艱難的變革：國有企業(yè)改革的回顧與思考（七）

國資委成立后的國有企業(yè)改革（續(xù)）

規(guī)范各地的國有企業(yè)改革（續(xù)）

2005年12月，國務院國資委制定《關(guān)于進一步規(guī)范國有企業(yè)改制工作的實施意見》，由國務院辦公廳以（國辦發(fā)〔2005〕60號，以下簡稱“60號文件”）轉(zhuǎn)發(fā)，這個文件是對96號文件的補充和完善。

60號文件對企業(yè)的改制方案提出了更具體的要求。改制方案的內(nèi)容包括：改制的目的及必要性；改制后企業(yè)的資產(chǎn)、業(yè)務、股權(quán)設置、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造等，改制的具體形式及改制后的法人治理結(jié)構(gòu)；企業(yè)的債權(quán)、債務的落實情況；職工安置方案等。

60號文件對改制企業(yè)的職工安置方案提出了更明確的要求。文件還特別強調(diào)了加強對國有企業(yè)改制工作的領(lǐng)導和管理。除了大力度規(guī)范國有企業(yè)的改制，國資委還在大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，糾正了一些社會反映較大、產(chǎn)生明顯副作用的做法。問題比較多的是在職工持股方面。

職工持股在國有中小企業(yè)改革中相當普遍：一種情況是國有企業(yè)改制時經(jīng)營者和職工出資買斷了原企業(yè)的國有凈資產(chǎn)而成為股東，如山東諸城初期的改革辦法；另一種情況是一些困難的國有企業(yè)改制時拿不出現(xiàn)金給職工置換身份，而是給了改制后企業(yè)的股份作為替代，職工被動地成為股東，這種情況也相當多。

本企業(yè)職工持有本企業(yè)的股權(quán)，如果企業(yè)規(guī)模不大、職工人數(shù)不多，激勵約束作用比較明顯，改革的效應基本是正面的。但有些職工持股出現(xiàn)了明顯的異化：如一些國有企業(yè)集團組織職工集中投資某一家子企業(yè)，然后舉全集團之力把這家子企業(yè)發(fā)展好，以保證職工的高分紅；還有一些國有企業(yè)組織職工集中投資某一關(guān)聯(lián)企業(yè)，然后在經(jīng)營活動中給這家關(guān)聯(lián)企業(yè)各種關(guān)照，甚至以超高的價格購買其產(chǎn)品或服務，這實際上是一種國有資產(chǎn)流失性質(zhì)的利益轉(zhuǎn)移。

這類福利化的職工持股對企業(yè)、對社會的效應基本是負面的。其中最典型、社會反響最大的當數(shù)國有電力系統(tǒng)的職工持股問題。這是在一個非常特殊的歷史背景下形成的。20世紀80年代，我國電力供應極度緊張，為扭轉(zhuǎn)電力供應緊張的局面，多渠道籌集電力建設資金，政府號召多方投資辦電，對集資所辦的電廠或機組給予電價浮動等優(yōu)惠。

集資辦電是我國電力體制改革中一次成功的實踐，打破了過去由中央政府獨家投資、獨家辦電的格局，極大地促進了電力工業(yè)的發(fā)展。正是在這樣的背景下，近水樓臺的電力系統(tǒng)企業(yè)組織本系統(tǒng)職工投資興辦“三產(chǎn)”企業(yè)，再由“三產(chǎn)”企業(yè)投資發(fā)電項目。這種職工集資辦電的做法是符合當時國家政策的，并不違規(guī)。

當時我國在“廠網(wǎng)合一”的電力體制下，電網(wǎng)公司很容易近水樓臺，對自己職工持股的發(fā)電企業(yè)或機組在購電量、購電價格等方面給予照顧。這種做法為本系統(tǒng)職工謀取了利益，但對其他發(fā)電企業(yè)造成了很大的不公平。這樣的格局運行了十幾年，幾大區(qū)域電網(wǎng)公司的“三產(chǎn)”企業(yè)都發(fā)展得非常之大，如山東的魯能集團、貴州的金元集團、四川的啟明星發(fā)電和啟明星電力等，這些企業(yè)對下一步電力體制“廠網(wǎng)分開”的改革將造成實質(zhì)性障礙。

由于社會各方面反響十分強烈，2003年8月，國資委根據(jù)國務院領(lǐng)導的指示，會同國家發(fā)展改革委和財政部緊急發(fā)出文件（國資委〔2003〕37號，以下簡稱“37號文件”），暫停電力系統(tǒng)職工投資電力企業(yè)。但之前已經(jīng)發(fā)生的投資行為如何處理又成為一個大難題，因為這涉及電力系統(tǒng)幾十萬職工的切身利益。

37號文件下發(fā)后，各有關(guān)部門對12個省市進行了調(diào)研，總共開了80多場座談會，分別聽取地方政府、電力企業(yè)及職工代表的意見。2003年底，國資委起草了《關(guān)于規(guī)范電力系統(tǒng)職工投資發(fā)電企業(yè)的意見》初稿，并開始征求意見。

由于各方面的意見不一致，國務院拍板采納了國資委的意見。2008年1月，以國資委、發(fā)展改革委、財政部、電監(jiān)會的名義印發(fā)了《關(guān)于規(guī)范電力系統(tǒng)職工投資發(fā)電企業(yè)的意見》（國資委〔2008〕28號，以下簡稱“28號文件”），明確地市級電網(wǎng)企業(yè)領(lǐng)導班子成員和省級以上電網(wǎng)企業(yè)的電力調(diào)度員、財務人員、中層以上管理人員，不得直接或間接持有本省（區(qū)、市）電網(wǎng)覆蓋范圍內(nèi)發(fā)電企業(yè)的股權(quán)，已持有的股權(quán)應在一年內(nèi)全部予以清退或轉(zhuǎn)讓，發(fā)電企業(yè)可以優(yōu)先回購；電網(wǎng)企業(yè)其他職dl5hcnglOZ2C0a7r7F30bg==工不得再增持范圍內(nèi)發(fā)電企業(yè)的股權(quán)，自愿清退或轉(zhuǎn)讓已持有股權(quán)的，發(fā)電企業(yè)可以優(yōu)先回購。文件同時還明確，國有電力企業(yè)不得以企業(yè)名義組織各類職工的投資活動。由于涉及的企業(yè)都在國務院國資委監(jiān)管的中央企業(yè)范圍內(nèi)，股權(quán)清退工作進行得比較順利。

在規(guī)范電力系統(tǒng)職工持股取得進展的基礎(chǔ)上，國務院國資委于2008年9月印發(fā)了《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)職工持股、投資的意見》（國資委〔2008〕年139號，以下簡稱“139號文件”），以進一步規(guī)范面上國有企業(yè)職工的投資、持股行為。

139號文件列舉了可以進行職工持股探索的方向，文件明確，國有企業(yè)中已經(jīng)持有上述企業(yè)股權(quán)的中層以上管理人員要在一年內(nèi)轉(zhuǎn)讓所持股權(quán)。

國辦發(fā)96號文件、60號文件，國資委78號文件、139號文件，都從不同的角度對當時的國有企業(yè)改革進行了政策性規(guī)范。國有企業(yè)改革中曾經(jīng)出現(xiàn)的一些問題和不規(guī)范行為逐步得到了遏制和糾正，國有企業(yè)改制和國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓被逐步納入一個可控的、相對規(guī)范化的軌道。這是國務院國資委成立之后完成的一項復雜的重要工作，也是企業(yè)國有資產(chǎn)出資人職責集中化的一項具體成果。

中央企業(yè)的合并與重組

國務院國資委成立之前，中央企業(yè)在國務院的直接主持下，已進行了數(shù)輪大的行業(yè)性重組，方向是推進政企分開、打破行業(yè)壟斷、引入市場競爭的機制。國務院國資委成立時，正式授權(quán)監(jiān)管的中央企業(yè)為196戶。這些中央企業(yè)的狀態(tài)，朱镕基總理2002年視察中央企業(yè)工委時有一個說法：181戶企業(yè)（當時中央企業(yè)工委管理負責人的企業(yè)）實際上有很多是湊起來的企業(yè)，相差很懸殊，有許多規(guī)模較小的企業(yè)。可以把這些小的企業(yè)通過改組、兼并、破產(chǎn)，交給現(xiàn)有規(guī)模較大的企業(yè)集團管理，把力量更加集中一些，把真正的大型企業(yè)管理得更好一些。朱镕基總理的判斷是正確的，這實際上是日后中央企業(yè)合并、重組工作最初的開端。

196戶中央企業(yè)中有一批規(guī)模很大、定位清晰的產(chǎn)業(yè)集團。如十大軍工，三家石油公司，兩家電網(wǎng)，五大發(fā)電集團，三家電信運營商，交通部所屬的中遠、中海運、中國港灣、中國路橋，鐵道部所屬的中鐵工、中鐵建、南車、北車，機械部所屬的一汽、二汽、東電、哈電，冶金部所屬的寶鋼、鞍鋼、武鋼、攀鋼等。這些大型企業(yè)是中央企業(yè)中的精華。

還有一些中央企業(yè)是原政府部門脫鉤時捆綁組建的企業(yè)集團。當時曾有一個非正式的說法，資產(chǎn)不到5億元的中央企業(yè)要下放到地方。為避免被下放，中央各部門都把直屬的企業(yè)、公司、科研設計單位捆綁組建企業(yè)集團。如物資部組建的中國誠通集團、中國華星集團；商業(yè)部組建的中商集團、華孚集團；紡織部組建的華源集團、恒天集團；冶金部組建的中鋼集團；化工部組建的昊華集團；輕工業(yè)部組建的中輕集團；國家建材局組建的中國非金屬礦工業(yè)集團；林業(yè)部組建的中國林業(yè)集團；機械部組建的國機集團等。這些企業(yè)集團的規(guī)模都不算小，但企業(yè)內(nèi)部關(guān)聯(lián)非常松散，管理的難度很大。

中央企業(yè)中還有一批轉(zhuǎn)制科研院所，初期超過30家。這些院所原是各工業(yè)部直屬的、為全行業(yè)服務的科研或設計機構(gòu)，1999年轉(zhuǎn)制成為國有企業(yè)。這些轉(zhuǎn)制科研院所在我國行業(yè)科技發(fā)展中都發(fā)揮過重要作用，內(nèi)部也匯聚了一批行業(yè)研發(fā)、設計人才，但轉(zhuǎn)制成為企業(yè)后，都面臨新的問題和挑戰(zhàn)。

中央企業(yè)中還有一些軍隊武警部隊和黨政機關(guān)不再經(jīng)商辦企業(yè)工作中移交出來的企業(yè)，規(guī)模、業(yè)務方向和經(jīng)營狀態(tài)差異很大。由于之前沒有經(jīng)過調(diào)整和優(yōu)化，也沒有經(jīng)歷市場競爭優(yōu)勝劣汰的梳理，中央企業(yè)整體和企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)問題非常突出。

一是分布過寬、過散。除一些大型產(chǎn)業(yè)集團外，中央企業(yè)的業(yè)務范圍非常雜亂地分布于眾多領(lǐng)域。2004年曾做過一個統(tǒng)計，在國民經(jīng)濟95個大類行業(yè)中，中央三級以上的企業(yè)涉足86個。一些中央企業(yè)的業(yè)務布局在并不具有比較優(yōu)勢的中低端競爭性領(lǐng)域，在其他所有制企業(yè)的擠壓下經(jīng)營非常困難。即使在一些大型產(chǎn)業(yè)集團內(nèi)部，也有不少非主業(yè)的子孫公司和輔業(yè)公司。在企業(yè)規(guī)模上，中央企業(yè)更是參差不齊，有資產(chǎn)數(shù)千億元的企業(yè)，也有資產(chǎn)幾億元的企業(yè)；有員工數(shù)量超過百萬人的超大型企業(yè)集團，也有百人上下的小公司。

二是功能分割。分工過細，這是計劃經(jīng)濟的一個重要特征。在一個行業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部，生產(chǎn)和科研一般是分離的，設計和施工、內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)也是分離的；這些分離的功能由指令性計劃銜接起來，維持系統(tǒng)整體的運轉(zhuǎn)。但這些功能單一的實體作為獨立企業(yè)進入市場經(jīng)濟后，功能不完整就成為其參與市場競爭的軟肋，如一些制造企業(yè)研發(fā)能力嚴重不足，而一些科研院所則完全沒有制造能力。

三是“集而不團”，整體競爭力不強。這種情況以政府部門打捆組建的企業(yè)集團最為突出，這種集團一般都是“先有兒子、后有老子”，“兒子”和“老子”行政級別一樣。組建成集團后子孫公司各干各的、自謀生路，子孫公司之間有時還是競爭對手；集團公司層面則功能單薄，控制、協(xié)調(diào)和管理能力不足，形不成集團整體的市場競爭力。

這樣的企業(yè)集團基本是一個管理層級，在國資委和下屬企業(yè)之間上傳下達；有些集團公司由于自身沒有收入，還要向子孫公司收取管理費維持運轉(zhuǎn)。即使一些主業(yè)非常集中的大型產(chǎn)業(yè)集團也存在類似問題。中央企業(yè)這樣的結(jié)構(gòu)狀態(tài)表明，這個龐大的企業(yè)系統(tǒng)需要進行徹底的調(diào)整和重組，包括在企業(yè)之間，也包括企業(yè)內(nèi)部。

調(diào)整的目標是：第一，在產(chǎn)業(yè)布局上，退出那些不具備比較優(yōu)勢的領(lǐng)域，向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中；第二，在企業(yè)布局上，要優(yōu)化資源在企業(yè)間的配置，使相關(guān)的有效資源更多地向主業(yè)突出的大企業(yè)、大集團集中；第三，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上，要剝除冗余、補足短板，使大企業(yè)、大集團的功能配備完整，更好地適應市場競爭的要求；第四，在企業(yè)集團內(nèi)部，要消除內(nèi)部競爭、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)協(xié)同，逐步把集團公司做實，形成企業(yè)集團整體的市場競爭力。當然，這樣的調(diào)整會觸動原有的利益格局，面臨多層次的現(xiàn)實阻力。

中央企業(yè)的合并與重組是國務院國資委成立后，一直在推進的重點工作之一。2003年7月，國資委召開的第一次中央企業(yè)負責人會議上，明確提出了“加大企業(yè)重組調(diào)整力度”的工作要求。2006年12月，國務院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)了國務院國資委《關(guān)于推進國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導意見》（國發(fā)辦〔2006〕97號）。這個文件提出，要進一步推進國有資本向關(guān)系國家安全和國家經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，加快形成一批擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和知名品牌、國際競爭力較強的優(yōu)勢企業(yè)。文件明確，到2010年，國務院國資委履行出資人職責的企業(yè)要調(diào)整和重組至80-100家，這主要是為了營造一種氛圍，給相關(guān)企業(yè)施加壓力。實際工作的推進方式則比較現(xiàn)實和理性，以企業(yè)之間協(xié)商一致、自愿重組為主，國務院國資委創(chuàng)造條件給予支持和引導。

采用這種操作方式的主要原因在于，企業(yè)重組涉及各種復雜的利益關(guān)系，面臨許多潛在的障礙。例如，企業(yè)重組后，被重組企業(yè)會從國資委直接監(jiān)管的中央企業(yè)名單中移出，還有企業(yè)重組后，相關(guān)企業(yè)負責人的工作往往需要調(diào)整，如果本人對新崗位不滿意就會遷怨于重組工作，如果硬性推動企業(yè)重組，反彈和爭議會很大，而國務院國資委并沒有可以令行禁止的權(quán)威。

為使企業(yè)重組盡可能規(guī)范地推進，國務院國資委建立了一套比較嚴密的工作流程。一是企業(yè)間協(xié)商一致達成重組意向后，共同向國資委提交重組的意向報告；二是國資委要對重組方案進行評估，是否具有產(chǎn)業(yè)上的互補性，是否經(jīng)過雙方充分協(xié)商和領(lǐng)導班子集體討論通過；三是評估通過后，幫助企業(yè)協(xié)調(diào)解決有關(guān)問題，重要的企業(yè)重組還要征求相關(guān)部門的意見；四是正式向國務院報告，在國務院批準后，由國資委確定重組的牽頭單位和負責人；五是重組企業(yè)正式上報重組方案，國資委進行批復，并提出具體的工作要求；六是國資委正式向社會發(fā)布企業(yè)重組公告。

這樣的操作方式比較穩(wěn)妥，觸發(fā)的矛盾較小、后遺癥也較少，但進度不會很快。但總體上看，國資委組織推進的中央企業(yè)重組整體效果較好，社會和企業(yè)的負面反應不多。其中有一些重組案例是非常成功的。

例如，中國建材集團與中國建材院重組、中國五礦集團的系列重組，中國港灣和中國路橋的強強聯(lián)合，中國鐵道建筑總公司與中國土木工程公司、中國鐵路工程總公司與中國海外工程總公司重組，中國新時代集團的分拆重組，中國誠通集團對困難企業(yè)的專業(yè)化重組等。

2005年，中國誠通集團成為國資委確定的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司試點企業(yè)。試點開始后，誠通集團努力探索創(chuàng)新，承擔了巨大的責任和風險，先后托管、重組了陷入困境的中國寰島集團、中國唱片總公司、中國國際企業(yè)合作公司、華誠投資管理公司、中商企業(yè)集團、中國包裝總公司，承擔了中國普天集團所屬8家困難企業(yè)的破產(chǎn)工作，接受了中冶集團下屬中冶紙業(yè)的重組任務，對歐洲商業(yè)開發(fā)投資管理中心進行了重整。在托管和重組的過程中，工作團隊經(jīng)過艱苦的努力和細致的工作，妥善安置了職工，沒有出現(xiàn)大的不穩(wěn)定事件，這是非常不容易做到的事。

中國誠通集團成功的系列化重組，推動了中央企業(yè)中的困難企業(yè)、困難的業(yè)務板塊平穩(wěn)有序地退出，解決了大量歷史遺留問題，整理出了有效資產(chǎn)并重新優(yōu)化配置，維護了企業(yè)和社會的穩(wěn)定，取得了非常好的經(jīng)濟和社會效果。中國誠通集團的系列重組共清理退出了289家企業(yè)，處置不良資產(chǎn)105億元，分流安置職工3.6萬人，孵化出有效資產(chǎn)61億元。經(jīng)誠通集團處置后，中國寰島集團的有效資產(chǎn)在境外成功上市，中國唱片總公司重整后移交給了對口的中央企業(yè)，歐洲商業(yè)開發(fā)投資管理中心重整完成后，成為中國企業(yè)走出去的重要公共服務平臺。誠通集團的成功實踐探索出了一套比較規(guī)范的、各利益相關(guān)方都認可的不良資產(chǎn)企業(yè)化、市場化的處置方式；在市場競爭的環(huán)境下，出現(xiàn)困難企業(yè)和不良資產(chǎn)是不可避免的，因而誠通的實踐具有普遍性的意義和價值。

國務院國資委成立后，還努力推動和引導中央企業(yè)的內(nèi)部重組。2004年6月，國資委下發(fā)了《關(guān)于推動中央企業(yè)清理整合所屬企業(yè)，減少企業(yè)管理層次有關(guān)問題的指導意見》。所有的中央企業(yè)都不同程度地推進了內(nèi)部的整合，有些企業(yè)的工作力度很大、成效也很顯著。

經(jīng)過這樣的內(nèi)部整合，中央企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務梳理取得了很大進展，子孫公司之間的內(nèi)部競爭基本消除，集團公司的管控能力和資源配置能力都得到了提升。

在中央企業(yè)各自清理內(nèi)部業(yè)務的基礎(chǔ)上，國務院國資委適時引導中央企業(yè)之間的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，把本企業(yè)的非主業(yè)資產(chǎn)移交給那些有此主業(yè)的其他中央企業(yè)經(jīng)營；資產(chǎn)轉(zhuǎn)移可以是有償?shù)模部梢詿o償劃轉(zhuǎn)。如中國航空工業(yè)集團把所屬房地產(chǎn)企業(yè)有償轉(zhuǎn)讓給保利集團，保利集團把下屬煤炭業(yè)務板塊整體劃轉(zhuǎn)給中煤集團，華能集團將下屬房地產(chǎn)業(yè)務劃轉(zhuǎn)給中房集團，招商局集團把下屬中國招商國際旅游總公司移交給港中旅集團，等等。國務院國資委成立后，中央企業(yè)的合并重組和內(nèi)部整合一直沒有停止過。從企業(yè)戶數(shù)上看，中央企業(yè)的數(shù)量從最初的196家下降到2012年的116家。這一持續(xù)的整合過程帶來的主要變化可能體現(xiàn)在這樣幾個方面：

第一，一些困難企業(yè)和低效業(yè)務板塊通過重組退出了市場，中央企業(yè)的資源進一步向重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，整體的布局結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化；第二，一些規(guī)模較小、發(fā)展前景不好的企業(yè)進入有實力的大集團，中央企業(yè)的戶均資產(chǎn)從2003年的425億元增加到2012年的2724億元，實現(xiàn)了資源向優(yōu)勢企業(yè)集中的目標；第三，計劃經(jīng)濟體制下被割裂的企業(yè)功能通過重組得到了合理的重新配置，各大企業(yè)集團的功能趨于完整，更加符合參與市場競爭的要求；第四，通過企業(yè)內(nèi)部業(yè)務和組織結(jié)構(gòu)的整合，原先散亂的企業(yè)內(nèi)部資源配置得到了梳理和重新塑造，企業(yè)集團的內(nèi)部競爭基本消除，集團公司的管控能力提升，企業(yè)的主業(yè)更加突出、集團整體的競爭力初步形成。

這些變化使中央企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)和整體面貌有了很大改善。當然，由于企業(yè)重組涉及企業(yè)內(nèi)部和外部各種非常復雜的關(guān)系，幾乎每一項重組都會遇到特定的阻力，有些合理的重組方案由于種種原因未能實現(xiàn)。出現(xiàn)這種情況應當也屬正常。

中央企業(yè)的公眾公司改革

面對數(shù)量眾多、地位重要的中央國有企業(yè)，需要探索建立一個穩(wěn)定、可靠的企業(yè)制度模式，以保證企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。這個方向中央早已明確，就是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

但企業(yè)的運行機制沒有出現(xiàn)各方面所期待的變化，改革不配套、國有資產(chǎn)出資人問題尚未解決。沒有出資人對企業(yè)經(jīng)營者要求回報的壓力，企業(yè)的經(jīng)營行為不可能有實質(zhì)性的改變。

國務院國資委成立后，國有資產(chǎn)出資人對企業(yè)經(jīng)營者的壓力初步形成，中央企業(yè)的改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整明顯加快，反映出國家股東實體化和責權(quán)到位后的體制效應。引入多元化、市場化的機制勢在必行，這就是國有企業(yè)的股權(quán)多元化改革。中央國有企業(yè)主要是大型企業(yè)。國資委認為，國有大型企業(yè)實現(xiàn)股權(quán)多元化的主導模式，應該是依托資本市場進行公眾公司改革。因此，國務院國資委成立后一直在推進中央企業(yè)的改制上市工作。以往國有企業(yè)改制上市大都是部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的上市，把企業(yè)的盈利性業(yè)務拆分出來組建新公司發(fā)行股票，最極端的方式是把不同企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源捆綁成一個公司上市籌資。如1997年北京控股在香港上市，旗下捆綁了燕京啤酒、三元食品、首都機場高速、八達嶺旅游、王府井百貨、建國飯店等北京市屬最優(yōu)質(zhì)的企業(yè)國有資產(chǎn)。

這種上市方式的主要目的是籌集資金，這個目的無可厚非、也很重要。“撥改貸”之后，國有企業(yè)失去了補充國家資本金的制度渠道，資本金不足成為國有企業(yè)普遍存在的問題，通過上市補充資本金是一個重要途徑。但是，把諸多不相關(guān)的業(yè)務板塊組合在一起，很難作為一個整體來運作，上市公司也不可能成為一個方向清晰的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主體，這又不符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律和要求。或者說，部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市的方式，在補充資本金方面的意義巨大，但改革發(fā)展方面的意義有限。

國務院國資委開始探索推動中央企業(yè)的主營業(yè)務整體上市。2004年8月召開的中央企業(yè)負責人會議上，國資委第一次提出主營業(yè)務整體上市的想法：“中央企業(yè)要加快股份制改革，借助上市公司平臺，實現(xiàn)主營業(yè)務整體上市。”

2006年12月，國資委制定了《關(guān)于推進國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導意見》，并由國務院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)（國辦發(fā)〔2006〕97號）。該文件正式提出了中央企業(yè)主營業(yè)務整體上市的工作要求：“積極支持資產(chǎn)或主營業(yè)務資產(chǎn)優(yōu)良的企業(yè)實現(xiàn)整體上市，鼓勵已經(jīng)上市的國有控股公司通過增資擴股、收購資產(chǎn)等方式，把主營業(yè)務資產(chǎn)全gLM9V4IR8LkD77B8f6pjXg==部注入上市公司。”

由此，推進中央企業(yè)主營業(yè)務整體上市成為國務院國資委長期堅持的一項基本工作方針。這一工作方針在改革發(fā)展方面的意義重大：主營業(yè)務整體上市使上市公司成為完整的、真正的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主體，也成為國有企業(yè)實現(xiàn)體制轉(zhuǎn)換的突破口，或者說，是各方面所說的“新國企”成長的載體。在具體的工作層面上，主營業(yè)務整體上市對國有企業(yè)改革的意義主要在于：

第一，為推進主營業(yè)務整體上市，企業(yè)要對內(nèi)部的各類資產(chǎn)和業(yè)務進行徹底整理，重組資源、把產(chǎn)業(yè)發(fā)展的平臺搭建好，以達到資本市場和公眾投資者的要求。這對于推動企業(yè)的內(nèi)部整合提供了非常大的壓力和動力。

第二，企業(yè)上市成為公眾公司后，就處在市場監(jiān)管機構(gòu)和公眾投資者的監(jiān)督之下，而且有嚴格的信息披露制度。這種監(jiān)督比企業(yè)國資監(jiān)管機構(gòu)更加廣泛和專業(yè)，企業(yè)的運作不得不更加規(guī)范，否則會影響聲譽，甚至會受到處罰。

第三，企業(yè)主營業(yè)務整體上市后，募集的資金集中到了股份公司——也就是產(chǎn)業(yè)發(fā)展主體的層面，這特別有利于改變很多國有企業(yè)資源都在下面、高層兩手空空的被動局面。產(chǎn)業(yè)發(fā)展主體的資源整合能力更強，也有利于企業(yè)集團內(nèi)部的一體化管理。

第四，企業(yè)主營業(yè)務整體上市后，隨著主導產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，股份公司可以通過定向增發(fā)、資產(chǎn)收購等方式，對非上市資產(chǎn)進行持續(xù)整合并逐步注入上市公司。加上主輔分離、輔業(yè)改制等措施，最終實現(xiàn)企業(yè)的整體上市，從而實現(xiàn)企業(yè)國有資產(chǎn)的資本化。

第五，企業(yè)變?yōu)楣姽竞螅髽I(yè)國有資產(chǎn)的流動性大大增強。依托于資本市場，有進有退、有所為有所不為的布局結(jié)構(gòu)調(diào)整會更加規(guī)范和便利。

概而言之，在國有企業(yè)整體尚不具備股權(quán)多元化的條件下，先使企業(yè)中最核心的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主體部分率先多元化，對國有企業(yè)的整體改革具有突破性的意義。從中央企業(yè)開始，推進主營業(yè)務整體上市，成為日后全國國有企業(yè)改革的一個重要方向。

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