義務教育均衡發展視域下區域內集團化辦學的實踐研究

集團化辦學和教育集團是近年來教育實踐活動中新興的概念，集團化辦學是一種全新概念，是指區域內獨立學校聚集成集團，落實多樣化的辦學手段，實現區域內各個分校區的共同發展。集團化辦學不同于形式上學校之間的合作、組合，著重強調區域內各個學校之間完成關系的真正聚合，利用教師的校區流動、課程資源共享、集體教研創新等形式，構建優質辦學集團，從根本上提高教育的向心力，在有效合作中實現理想化教育目標，同時也保障區域內各學校義務教育的均衡發展。

1 集團化辦學概念界定

“集團化”辦學是近年來我國教育實踐優化改革中的一個全新概念，對于該概念有兩種理解。第一，“集團化辦學”是成立一個學校共同體，即由多個辦學理念相一致的學校組成的教育聯合體，通過這樣的合作方式，學校之間資源的交互、教育途徑的擴充等都能成為助推教學發展的因素；第二，“集團化辦學”是指重點關注集團學校的辦學模式，將“優勢互補”和“幫扶”視為關鍵詞，再基于單個、多個法人建立更大規模的錯層組織形式。本研究將兩個觀點進行聯合分析，認為“集團化”辦學的本質是豐富辦學手段，將一定區域范圍內獨立學校聚集成集團學校，集團化辦學是一個動態化的過程，集團化學校與形式上的學校組合還存在一定差異，對于學校與學校之間關系上的聚合重視度明顯提升，集團內教師的流動、課程的配送以及文化的創新也都更規范化，在區域內形成教育向心力，獲取更理想化的教學成果。

2 義務教育均衡發展視域下區域內集團化辦學的理論基礎

2.1 教育公平

所謂教育公平是指教育機會的均等，當前階段我國正在進行教育改革，此過程中“教育公平”就廣受關注。首先，立足于教育公平理念，“由上到下”的流動成為一大發展趨勢，一定程度上減少了傳統教育中社會階層固化這一根本問題。與此同時，還讓學生這一受教育的主體之間感受到公平、公正，教育出發點一致化、教育的過程規范化，最終都能達成教育均衡發展的目標。真正讓學生擁有進優質教育集團學校的權利，各校也都配有優秀教師與豐富的課程，最終不同學生在學習成績、升學機會和綜合教育上都是相對均衡的。

2.2 資源共享

資源共享理念最早在20世紀80年代被提出，美國的多個學區中，部分學者以如何在提高效率的前提下有效降低學校間合作成本，從而“規模經濟”概念出現，所謂“規模經濟”是指學校之間基于合作形式共享課程、軟硬件設施、教師、管理人員的方式共享教育資源。2014年趙琦從博弈角度辯證分析了義務教育資源共享的問題，這時學校之間基于資源的共享也會產生成本的觀點被提出，在此基礎上，教育主管部門開始制定對應的保障政策，為學校提供激勵、補償，為集團化辦學的發展提供動力。而現階段我國義務教育發展面臨以下問題：不同的地區之間教育水平差距大、不同區域內各個學校辦學質量也參差不齊、教育資源配置不全等，面對這些情境，集團化辦學需要進一步對辦學資源進行重組與平衡，讓資源分配更合理化、布局更均衡化，如師資力量柔性流動、硬件設施互相開放等，一定程度上保持、提高了教育集團學校水平。

2.3 系統優化

系統優化理論以削弱“離心力”為目標。首先，聚焦于整體視角，對系統中各個要素之間的關聯詳細分析，用重新排列組合的形式完成系統的局部連接，從而促進系統整體優質化發展。其次，集團化辦學還應將系統優化理論與教育領域發展深度融合，此過程中，明確教育集團的核心地位，即將其視為總系統，區域內的各個學校自然成為系統內的分要素，成員學校不斷努力助力教育集團發展，教育集團也為它們提供政策、制度、管理和資源上的支持。基于優勢互補，成功實現集團化辦學結構配置的最優化，最大程度上提升區域內各個學校的辦學水平。

2.4 制度變遷

集團化辦學對于我國教育發展而言，是一種新興且有效的創新制度，基于強制性行為、誘導性行為兩種變遷，減少學校在集團中的“隱性費用”，各學校之間能真正形成教育合力，避免因為分配利益的不公平而引起自發行動，借助協調整合、合作攻堅實現義務教育優質均衡的目標。

3 義務教育均衡發展視域下區域內集團化辦學的實踐研究

現階段我國將“教育公平”視為教育改革的關鍵詞，在此背景下，教育行政管理部門、學術界都依托于“教育公平”目標對具體工作進行優化創新，其中如何配置教育資源成為熱點話題。而想達成“教育公平”各區域內應不斷提高教育資源配置的合理性，讓受教育者能學有所得，在義務教育全面普及背景下，所有人都站在同一的教育起點上，國家對此還需要提出詳細要求，強調區域教育管理的重要性，保證教育高質量均衡發展。

3.1 健全政策體系

首先，制定集團化辦學實施方案。明確區域內集團化辦學的政策目標，例如，堅持原有行政隸屬關系不變、產權歸屬不變、投入政策不變、招生入學不變等宗旨，在此基礎上對教育理念、學校管理、課程建設、教師研訓、文化建設等進行統一化管理。各個區域應明確自身特征以及各個學校的發展需求，保證目標可操作性、可實現性，從而為未來各項具體政策的制定與實施指明方向。目標確定后，各省、市教育局應出臺相應的政策文件，并且與財政局、人力資源和社會保障局建立合作關系，多方商議后配套下發管理規范、政策文件，完善有關區域內集團化辦學的政策、法規，包括如何定義區域內集團化教育、具體的組織形式和運營機制、各學校的權利與義務等，用這些明文的規定為區域內集團化辦學提供基礎保障。此外，還必須進一步優化教育資源的配置，基于各項政策在集團化辦學中的引進，確保資金、人員、設備等基礎配置可以實現向薄弱學校、貧困學校的傾斜，以此來保證教育公平，也實現義務教育均衡發展的核心目標。

基礎政策體系的健全只是區域內集團化辦學展開的第一步，為使各學校間合作穩定、配合規范，還需要建立與之對應的政策監督機制，在長效化的監督中融入定期評估，及時發現并解決問題。同時還應鼓勵社會各界參與監督，如企業、社會組織、個人等，在多元主體的參與下，集團化辦學各項政策能在公開、透明的情況下執行，從根本上提高政策的公信力。而為了讓各主體都積極參與監督、管理工作，還應建立政策激勵機制，如對優秀學校的獎勵、給予進步學校榮譽，對于積極參與集團化辦學的企業、個人，政府也應給予一定的政策優惠。在此過程，集團需建立家庭教育委員會及其相關制度、豐富家長與社區的參與方式、形成第三方專業評估機制，通過多元化制度的建設，成功解決集團化辦學中期發展過程中可能會遇到的困境，在提前預防、嚴格管理的前提下提高問題排查能力和解決能力，也在無形之中增強集團內在的凝聚力，在多方的有效合作和互相監督中助力教育的全面發展。

最后，還可以建立月報宣傳制度。根據每個月區域內集團化辦學中各學校的工作進展、明顯進步制成簡報。通過這樣的方式，區域內各個學校都能對集團化辦學的經驗、做法進行提煉總結，用以改正目前的不足之處，及時消除隱患，同時也能起到對外宣傳的作用，為其他區域分享經驗，助力全國義務教育均衡發展。宣傳月報還應發送至區域領導、相關部門、下級教育部門和教育集團，讓集團化辦學的成果可視化，起到一定的激勵作用。

3.2 完善管理體制

清晰化、嚴格化的管理制度，能實現對集團化辦學的有效監督，教育行政部門也能進一步加強領導、完善制度，為集團化辦學提供強有力的政府保障。在此過程中，政府部門要做到以下幾點：（1）探索密集型集團化辦學形式。教育改革新形勢下需探索新制度，政府設立對應的工作管理部門，完成對后續集團化辦學發展路線的安排工作，加強教學一體化建設、重視集團化辦學內涵建設、強化集團化辦學保障機制、完善學校教學工作診斷與改進制度、因地制宜走“質量+特色”的發展之路等，通過對各項管理制度的優化，從而優化集團化辦學思路，保證各項改革政策的高效落實。（2）政府立足“頂層設計”思想，將區域內經濟發展規劃集團化辦學發展巧妙納入其中。基于宏觀角度，讓集團化辦學的目標、任務、路徑都與區域內經濟發展規劃相協調；具體來講，于經濟發展規劃中對各級政府、學校、企業、社會組織、個人等參與主體的責任與義務加以明確，并建立相應組織架構，確保集團化辦學實施方案的有效執行；政府借助財政撥款、稅收優惠、金融貸款等形式，為集團化辦學提供資金支持。（3）政府從全局視角出發，將“均衡發展”內涵貫穿集團化辦學始終。將教育集團整體進步、個體均衡作為目標，首先，優化組織架構，包含決策層、執行層和監督層；其次，提高集團整體實力、競爭力，鼓勵各學校發揮自身優勢，形成品牌特色；最后，制定統一教學質量標準，優化質量監控流程，學校間相互學習、共同發展。（4）政府重視階段性問題。借鑒市場經濟制度，對各個教育集團進行管理、指導。

同時，需要注意一點，隨著集團化辦學計劃的不斷推進，教育集團的職能式組織管理架構逐漸形成，對外呈現出各集團學校之間分工的進一步明確，以及各個集團學校每一階段的實際任務以及任務達成指標，這是外在的明顯優勢。但是，我們不難發現，在按照組織管理架構成型的基礎上，各個職能部門之間橫向的聯系減少，此時再加上集團化辦學政策落實時間較短，所以合作次數減少會降低各集團之間的配合默契度。為解決這一問題，各個教育集團必須對自身的職能崗位進行細致化梳理，基于實際分析、實踐探索，進一步建構出獨立的管理機制，如分校體、多部門的協同管理，制定出一大部分的組織架構，或者成立理事會，經過綜合整合，實現條塊結合管理目標，此外，還可以進行最簡單的管理優化，即將“年級”視為一個整體，實行扁平化管理制度，負責深挖各校的潛能，主張“活力辦學”，不斷突破集團的上限，讓未來發展有無限可能，以此為前提落實彈性管理計劃，在開展集團化辦學的過程中不斷對組織架構進行調整，保證獲取更多管理效益。

3.3 課程教學共研

首先，在剛剛開啟區域內集團化辦學計劃的過程中，各學校之間需要建立基礎的以科研共學為核心的合作教研計劃。此時需要充分發揮出各校區骨干教師的力量，最初聽課、磨課，逐漸形成教育合力、聯合教研，不斷豐富各校區合作科研的形式，也循序漸進地將各校區優質資源共享，讓廣大教師得到共同成長。具體落實該教研計劃時，集團應把握好“分”與“合”的度，如組織教學計劃解讀活動、定期集團教師研修活動、線上共研活動以及新項目合力開發活動等。

區域內集團化辦學走上正軌后，集團應開啟統籌計劃。集團首先應在各個校區內設立課程部，以分析教學質量為目標，實現對課程評價模式的統一化制定，同時，將各個學校實際辦學情況與其課程大綱計劃相結合，設置更優質的集團課程設置方案。如將“國家課程”視為核心，則需設立好三個分支：基礎課程、拓展課程和研究課程，后兩者強調自研、自助、自創、自悟等形式，從而將其整合為優等課程群，提高集團整體的育人能力。

集團化辦學后期容易出現同質化問題，各個學校幾乎達到完全統一，失去校園文化、課程特色。出現此問題后，集團應抓緊時間推陳出新，針對課程管理和具體的教學改革提出更高要求，強調在共享優質科研成果的前提下，各校區開發精品課，在持續創新中深度探索，為集團學校提供更多課程選擇權。

3.4 資源共建共享

所謂資源共享，是指區域內集團化辦學過程中，各學校之間對師資團隊、課程資源和基礎設施進行共享，其中物力和財力的資源值得單獨關注。教育集團不僅有平均的定額公用費用，還有教育部門大量的政策支持，因此受撥的經費可以用于對教學用品、設備的購置，還可以完善校園建設，維護校園基礎設施。除統一配備的硬件設施外，在集團統籌下，建立功能室、線上云空間等，各個學校都能根據自己的課程設計，利用這些設施進一步完善活動規劃，既能減少資源的閑置時間，還能縮小校區差異，促進集團化辦學的有效發展。

在集團化辦學的發展中期，集團還應該持續拓展人脈資源，擴充無形資源，如成立“市—區—校”三級資源的共享體系，調動各主體的積極性。正式執行該項工作時，集團首先應獲取家長資源的支持，對于一些校園活動、公益活動，可以交由學校家委會志愿者完成，提高活動組織質量，緩解集團辦學壓力。在集團化辦學過程中也自然做到了對學生資源的共享，跨區活動的組織不僅讓學生建立合作關系，還可以進行結對的交流，在開放環境中學生獲得更優質的學習體驗，實現綜合素質的發展。

最后，集團化辦學還應該積極應用信息資源，讓信息、科技等要素融入校園，著手建立數字化校園、設立共享的空間平臺，讓集團內各校區之間的交流更密切，信息資源的分享也突破時間、空間的限制，實現資源利用效率的最大化。

3.5 師資隊伍建設

（1）初期

初期推進區域內集團化辦學過程中，初職教師師訓的壓力增大，教育集團內每個負責師訓的部門都存在管理不到位問題。在此過程中可采取以下措施。第一，設置“幫扶”匹配項目，建立“師徒帶”，促進初職教師的全面成長。骨干教師為青年教師做示范、聯課、講課、教研，嚴格要求青年教師，督促他們全面進步。第二，內外培訓相配合。組織小組競賽、課題比拼等活動，將教師的個人成長和集體進步建立聯系，在積極參與的過程中，每一名教師都能展現自己的才能，不斷提高自身的水準。此外，還采取線上深度培訓的方法，當前階段我國線上直播平臺發展迅速，網絡學習、專題講座內容豐富，發揮外部培訓優勢，促進教師發展。

（2）中期

隨著集團化辦學的不斷推進，各學校規模、招生規模都逐漸擴大，此時師資隊伍方面出現的問題是如何做好各學校之前的師資資源配置工作。區域內骨干教師、優質資源嚴重不足，為保證區域內集團化辦學的教師群體能長期保持穩定發展，集團可以采取柔性流動的政策優化辦學。第一步，基于對“集團人”理念的宣傳，讓區域內全體教師明確自己的身份，是集團中的教師而非完全隸屬于某一個校區，在此基礎上實行跨區教學管理，將骨干教師視為公共資源，也讓廣大青年教師在各個校區內科研、觀察、學習，在做到教師常態性流動的前提下，促進公平教育的發展。第二步，不斷提高教師的流動比例。如第一步后期狀態，以學期、學年為節點，組織豐富的教師流動活動，讓流動變為常態，教師也能適應各校區環境。在此期間，可以嘗試增加管理人員編制，如將傳統的單法人模式進行拆分，形成兩個法人主體，從行政管理角度出發，打破政策限制，并進一步緩解集團化辦學中教師資源“供不應求”的問題；設置績效考核獎勵，將傳統的區域評優傾斜轉化為均衡激勵，如原有的區域評優范圍是17%，那么將同等的17%比例作為績效考核的獎勵，再將獎勵向下分配到各個校園，以“教育公平”為關鍵詞，實現對各個校區內教師的均衡激勵，從而實現真正意義上的教育合理，保證集團化辦學的可持續發展。

（3）后期

如果集團化辦學穩定，各校區之間的師資力量達到均衡狀態，那么集團需要開始考慮對原定的學校績效工資方案進行改進，以消除“同薪不同工”或“多勞無法多得”隱患為目標，集團以集體為單位，對學校人員配備、績效考核、定期獎勵、原始工資方案等多方面進行調整，努力做到提高績效保障、制定合理激勵政策，通過這樣的方式，激活教師工作積極性、主動性。同時，在此期間，集團應明確核心任務，不斷根據實際需求增加管理人員的編制指標，對校級干部、中層干事人數進行擴充，并且建立崗位任期制度，從根本上提高中層管理、跨校區管理的效能。并且，還要設置績效考核獎勵制度，擴大績效考核的百分比，如評優校區今年的評優傾斜已達到16%，那么也要以同等比例將績效考核獎勵分配到集團的各個校區內，要為跨學科、跨校區、跨年級的授課教師的課時單價向上調動，并設置共享津貼、后備培優津貼等。

4 集團化辦學推進義務教育優質均衡成效分析

4.1 進一步增強了政府對集團化辦學的保障力度

首先，近年來全國各地都逐漸開始推進集團化辦學政策，多個區域都將實現教育優質均衡化視為目標，在此形勢下，政府出臺了多項政策對集團化辦學予以支持，如提高教育集團專項經費指標、提供發展路線、制定評估指南、制定區域內教育集團覆蓋率的標準等，同時頒布改革措施、工作方案等多種類型的文件。其次，政府還提高了教師柔性流動比例，在保障教師績效的前提下給予評聘傾斜，再聚焦于發展集團學校中學生的綜合素質，發布并落實資源共用機制，支持發展集團特色項目，優化對學生的聯合培養。

4.2 達成集團化辦學下各校區資源配置的均衡化

集團化辦學計劃在不斷落實的過程中，集團內師資達成了均衡，包括年齡分布的均衡、學歷均衡、職稱認定的均衡等多種態勢。而在推進密集型集團化辦學期間，關于師資的多項數據指標都呈現出穩步上升的狀態，達標率明顯增長，師資指標包含“每百名學生擁有縣級以上骨干教師”“每百名學生擁有音樂（體育/美術等）教師”“每百名學生擁有網絡多媒體教室”等，集團化辦學政策的落實，使各項指標達到要求，從客觀角度看為教育立體化、高效化發展提供堅實保障。

4.3 區域內集團學校的教育質量實現全方位提升

集團化辦學的持續推進，各個學校之間成績差距逐漸縮小，校際的辦學水平逐漸達成持平狀態。在此過程中，集團內各校區都對自身教學的薄弱之處進行細致化分析，對自己與其他學生之間的差異進行客觀化對比，從而有針對性、有計劃地改進問題，最終使各校區均衡發展。與此同時，各集團學校中學生的綜合素質也明顯提升，隨著跨校選課、社團活動、課研合作等活動的組織，各個校區中學生的參與情況、滿意程度都明顯提升，師生關系的契合度增加，總體呈現長期和向好的趨勢發展。

5 結論

綜上所述，教育發展的高位離不開“優質”學校的帶動，但是也不能忽視“均衡”這一關鍵詞，立足于“均衡”發展，對優質資源進行整合、按需供給，保證教育整體邁入高位階段。實施集團化辦學，是推動區域基礎教育優質均衡發展的關鍵路徑，各區域都應充分發揮優質學校的資源優勢、品牌效應，發展多種集團化辦學形式。目前我國區域內集團化辦學外部治理和內部政策上仍然不夠完善，未來還要設定更高目標，繼續提高教育均衡制度，并關注學校、教師、教育資源等發展主體的需要，努力提高各類教育資源配置的公平性，提高集團化辦學效率、質量，以獲得更多集團建設、教育發展途徑。

本文系蘭州市教育科學“十四五”規劃2023年度規劃課題“基于義務教育優質均衡發展的集團化辦學模式研究”研究成果，立項號：LZ〔2023〕GH0328。

（作者單位：1.蘭州市七里河區王家堡小學；2.蘭州市七里河區銀灘澤華小學）