云資源視角下中小企業數字創新平衡研究：邏輯機理與研究框架

摘 要：聚焦中小企業可持續發展導向下的數字化轉型與數字創新戰略，探討云資源視角下中小企業在數字化轉型初創期與穩定發展期兩階段雙元數字創新活動平衡問題。首先，通過既有文獻分析揭示兩種數字創新活動共存時的底層交互機理。其次，以資源拼湊與資源協奏為基礎理論，探討數字化轉型初期，中小企業基于云資源拼湊視角形成兩種數字創新能力的路徑機制，并分析數字化轉型穩定期，中小企業基于云資源協奏視角選擇雙元數字創新戰略的適配機制，以此形成核心競爭力。進一步地，通過案例分析中小企業數字化轉型兩階段云資源管理與創新活動，驗證云資源拼湊與協奏理論對中小企業兩階段數字化轉型及創新活動的匹配性。最后，提出數字化轉型兩階段下云資源賦能中小企業創新發展全景式路徑機制，為中小企業制定雙元數字創新戰略及培育核心競爭力提供理論依據與管理啟示。

關鍵詞：數字化轉型；探索式數字創新；利用式數字創新；云資源；中小企業

DOI：10.6049/kjjbydc.2023020092

中圖分類號：F273.1

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2024）20-0151-10

0 引言

工業和信息化部數據顯示，截至2021年，我國4 600萬企業中的99%以上為中小企業，其GDP貢獻率達到60%以上，技術創新貢獻率超過70%，勞動就業貢獻率達到80%，成為我國從業人數最為龐大、最具活力的企業群體。但我國60%的中小企業存活不超過5年，同期美國中小企業平均壽命為8.2年，日本為12.5年。在人均產值方面，相較于大企業，我國中小企業存在較大提升潛能。但需要指出的是，在數字基礎設施、數字人才及維護管理方面，中小企業與大企業存在數字鴻溝，這會限制中小企業數字化轉型與創新發展。

云技術與服務迭代發展既為中小企業提供了基于云技術的數字資源獲取途徑，也為中小企業彎道超車提供了機會。借助公有云資源（以下簡稱“云資源”）成為彌合中小企業與大企業數字資源鴻溝的重要途徑，在助力中小企業數字化轉型與創新過程中發揮關鍵作用。典型可利用的公有云資源既包括云上公用虛擬服務器、虛擬網絡、存儲、庫以及開發工具等基礎數字資源，也包括云上ERP、CRM、MOM等企業IT應用服務與工業互聯網、產業大腦等集成數字資源。數字時代，企業競爭優勢來源與獲取方式已發生變化［1］，但云資源只能加快中小企業數字化轉型速度，并不能帶來持續性優勢。只有厘清數字化轉型與創新機制，并對創新模式與管理機制進行數字化適配，才能打造基于數字化的核心競爭力，構筑可持續發展的長青基業。

數字化轉型是指企業借助數字技術實現業務、流程及管理數字化的過程。數字創新是指在數字技術與物理組件融合的基礎上，實現業務、流程及模式創新的過程［2-4］。上述兩個概念很多時候可視作并發過程［5］，區別只是側重點不同：數字化轉型側重對企業業務流程進行持續性數字化改造，數字創新側重通過數字技術開展創新活動。余江等（2017）研究認為，數字化轉型的最終目的是通過數字創新獲得競爭優勢和實現價值創造。由此可見，數字創新是企業數字化進程的核心內容。同時，許多中小企業對“視數字技術為工具，對現有業務流程進行利用式創新”和“基于數字技術進行探索式創新，以打造新業務流程等”兩種數字創新活動難以權衡［6-7］。

基于目標與資源狀況視角，中小企業數字化轉型與創新活動可劃分為數字化轉型初創期和穩定發展期兩個階段。企業第一階段數字化轉型活動傾向于通過資源拼湊迅速構建數字創新能力，以搶占競爭優勢。企業第二階段數字化轉型活動傾向于通過動態資源管理制定與自身能力、內外環境相適配的數字創新戰略，以提升自身核心競爭力。因此，企業資源管理活動是由簡單拼湊活動演變為復雜動態資源管理活動的兩階段過程［8-9］。相較于大企業擁有或建設私有云，中小企業更多地借助第三方云平臺與開放云資源開展數字化轉型。換言之，對外部云資源進行有效利用與整合，是中小企業制定與自身情況相適配的數字創新戰略，進而提升數字創新效率的關鍵。

既有研究鮮有探討資源約束下中小企業數字創新戰略管理，更未探討如何認識中小企業雙元數字創新活動，以及如何在數字創新活動中合理配置與管理資源等問題。部分研究對如何提升企業數字化轉型的認知程度與相關能力，以及如何調動內部資源服務數字化轉型等問題進行探討，尚未基于云資源管理視角探討中小企業如何通過資源管理活動促進數字創新能力構建與數字創新管理水平提升。由此，本文聚焦資源約束下中小企業數字化轉型與數字創新戰略導向難題，探究數字化轉型初創期與穩定發展期，中小企業在云資源拼湊與協奏下通過平衡探索式數字創新活動、利用式數字創新活動提升數字創新能力的內部機理，并通過案例實證分析云資源賦能中小企業數字創新發展路徑，以期為我國中小企業借助云資源構建數字創新能力與核心競爭力提供理論依據及管理啟示。

1 數字創新與中小企業創新平衡機理

1.1 數字創新內涵特征與挑戰

數字創新是指在數字技術與物理組件融合的基礎上，對業務、流程及模式等的創新過程［2-4］。企業數字創新活動發起于數字技術嵌入物理組件后，是企業基于數字技術對業務（產品和服務）、流程或商業模式進行創新的活動。數字創新強調在創新過程中對數字技術的應用［10］，通過改變產品、服務的性質及結構催生新的價值創造與價值分配，并在一定程度上對創新管理范式產生沖擊［4，11］。因此，數字時代，亟待圍繞數字創新特征與數字創新管理績效展開探討，以期指導中小企業實現可持續發展。

具體而言，數字創新給企業帶來的挑戰如下：第一，數字技術與產品數字化發展使組織創新邊界變得模糊［10］。例如，數字基礎設施（如3D打印、數字創客空間等）能夠促使產品創意具象、成形與修改，并反復重現實驗過程，這導致創新過程開始或結束時間界定變得模糊。第二，數字技術具有可擴展性和可編程性，導致數字創新結果難以控制和預測［3，11-12］。例如，數字產品和平臺施行API開放，給更多用戶或開發商提供了接觸數字產品的機會，很大程度上深化了其對產品創新的初始認知。第三，數字創新具有復雜性和新穎性，需要企業具備持續學習能力、外部資源吸收能力，以及機會識別與開發能力［13-14］。同時，數字創新的復雜性和新穎性會帶來較高的不確定性風險。由此，中小企業在數字化轉型與創新活動中進行戰略選擇變得困難。

1.2 數字創新雙元性

從創新過程看，數字創新一般可分為流程、產品和商業模式創新3種類型。數字創新具有自生長性、可編輯性和可擴展性等特征［1，4，12］，按過程劃分的邊界變得模糊，數字化創新過程能夠突破不同創新階段間的界限，并在時間和空間上具有不可預測性［15］。這反映為許多電子產品存在延遲綁定（Procrastinated Binding），即產品或服務在設計、生產后更新或增加新功能，如手機應用生態、平臺應用服務等［1，10］。同時，數字技術的可擴展性、可編輯性導致創新結果難以預測，而且創新結果具有偶發性、時滯性和不確定性特征。例如，企業為提升自身生產能力而構建數字輔助系統，由于數字創新成果具有可編輯性和可擴展性，其又可能成為對外出售的產品或服務。因此，根據創新過程或創新結果對數字創新活動進行劃分，并不能有效區分數字創新活動。

按照創新意圖能夠較好地區分數字創新活動，將其分為兩類：一是通過數字技術解決可預見的問題，改造已知業務、流程等領域；二是通過數字技術解決新問題，創造新業務、新模式等。因此，基于Benner ＆ Tushman［16］、Jansen等［17-18］的研究觀點，兩類創新意圖導向下的數字創新活動可視為利用式數字創新活動與探索式數字創新活動，以此反映企業對數字創新資源的基本配置行為模式或能力基礎［19］。例如，探索式數字創新活動強調通過數字技術實現新產品或服務、新流程或新模式等，利用式數字創新活動強調借助數字技術對現有產品或服務、流程及模式等進行改進與利用。利用式數字創新活動能夠挖掘企業現有優勢，維持企業生存，而探索式數字創新活動有助于企業抓住機遇、立足未來發展。因此，企業既需要利用式創新強化競爭優勢，也需要探索式創新把握機遇，這是數字化情境下企業獲取持續競爭優勢的重要方式［20-21］。

1.3 中小企業雙元數字創新活動平衡機理

已有研究認為，企業可利用的創新資源是有限的，因而需要將資源合理地分配到兩種創新活動中，以提升創新資源利用率，從而最終提升創新績效［20，22］。兩種創新活動會產生協同/互補效應（Complementary effect），原因如下：一方面，企業利用式數字創新活動有助于企業探索式數字創新，這是因為基于數字技術的新產品、流程與商業模式重塑需要通過利用式數字創新積累數字資源、強化數字能力。另一方面，探索式數字創新帶來的新模式、新業態能夠促進利用式數字創新，強化現有產品的數字優勢。因此，兩種數字創新活動能夠產生協同/互補效應。需要指出的是，當企業同時開展探索式創新與利用式創新時，兩者會產生互斥/競爭效應（Competing effect），尤其在中小企業這種互斥/競爭效應會更為顯著，具體表現為兩種數字創新活動對組織資源和結構偏好的競爭與互斥，而這種互斥/競爭效應會導致企業創新績效降低，原因如下：由于資源的有限性，探索式數字創新與利用式數字創新可能產生競爭關系。此外，兩種創新活動對組織結構的偏好不同，可能會因為組織結構形成互斥關系。

對上述兩種關系效應隨數字創新活動資源配置變化的聯動機制展開研究，構建資源配置與兩種關系效應及總效應的聯動關系，如圖1所示。其中，互斥/競爭效應和協同/互補效都是關于數字創新平衡（兩種創新資源投入的差值）的凹函數，E+表示協同/互補帶來的創新績效正效應，E-表示互斥/競爭帶來的創新績效負效應。當兩種數字創新活動的資源投入達到某一差值時（最佳平衡點M0），協同/互補的正效應與互斥/競爭的負效應絕對值的差值（|E+|-|E-|）可能達到最大。此時，協同/互補正效應的變化量等于互斥/競爭負效應的變化量，即兩種創新活動的資源投入關系（相對創新平衡）=M0，互補效應A點與競爭效應B點的差值達到最大。當相對創新平衡由M0點移向M1點時（M1>M0），協同/互補正效應與互斥/競爭負效應的絕對值的差值（|E+A1|-|E-B1|）減小（此時協同/互補正效應的減少量大于互斥/競爭負效應的減少量）；當相對創新平衡由M0點移向M2點時（M2<M0）時，協同/互補正效應與互斥/競爭負效應的絕對值的差值（|E+A2|-|E-B2|）減小（此時協同/互補正效應的增加量小于互斥/競爭負效應的增加量）。上述兩種情況下，創新績效都會降低。

此外，從實踐角度揭示企業平衡兩種數字創新活動的必要性。一方面，如果企業過于偏向某一創新活動，則會損失兩種數字創新活動產生的互補效應。例如，20世紀80年代美國半導體產業一味地強調科技領先，過度進行探索式創新而忽略了利用式創新，結果被以精益生產為代表的日本半導體產業全面超越。但如果企業過于追求兩種創新活動齊頭并進，則可能因為資源限制或結構偏好差異而錯失外部機會。例如，21世紀芯片研發與制造工藝愈發復雜，投入資金呈指數級增長。歐美韓芯片產業上下游企業開展合作創新，而日本半導體企業仍堅持設計與制造垂直一體化生產方式，兼顧前沿芯片設計的探索式創新與既有制造工藝的利用式創新，導致眾多半導體企業因資金困難、創新失敗等問題衰落。由此，企業應根據內外環境對兩種數字創新活動所需資源進行適配管理。目前，在數字化轉型與數字創新活動中，囿于資源約束，我國中小企業對兩種數字創新活動難以抉擇。因此，數字化轉型背景下，合理配置與高效管理內外資源成為中小企業開展雙元數字創新的關鍵。

2 云資源“拼湊—協奏”視角下中小企業數字創新平衡機制

2.1 云資源視角下數字創新活動的資源管理方式：從資源拼湊到資源協奏

鑒于數字創新過程的復雜性和新穎性，中小企業不僅需要向外獲取資源以推動自身數字化進程，而且需要高效配置與管理資源。云資源視角下的數字化轉型與創新活動中，中小企業資源管理方式一般分為兩種，即資源拼湊（Resource Bricolage）與資源協奏（Resource Orchestration）。Baker等［23-24］最早基于創業情境提出資源拼湊理論，將資源拼湊描述為組織通過對手邊資源進行拼湊、組合或將就等方式解決問題、創造價值的活動。資源協奏也被稱成資源編排，Sirmon等［8］認為，資源編排是從動態過程視角探索組織資源與能力間的聯系，進而回答企業如何通過重構（Structuring）、整合（Bundling）及協同撬動（Leveraging）資源與環境進行適配并實現動態演進，最終構建自身核心競爭力的問題。與資源拼湊聚焦創業情境不同，資源協奏理論聚焦一般組織情境，尤其是動態發展情境，對組織橫向與縱向層面的資源管理行為展開研究［25］。因此，資源協奏理論能夠在動態環境下助力中小企業數字創新活動，進而提升自身核心競爭能力。

基于既有理論識別中小企業數字化轉型初始階段與穩定發展階段，結果發現，驅動企業資源管理行動由資源拼湊演化為資源協奏的影響因素如下（見圖2）：第一，由個人企業家精神向公司企業家精神轉變。第二，企業機會由偶發性機會向事件性與政策性相結合的綜合性機會轉變。第三，面對外部環境，由被動適應技術、市場變化向主動與外部環境因素相匹配轉變。上述轉變促使企業導向由數字轉型初期的基礎數字能力構建轉向通過數字創新活動培育核心競爭力［8-9］。相應地，企業資源管理行動由簡單拼湊轉變為更加復雜的動態資源管理行動。

云資源拼湊行動主要聚焦創業情境，中小企業數字化轉型初始期，由企業家個人行為推動數字技術應用和價值體系構建以打造數字化業務流程，相當于環境壓力下的企業再造。囿于資源與能力，中小企業往往借助內外部資源拼湊開展數字化轉型，而云平臺下的數字資源成為中小企業的首選，如企業云、工業互聯網等。數字轉型初期，伴隨著轉型陣痛，為了抓住偶發性機會，中小企業應盡快構建基礎數字能力，通過對資源進行簡單湊合、組合解決因組織劇變帶來的問題。因此，數字轉型初始階段，中小企業適合采用云資源拼湊行動迅速構建基礎數字能力。

隨著中小企業數字轉型過渡到穩定階段，簡單的資源拼湊活動難以適應動態變化環境，企業需要主動尋求更具動態性、適配性的資源管理方式，以形成持久的核心競爭力。因此，當中小企業進入數字轉型穩定發展階段時，其對于云資源的利用不再是簡單湊合，而是通過資源篩選、整合及撬動等方式開展動態資源管理行動，并主動與內外環境因素相匹配，從而構建核心競爭力。因此，中小企業數字轉型穩定發展情境下的資源管理行動更適合采用資源協奏理論進行解釋。

2.2 云資源視角下中小企業數字創新平衡機制構建

（1）數字化轉型初期的云資源拼湊與雙元數字創新活動。中小企業在開啟數字化轉型與創新活動時資源儲備不足，數字化設備、系統軟件及員工數字能力相對落后，導致其企業數字化進程異常艱難。云技術等數字技術不斷發展，為中小企業帶來便捷的公共云資源，能夠提升中小企業數字化轉型與創新成功概率。因此，基于云技術的數字資源，如企業云上IT應用服務與工業互聯網平臺、產業大腦等，能夠有效解決中小企業數字資源匱乏問題。

類似創業情境，數字化轉型初期企業需要迅速構建基礎數字能力、開展數字創新活動，進而緩解數字化轉型陣痛。拼湊理論就是圍繞創業情境提出的，強調在機會窗口下，組織迅速利用現有資源創造資源新應用或生成新資源［26］，進而快速構建數字能力。

云資源拼湊階段，探索式數字創新與利用式數字創新在資源需求和組織結構偏好方面存在差異，因而拼湊活動可能會對兩種數字創新活動產生不同影響。如果云資源與企業內部資源同質性較高，則有助于企業利用式創新能力開發，并使得企業數字創新平衡戰略偏向利用式創新。反之，則有助于企業探索式創新能力構建，促使企業數字創新平衡戰略偏向探索式創新。由于兩種數字創新活動間的資源競爭與組織結構偏好差異，為了搶占先發優勢，數字化轉型初創期，中小企業可能傾向于選擇以一種數字創新方式為主、另一種數字創新方式為輔的數字創新平衡戰略。也就是說，數字化轉型初期中小企業實際采取的數字創新平衡戰略往往會更大程度地偏向某一數字創新方式。

（2）數字化轉型穩定期的云資源協奏與數字創新平衡機制探索。數字化轉型穩定階段，中小企業以篩選、整合與撬動方式管理云資源，構建匹配內外環境的數字創新平衡適配機制，以此構建核心競爭力，進而實現可持續發展。隨著數字化轉型過渡到穩定發展階段，簡單的資源拼湊活動已不能適應環境變化，資源拼湊下的數字創新活動并不能確保企業擁有持久的競爭優勢。數字化浪潮下，技術迭代發展、市場需求多樣化、產業邊界模糊化等使得環境更具動態性，企業更依賴動態能力提升自身資源配置與管理效率，以獲取持續競爭優勢［1］。因此，企業對于云資源不再是簡單湊合，而是通過篩選、整合及撬動等方式開展云資源管理活動，并主動與內外環境因素適配以構建核心能力，從而實現可持續發展。因此，數字化轉型穩定發展階段，中小企業資源管理活動適用于資源協奏理論進行解釋。

資源協奏理論是動態管理視角下，對企業“資源—能力”關系ONxZBtA2LLKuqMCplAa7unCFC07nG6fcB7Jwz95SlsY=的探索。云資源類型和整合方式會對中小企業“云資源—數字創新能力”路徑機制與雙元創新戰略產生影響，因此，需要對云資源類型與整合方式進行前置研究。從資源類型看，當云資源屬于市場需求導向型資源時，企業會結合市場需求特點篩選、整合云資源，使數字創新活動更好地迎合市場需求，這屬于拉式創新（Pull innovation）。當云資源屬于技術驅動導向型資源時，企業會根據技術市場發展趨勢，主動適應技術動態變化，基于技術驅動導向型資源探索研發路徑，即創造或滿足市場隱性需求，屬于推式創新（Push innovation）。因此，這兩種云資源整合過程會對數字創新活動產生不同影響。

具體來看，相較于市場需求導向型資源，技術驅動導向型資源將給企業帶來更大不確定性。例如，蘋果公司通過對智能手機突破性技術資源整合，推動手機行業進入智能機時代，滿足市場隱性需求，這屬于技術導向型資源推式創新。之后，華為、小米、三星等智能手機為滿足市場顯性需求促進產品創新，這屬于市場導向型資源拉式創新。可見，在中小企業數字化轉型過程中，技術驅動導向型資源有助于企業開展探索式數字創新活動，進而促使企業數字創新平衡策略偏向探索式數字創新活動。同理，市場需求導向型資源能夠促使企業數字創新平衡策略偏向利用式數字創新活動。關于云資源整合方式，資源協奏理論認為，企業資源整合方式有3種，即穩定調整型（Stabilizing）、豐富細化型（Enriching）和開拓創造型（Pioneering）。在整合程度方面，上述3種方式會對企業數字創新平衡策略產生不同影響［8，27］。穩定調整型和豐富細化型資源整合方式是在現有能力的基礎上進行較小程度改進，因而與利用式創新活動更適配。相對地，開拓創造型整合是探索性學習過程，涉及新資源融合，因而與探索式創新活動更適配。基于此，可以得到不同云資源類型與整合方式下的中小企業最佳數字創新平衡策略，不同數字創新平衡戰略導向下的云資源類型與云資源整合方式，如圖3所示。

資源協奏的動態性資源管理強調資源配置、組織管理需要主動與內外環境因素相匹配，進而實現不斷演進。其中，內外部環境適配主要是指中小企業制定的數字創新平衡戰略應考慮當前企業數字基礎資源、創新能力，以及外部技術發展趨勢、市場需求變化等。例如，相較于利用式創新能力，當探索式創新能力更強時，企業在對兩種數字創新活動進行資源配置時會傾向于探索式數字創新活動，在篩選與整合云資源時也偏向技術驅動導向型資源以及開拓創造型整合方式。具體如何為兩種數字創新活動配置資源，取決于實際云資源類型、企業整合吸收能力、組織情境以及市場與技術動態性等因素。總體而言，資源協奏下的中小企業數字創新平衡戰略匹配原則如下：一方面，企業可根據既有內外資源、環境與自身創新能力等因素選擇最佳數字創新平衡戰略；另一方面，中小企業可基于既定的數字創新戰略導向，優化資源管理方式、既有數字能力并主動篩選、整合內外資源等，實現與既定數字創新平衡戰略適配，最終提升數字創新績效。基于此，本文構建云資源協奏視角下的中小企業數字創新平衡全景式適配機制，如圖4所示。在數字化轉型穩定發展階段，中小企業可結合數字創新戰略，選擇適配的云資源組合結構（資源類型與整合方式的6種組合結構），同時基于既有能力、內外情境變化，調整數字創新平衡策略（探索式數字創新主導模式、利用式數字創新主導模式、二元并重數字創新模式，以及單一數字創新模式），從而實現資源最優配置與數字創新績效提升。

3 驗證性案例分析

3.1 案例介紹

本文關注的問題是“在數字化轉型初創期與穩定期，中小企業如何通過云資源管理提升數字化水平與創新能力”，屬于“How”類型問題。因此，在理論構建的基礎上，需要通過案例進行驗證。為了確保案例的真實性，選擇筆者深度參與過其數字化轉型的宜賓海豐和銳有限公司作為研究對象，分析其在數字化轉型不同階段的資源管理與創新活動。

進入21世紀后，中國氯堿行業產能迅速提升，逐漸超越歐美日等氯堿傳統產能區，成為世界最大的氯堿生產國，同時也是世界最大的氯堿出口國。在國際氯堿產業鏈分工中，歐美日掌握著核心工藝技術、關鍵設備制造，加上綠色壁壘的存在，導致我國僅是“氯堿生產大國”而非“氯堿強國”。國內氯堿企業大多為中等規模企業，在現有發展模式下實現降本增效、價值鏈位勢提升存在較大困難，加之節能減排壓力，其利潤空間被進一步壓縮。

宜賓海豐和銳有限公司（以下簡稱“海豐”）是一家員工數量在600人左右的中等規模氯堿化工及精細化工生產制造企業。2017年，海豐進入到以調結構增效益為主的穩定增長階段，在節能趨嚴、減排從緊、環保高壓的行業背景下，開啟了全面數字化轉型之路。

3.2 案例分析

3.2.1 數字化轉型初創期的資源管理活動

2011年，海豐開始信息化與工業化融合發展，通過對各業務流程進行信息化建設，如引進 OA協同管理系統、ERP（NC）系統提升信息化程度，為后續信息化持續發展及兩化融合奠定了堅實基礎。

在數字化浪潮、制造業動能升級與節能環保政策壓力等外部壓力，以及降本增效、突破創新發展瓶頸等內部壓力共同作用下，2017年，海豐啟動全面數字化轉型工作。海豐全面推進深層次數字化、自動化、智能制造等技術應用，嘗試實現生產底層、管理中層與決策上層協同聯動，全面提升智能制造、智慧經營水平。

既有資源整理與激活。2017年，在已有信息化資源的基礎上，海豐將原業務層面ERP（NC）系統升級為全新集團化構架，將NC5.6升級為NC6.5，并對OA、大宗原料系統、項目管理、質檢管理、電子商務應用等系統進行同步升級。海豐通過積極推進信息安全系統體系建設，合并OA供應商協同管理系統，促進聯動效率提升。上述措施促使海豐最大程度地對現有數字資源進行拼湊整合，以迎合數字技術發展趨勢。

引入云資源重構既有資源。IT 3.0時代，SaaS模式的云計算服務可為中小企業上云賦能、架構賦能。企業通過數字變革重構資源以提升自身能力、發掘資源新價值，這是其應對數字浪潮沖擊的有效方式。2017 年，海豐基于云服務自主開發“云霄寶店”移動營銷系統，為現有客戶提供高效協同服務，進而提升上下游合作效率。2018年，海豐引入云平臺帆軟報表系統（FineReport V9.0 OEM），通過云計算資源充分挖掘與利用企業存量數據資源，徹底激活數據生產力。隨后，海豐借助ServiceHot ITSM云服務與OA系統、NC系統、短信平臺、監控平臺等系統實現有效集成，并對各類資源要素進行優化重組，從而實現既有資源價值增值。

3.2.2 數字化轉型穩定期的資源管理活動

云資源篩選與整合。公有云資源屬于開放性資源，并不能直接為企業帶來差異化優勢或核心競爭力。因此，企業需要對云資源進行篩選，匹配自身特色后實現整合內化。2019年，在信息化、智能制造、工業集成方面，海豐依托擁有的經驗與人才儲備開始構建化工行業智庫商業平臺。由于缺乏統一技術平臺，系統數據存在一定的互聯互通問題（“信息孤島”），導致項目輻射范圍和影響力有限，讓海豐一度陷入市場化探索困局。

通過與現有云服務伙伴富士康、阿里、騰訊、用友、卡奧斯等發展理念、方式與目標進行對比，海豐最終選定卡奧斯COSMOPlat為其提供云資源服務。整合卡奧斯平臺基于大數據、人工智能、物聯網等云端服務資源，海豐在產品研發、生產、設備管理、能源、環保、物流倉儲、產銷結合等方面開發了智慧生產管理、智慧能源管理、智慧安全環保、設備精益化管理、智慧運營管理等數字化管理系統，致力于實現生產工藝綠色化、三廢治理實質化、節能減排實效化。引入卡奧斯云平臺是海豐對資源的探索性整合，這一過程中，海豐采取開拓創造型整合方式，結合自身行業優勢與資源將平臺資源轉化為自身創新資源。

云資源協同構建競爭優勢。基于已有與化工行業相關的云服務資源，海豐借助卡奧斯COSMOPlat工業互聯網平臺資源，持續打造化工行業生態賦能平臺（“海智化”平臺）。通過平臺監測與管理，“海智化”平臺可為氯堿企業提供生產設備全生命周期管理，確保生產設備正常運轉、工藝流程連續運轉、生產進程持續推進。最終，“海智化”平臺能夠將氯堿行業企業生產數據分析效率提升83%，賦能行業企業累計降本2 000余萬元，新創增收3 000余萬元。

云平臺可以根據優化測算結果組織生產，持續跟蹤生產數據并監控生產過程，進而確保目標及時調整和落實，使工廠實際生產與市場需求緊密相連，提高決策時效性，最終實現柔性生產。云平臺可以通過數字化賦能對產業鏈上下游產能進行優化，以效益最大化為目標，采用最優大規模定制模式。此外，云平臺利用市場數據與Saas服務應用，繪制氯堿企業用戶畫像與知識圖譜，可為企業實現精準營銷、以銷定產、原料采購、經營排產奠定良好的基礎。

3.2.3 數字化轉型兩階段雙元數字創新活動與平衡導向

探索式與利用式數字創新活動共存于企業數字化轉型階段，某一時段企業可能根據內外環境變化側重其中一種數字創新活動，為了抓住機遇或適應外界環境變化，企業會對數字創新活動進行調整。數字化轉型初期，海豐將更多資源用于系統優化升級，利用互聯網、移動互聯網、物聯網、云技術、大數據等技術開展系統集成、管控信息系統升級等活動。可見，海豐主要利用新一代數字技術對已有業務、流程與模式進行改進，屬于利用式數字創新活動。與此同時，企業對數字技術或云服務的應用屬于探索式數字創新活動，例如海豐自主開發的“云霄寶店”移動營銷系統。總體上，數字化轉型初期，海豐探索性數字創新活動較少，主要以迅速構建數字化能力，進而利用數字技術提升效率、降低成本為創新目標。

數字化轉型穩定期，新技術應用、新市場新產品與新模式開發是企業構建核心競爭優勢的主要方式。因此，這一時期，企業會將更多資源投入到探索式數字創新活動中。海豐在實現數字化轉型初期目標后，一方面通過迭代云資源優化自身業務流程，另一方面積極對接卡奧斯工業互聯網云服務，基于自身經驗優勢打造化工行業首個生態賦能平臺（“海智化”平臺）并開發面向企業自身與整個行業的共性技術服務型平臺，構建了“平臺+應用+服務”的三位一體智慧云工廠。總體來看，數字化轉型穩定發展期，海豐引入卡奧斯云平臺資源，既是對異質性資源的探索性整合，也是探索性學習過程。因此，這一過程中，海豐開展了更多探索式數字創新活動，其創新平衡策略偏向探索式數字創新。例如，海豐通過平臺市場數據和 SaaS應用服務繪制了氯堿企業用戶畫像與知識圖譜，以此實現精準營銷，并為以銷定產、原料采購、經營排產提供了前瞻性分析方法。此外，海豐引入云端大數據分析服務，為生產經營提供科學的決策依據，并通過優化資源配置、提高生產管理精細化水平強化自身盈利能力與核心競爭力。基于此，本文總結海豐數字化轉型各階段資源管理與創新活動，如圖5所示。

4 結語

4.1 結論

AI技術、區塊鏈等數字技術與產業深度融合背景下，基于數字技術的創新活動成為中小企業未來生存，甚至實現彎道超車的關鍵。與大企業間的數字鴻溝，促使中小企業注重對資源的合理配置與高效管理。為破解資源約束下中小企業數字化轉型與數字創新戰略導向難題，本文基于數字化轉型初創期與穩定期兩個階段，從云資源“拼湊—協奏”視角探究中小企業數字創新能力構建與核心競爭力提升過程，并搭建中小企業兩階段雙元數字創新平衡戰略實施路徑框架，如圖6所示。研究發現，數字化轉型初期，中小企業需要快速構建基礎數字能力，并通過對內外資源進行簡單湊合、組合應對組織劇變帶來的新問題。因此，數字化轉型初始階段，中小企業可以采用云資源拼湊方式迅速構建基礎數字能力，以此維持自身生存。數字化轉型初創期，由于兩種數字創新活動間的資源競爭與組織結構偏好差異，為擺脫轉型陣痛，中小企業可能更偏向以某一數字創新方式為主導的數字創新平衡戰略［20］。這有助于中小企業將有限資源投入到某一數字創新活動中，以迅速獲取競爭優勢，該戰略既可以是通過探索式數字創新獲取差異化競爭優勢（技術、產品新穎度方面），也可以是通過利用式數字創新獲取成本效率優勢（效率、品質等方面）［28］。

中小企業數字化轉型進入到穩定發展階段，簡單的資源拼湊活動已不能適應資源需求與環境變化。此外，資源拼湊下的數字創新活動并不能確保企業擁有持久競爭優勢。數字化轉型初期，企業最主要的工作是構建數字技術能力，這可能使企業獲得先動優勢，但它屬于短期優勢。公有云資源屬于共享資源，其它企業也可使用。隨著資源成熟度與方法先進性提升，后來者可能具有后發優勢。歸根到底，資源拼湊下的數字技術應用難以為企業帶來持續優勢。企業只有結合自身特色構建適配數字創新環境的資源配置與管理機制，培育核心競爭力，才能獲得持久競爭力。因此，數字化轉型穩定發展期，中小企業應主動適配內外環境，聚焦篩選、整合及協同撬動等動態資源管理活動，以獲得持久競爭優勢。因此，數字化轉型穩定發展階段，中小企業資源管理方式適合采用資源協奏理論進行解釋。資源協奏管理方式下，中小企業應結合內外環境制定數字創新戰略，據此篩選云資源類型以及資源整合方式，借助乘數效應撬動更多資源以構建核心競爭優勢。由此可知，數字化轉型初創期，中小企業應結合云資源特點選擇數字創新平衡戰略；數字化轉型穩定發展期，中小企業應圍繞數字創新平衡戰略篩選、整合與撬動云資源，從而實現可持續發展。數字化轉型兩階段下，中小企業資源管理方式由資源拼湊向資源協奏演變，既是由基礎數字能力構建向融入自身特色的數字能力構建轉變，也是由一般競爭力向核心競爭力躍遷的過程。

4.2 理論啟示

（1）中小企業探索式與利用式數字創新活動共存時會產生兩種效應，即交互/協同效應與互斥/競爭效應，它們隨著企業對兩種創新活動資源投入差的減小而增強，隨著資源投入差的增大而減弱。因此，一方面企業應積極借助外部云資源提升自身創新活動效率，另一方面企業應結合內外資源、環境等情況權衡兩種創新活動，制定最佳數字創新戰略，從而有效提升自身數字創新能力與核心競爭力。

（2）數字化轉型初始階段，中小企業通過對既有數字資源的改造升級以及合作伙伴云上數字資源的整合拼湊，快速構建自身數字能力并開展數字創新活動。此時，既有資源改造和合作伙伴資源整合屬于利用式創新活動，因而與其適配的數字創新戰略偏向利用式數字創新主導模式。相反，當所獲云資源更多的是異質性資源時，企業最佳數字創新平衡策略將偏向探索式數字創新主導模式。由此，為中小企業數字化轉型初期借助云資源構建自身數字創新能力，以及制定數字創新戰略提供了理論支撐。

（3）數字化轉型穩定發展期，中小企業基于動態環境匹配視角通過資源協奏篩選、整合與撬動云資源，以此構建具有自身特色的數字創新能力，從而獲得核心競爭力。此時，企業擁有更多冗余資源，能夠大范圍篩選、重組與整合資源，因而探索式數字創新活動增多，可供選擇的數字創新戰略也增多。其中，云資源類型與資源整合方式的6種組合對企業數字創新平衡戰略具有顯著差異化影響。因此，企業應結合數字創新戰略意圖以及內外情境、自身能力特點，合理選擇云資源組合。

4.3 不足與展望

本文基于云資源視角，針對中小企業數字化轉型不同階段的任務與情境特點，闡釋了云資源管理方式演進過程中的雙元數字創新平衡策略。受到樣本企業案例限制，本文未基于多案例進行實證檢驗分析，雖然揭示了雙元數字創新平衡策略促進中小企業持續競爭優勢構建的具體路徑，但未能對其影響因素進行全面分析。未來研究可以通過案例挖掘，識別數字創新活動影響要素，也可將資源管理、能力提升及情境匹配作為切入點，探討全景式創新平衡適配機制，以豐富數字創新管理理論。

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（責任編輯：張 悅）

英文標題

The Balance of Digital Innovations of SMEs from the Perspective of Cloud Resource： The Logical Mechanism and Research Framework

英文作者Ji Yudian1，Li Zhendong2，Chen Jin2，Zhang Hairong3

英文作者單位（1.Information Center of the Ministry of Science and Technology，Beijing 100044，China; 2.School of Economics and Management，Tsinghua University，Beijing 100084，China;3.COSMOPlat，Haier Group，Qingdao 266101，China）

英文摘要Abstract：There are few existing studies on the digital innovation strategic management of small and medium-sized enterprises （SMEs） under resource constraints，especially on how to understand SMEs' ambidextrous digital innovation activities and how to rationally allocate and manage resources in digital innovation activities.Some studies have focused on how to enhance firms' cognitive awareness and related capabilities for digital transformation，as well as how to mobilize internal resources for digital transformation and innovation activities.However，for SMEs，their digital transformation work relies more on the empowerment of external cloud resources，which involves activities such as patchwork and the integration of internal and external resources.There is a research gap in exploring how SMEs engage in resource management activities from a cloud resource management perspective to promote digital innovation capability building and digital innovation management.

This paper focuses on the digital transformation and digital innovation strategies of SMEs，and discusses the balance of dual digital innovation activities of SMEs in the initial stage and stable development stage of digital transformation from the perspective of cloud resources.Firstly，through the analysis of existing literature，the underlying interaction mechanism of the coexistence of two digital innovation activities is condensed.Secondly，following the theory of resource bricolage and resource orchestration，the study t discusses the path mechanism for SMEs to form two kinds of digital innovation capabilities from the perspective of cloud resource bricolage in the early stages of digital transformation.It also analyzes how SMEs choose the adaptation mechanism of the dual digital innovation strategy from the perspective of cloud resource coordination in the stable period of digital transformation，so as to form their core competitiveness.Furthermore，through case analysis，the cloud resource management and innovation activities in the two stages of digital transformation of SMEs are condensed to verify the matching and support of cloud resource bricolage and resource orchestration theory for the two-stage digital transformation and innovation activities of SMEs.

Correspondingly，some research conclusions have been obtained.Firstly，the coexistence of exploratory and exploitative digital innovation activities in SMEs results in two effects： interaction / collaboration effect and mutual exclusion / competition effect，both of which increase with a smaller difference in resource allocation between the two innovation activities and decrease with a larger difference in allocation.This prompts SMEs to actively leverage external cloud resources to enhance the efficiency of innovation activities with a sound consideration of the combination of internal and external resources to formulate digital innovation strategies that maximize the positive effects of existing resources，thereby effectively enhancing digital innovation capability and core competitiveness.Secondly，in the initial stage of digital transformation，upgrading and transforming existing digital resources and integrating and assembling digital resources from existing partner networks is an effective means of rapidly building internal digital capabilities and conducting digital innovation activities.However，this stage mainly involves the transformation of existing resources and the integration of similar partner resources，which falls under exploitative innovation activities.Therefore，a corresponding digital innovation strategy should lean towards an exploitative dominant mode.Conversely，if the acquired cloud resources are more heterogeneous，the optimal balance for digital innovation will tend towards an exploratory dominant mode.This provides theoretical support for how SMEs can strategically leverage cloud resources in the initial stage of digital transformation to build targeted digital innovation capabilities and choose appropriate digital innovation strategies.Furthermore，during the stable development phase of digital transformation，resource orchestration enables SMEs to better select，bundle，and leverage cloud resources from the perspective of matching internal and external dynamic environments.This facilitates the creation of digital innovation capabilities that are aligned with their unique characteristics，promoting the development of core competitiveness.At this stage，SMEs have a surplus of resources and more options for selecting，structuring，and bundling resources.As a result，exploratory digital innovation activities start to increase，and SMEs have more flexibility in choosing suitable digital innovation strategies.

Finally，a panoramic path mechanism is proposed for empowering SMEs with cloud resources in the two stages of digital transformation，providing a theoretical basis and management insights to support the development of dual digital innovation strategies and the establishment of core competitiveness.

英文關鍵詞Key Words：Digital Transformation; Exploratory Digital Innovation; Exploitative Digital Innovation; Cloud Resource；SMEs

收稿日期：2023-02-06 修回日期：2023-04-27

基金項目：國家自然科學基金重點項目（72032008，72232004）；國家自然科學基金青年項目（72002061）

作者簡介：季與點（1991—），男，江蘇如東人，博士，科技部高技術研究發展中心工程師，研究方向為技術創新管理；李振東（1989—），男，山東濰坊人，博士，清華大學經濟管理學院助理研究員/博士后，研究方向為技術創新管理、數字化轉型與創新；陳勁（1968—），男，浙江余姚人，博士，清華大學經濟管理學院教授、博士生導師，研究方向為科技政策與創新管理；張海榮（1984—），女，山東青島人，海爾卡奧斯工業互聯網平臺人力資源經理，研究方向為數字化轉型與賦能。本文通訊作者：李振東。