。部分企業在這些方面缺乏足夠的經驗和應對能力，導致整合效果不佳。并購整合能力不足使得并購雙方難以形成有效的協同效應，甚至可能引發內部沖突和矛盾，影響企業的整體運營和發展。

三是風險評估不全面。在外延式并購過程中，風險評估是至關重要的環節。中央企業常因快速擴張而未能有效控制相關風險，部分中央企業可能在進行風險評估時存在不系統、不全面、不準確等問題，未能充分考慮各種潛在的風險因素，如政治風險、法律風險、財務風險等。一旦風險暴露，企業風控措施不完備，無法及時有效應對，不僅會喪失并購機會，甚至會讓企業自身陷入被動的不利局面。

四是人才和團隊建設滯后。并購后的整合不僅包括業務和管理方面的整合，還包括人才和團隊的整合。部分中央企業在并購后忽視了人才和團隊的建設，如人才儲備不足、團隊專業化能力培養欠缺，導致關鍵核心人才流失或團隊合作不暢，進而嚴重削弱并購后的運營效率和業績提升，使企業創新能力受限，組織穩定性受損，影響企業凝聚力和向心力。

丹納赫對于中央企業并購投資的啟示

加快布局和發展戰略性新興產業，既是落實國家戰略重大任務的需要，也是中央企業自身轉型升級、打造新增長點的需要。當前我國戰略性新興產業發展正處于搶占制高點、向高位躍升的重要關口，這對中央企業提出了新要求。戰新產業不確定性強、技術門檻高、投資回報期長，單純依靠內生式成長無法滿足發展的緊迫性，需加快外延式并購，抓住發展的第二增長極，推動內生式發展與外延式并購雙輪驅動。結合丹納赫模式，好的并購需具備天時地利人和，即戰略方向和時機的精準把握，并購企業的細致甄選，管理能力的持續輸出，背后蘊含的是投資意圖分析、導入、匹配、實施、優化、整合在內的“一體化”工程。通過對丹納赫并購經驗的深入分析，可為中央企業未來并購整合工作帶來如下啟示。

一是建立并購整合的頂層思維。并購整合并非純資本運作，而是偏管理的系統工程，包括戰略、組織、人力資源、企業文化、財務、供應鏈、數字化等模板相互融合。并購只提供了價值創造的基礎，要實現并購意圖，中央企業必須建立并購整合的頂層思維，即通過融合達成共識，實現同頻；再重構形成合力，完成共振，自上而下環環相扣，在組織層面保障協同價值，只有這樣才能讓并購回歸到“通過賦能實現協同、通過協同創造增長”的本質。

二是打造高質量的產業并購體系。“豆腐得自己磨，田得自己種”。并購交易是重要的戰略決策，管理團隊特別是“一把手”不能做甩手掌柜，必須謹慎實施，躬身入局，秉持二次創業的心態、心力、努力來做并購。一方面，在投資收購階段，構建具有洞見的標的評估體系，創建標的畫像，進行針對性搜尋和評估，明確合適的標的；另一方面，在投后階段，建立起與產業部門的高質量協作機制，實現從投前需求到投后賦能的閉環運作，形成“越懂越會投，越會投越懂”的良性循環，通過高效的并購整合加速內生與外延并購的雙向轉化，實現產業做大做強。

三是組建高水平的產業并購團隊。產業并購的核心在于提升企業管理能力、改善運營效率，要實現高質量的產業并購，團隊核心人員的產業專識和產業洞見要達到行業頂尖水平，要能夠參與到戰略制定、組織再造、企業經營管理，并且在一定程度上對并購戰略施加影響。一方面，練好內功，通過建立研究院、專家庫等方式，完善內部投研體系，搭建以管理團隊為核心，具備前瞻眼光、把握未來需求、熟悉技術變革趨勢、洞悉商業機會并且能夠將相關產業要素進行整合的投研團隊；另一方面，善用“外來和尚”，用好外部專業機構的資源庫、項目庫、人才庫，強化內外部聯動，構建強大的項目執行和支持隊伍。

（編輯 尚鳴）