公立醫院集團化財務管理問題與解決策略探究

摘 要：近年來，我國政府高度重視醫療改革這一關鍵的民生項目，隨著改革的深入推進，公立醫院逐步走向集團化，既提高醫療服務的水平，也給財務管理工作帶來新挑戰。因此，文章著重闡述公立醫院集團化財務管理面臨的主要問題，即缺乏對信息化的足夠重視、預算控制管理力度不足、資產管理風險較大、成本控制管理水平不高。并基于這些問題提出相應的改進措施，即推進信息化建設、加強預算管理力度、改善資產管理方法、提升成本管理效能。希望上述策略的實施，能提升公立醫院集團化財務管理的效率，為醫療行業的持續健康發展貢獻力量。

關鍵詞：公立醫院集團化 財務管理 預算控制

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）11-247-02

公立醫院集團化是新興的管理模式，基于合并、收購或合作等方式，讓核心公立醫院整合其他獨立運營的小型公立醫院，成為有統一管理特征的醫療聯合體。在實際工作中，許多公立醫院采用這種集團化模式來增強競爭力，并提升醫療服務的質量。然而，隨著財務管理的集團化趨勢，公立醫院內部管理尤其是財務管理面臨更高的要求。因此，如何優化公立醫院集團化背景下的財務管理機制，提升其管理水平，已成為當前亟待解決的關鍵問題。

一、公立醫院集團化財務管理模式

（一）托管運作財務管理模式

該模式是將公立醫院的日常經營管理權委托給專業機構進行統一運作的管理方式，使得公立醫院的所有權與經營權實現分離，有助于提升醫院的管理水平及經濟效益。具體來說，托管方通常會根據醫院的實際情況制定詳細的財務計劃，并對醫院的收入支出進行精細化管理，保證資金使用的合理性。此外，托管機構還能引入先進的管理理念和技術手段來改善醫院的服務質量和患者滿意度[1]。不過，由于我國公立醫院的產權關系較為復雜，尚未完全理順，因此，在實際工作過程中會遇到一些困難，比如，如何平衡政府監管與市場運作之間的關系等問題。

（二）松散式財務管理模式

松散式管理模式主要是指基于學科專業優勢或地域優勢，以簽訂契約或協議的方式，協調集團內部各成員醫院之間建立合作關系。在這種模式下，每個公立醫院仍然是獨立的財務管理實體，但在某些特定領域內，如科研合作、人才培養等方面會有更緊密的聯系，保留各醫院自主經營的特點，又能在一定程度上實現資源共享和互利共贏。例如，一家在心血管疾病治療方面有專長的醫院可與其他擅長腫瘤學研究的醫院形成聯盟，共同推動醫學技術的進步和發展。

（三）聯合兼并財務管理模式

聯合兼并模式則是基于收購或合并其他醫療機構來實現規模擴張和資源整合的途徑，可充分發揮公立醫院的財務資源優勢，快速擴大服務覆蓋面，提高競爭力。然而，值得注意的是，盡管這種模式有助于增強集團實力，但也帶來一些負面影響，比如，過度商業化傾向會影響公立醫院作為公益性機構的形象。另外，在實施過程中還需注意處理好產權歸屬問題，規避因產權不明晰而導致的糾紛。可見，聯合兼并雖然能帶來短期的利益增長，但從長遠角度來看，如何在保證經濟效益的同時堅守醫療服務的公益本質，仍是需要認真考慮的問題。

二、公立醫院集團化財務管理問題

（一）缺乏對信息化的足夠重視

在當今信息化迅速發展的時代背景下，公立醫院應當高度重視財務管理模式的信息化建設，可有的公立醫院依然依賴傳統的財務管理方式，不僅效率低下，而且容易出現人為錯誤，影響醫院的運營效率和服務質量[2]。同時，信息化技術的應用既可提高財務管理的自動化程度，還能實現數據的實時共享與分析，建立統一的信息平臺，公立醫院可整合內部資源，實現財務數據的集中管理和動態監控。然而，目前部分公立醫院在這方面投入不足，缺乏先進的信息化系統支持，無法對財務數據進行深入挖掘和利用，致使醫院管理層難以獲得全面、準確的財務信息，也就無法為戰略決策提供強有力的數據支持。

（二）預算控制管理力度不足

公立醫院作為醫療服務的重要提供者，在集團化過程中最為顯著的問題就是預算控制管理力度不足。具體來說，這主要體現在以下幾個方面：第一，預算編制的科學性和合理性有待提高。部分公立醫院集團在編制年度預算時，缺乏充分的數據支持與細致的分析過程，導致預算方案難以精準反映醫院的實際運營需求和發展規劃。比如，在預測收入和支出時，如果僅依賴于過往經驗而忽略市場變化、政策調整等因素的影響，將導致預算與實際情況出現較大偏差[3]。第二，精細化管理水平較低。精細化管理要求醫院能根據不同科室、項目的具體情況制定詳細的預算計劃，并對其進行動態監控與調整，然而有的公立醫院在這方面做得還不夠到位，導致資源分配不合理，資金使用效率低下，給公立醫院的財務健康狀況帶來負面影響。

（三）資產管理風險較大

公立醫院的物資管理涉及多個部門，其中藥品由藥學部負責，醫用耗材由衛生材料辦公室管理，而醫用器械則歸屬于醫學設備部。這些物資的日常出入庫和盤點工作分別由各自部門獨立完成，每月還需向財務部提交相應的報表。盡管財務部并不直接管理具體的物資，但需掌握各物資的出入庫和盤存情況，以便進行總體的資金管理和成本核算。然而，由于不同部門的管理水平參差不齊，物資管理中存在不少漏洞。具體表現為：第一，出庫數量與實際盤存及消耗量之間經常出現不匹配的現象，既會導致庫存管理混亂，還會影響財務報表的準確性，進而影響醫院的決策制定。第二，根據固定資產管理辦法，公立醫院應當每年對固定資產進行全面盤點和清查。但是，對于集團化運營的公立醫院而言，由于涉及多個學科，各院區均配置有科室專用的醫療固定資產，管理難度較大，固定資產閑置浪費現象嚴重。第三，公立醫院在定期進行學科調整時，包括合并或分立等變動，但相應的固定資產并未進行轉移或報廢處理，導致固定資產管理混亂，賬實不符、賬卡不符的情況普遍存在。

（四）成本控制管理水平不高

成本攤分標準的歸集分配不合理是普遍存在的現象，由于醫療行業存在特殊性，成本的構成較為復雜，涵蓋人力、物資、設備等多個方面，如果缺乏科學合理的成本分攤方法，將導致成本數據失真，進而影響到醫院的財務決策。比如，在某些情況下，一些科室會承擔過高的間接費用，而另一些科室則被低估，這種不平衡既會造成資源浪費，還會引發內部矛盾。同時，隨著醫保支付方式改革的推進，DRGs等新型付費模式逐漸推廣開來，在這種背景下，準確地按照病種核算成本尤為重要，然而許多醫院在這方面仍處于初級階段，缺乏足夠的技術支持和經驗積累，導致無法精準評估每疾病的治療成本，難以制定合理的收費政策和服務策略。

三、公立醫院集團化財務管理優化策略

（一）推進信息化建設

在集團化運營模式下，由于醫院各院區間的信息溝通不暢以及管理制度上的差異，導致醫護人員在進行跨院區報銷時面臨諸多不便。為改善這一狀況，推行OA（Office Automation，辦公自動化）集成網絡辦公系統成為行之有效的解決方案，該系統能實現各分院與總部之間的信息同步與對稱，并顯著提高工作效率。具體來說，在新的報銷流程中，各院區的報銷單據首先會由當地的會計人員進行初步審核，該一環節旨在保證所有提交的數據準確無誤，并符合相關的財務規定。一旦確認無誤，會計人員將依托掃描設備將紙質單據轉換成電子版，并上傳至OA系統中，使所有的報銷申請都被數字化存儲，便于后續處理[4]。接下來，這些電子化的報銷單據將按照預先設定的工作流程，依次送交至各個審批環節。經辦人需要對自己提交的報銷項目負責，并提供必要的說明;部門負責人會從部門管理的角度出發，對報銷的合理性和必要性進行把關;分管院長將根據醫院的利益和發展方向來做出判斷;院長及財務主管會對所有已經過前幾級審核的報銷申請做最終審批，該過程透明高效，極大地簡化公立醫院內部復雜的報銷流程。

（二）加強預算管理力度

預算管理是現代財務管理中不可或缺的重要環節，有助于提升財務管理工作的計劃性和系統性，并保證公立醫院集團化財務目標得以順利實現。第一，在預算編制階段，應當注重其科學性與合理性，必須基于醫院的發展戰略和當前的財務收支狀況，采用分類編制、分級匯總的方法，即根據不同科室的具體需求和業務特點分別制定預算計劃，再由財務部門綜合考慮全院的情況進行統籌規劃，以保證各個科室的正常運轉，并實現資源的配置和利用。第二，在預算執行過程中，需加強對全面預算執行情況的監督與控制，特別是要對各項支出是否嚴格按照預算計劃進行實施給予重點關注，定期檢查和評估預算執行的效果，可發現存在的問題并采取必要的糾正措施。對于那些超出預算范圍或者與預算有較大偏差的項目，當深入分析其背后的原因，是由于前期預算編制不夠精準，或者是實際運營過程中出現未預見的變化等因素導致。針對這些問題，管理層需要迅速做出反應，適時調整預算安排，保證最終能實現公立醫院既定的財務目標。

（三）改善資產管理方法

為提升公立醫院集團化的資產管理水平，可建立現代化的物流中心，并采用標準化管理模式，實現對所有流動資產的一體化管理。具體來說，從物資的采購開始，到入庫、存儲、出庫以及最終的盤點等各個環節，都將遵循統一的操作規范和流程，以提高工作效率，減少錯誤發生率，并追蹤物資的流向，保證每一批次的藥品和耗材都處于可控狀態。除流動資產外，對固定資產實行精細化管理同樣非常重要，特別是對于高價值的醫療設備，可引入先進的傳感器技術來收集其相關的運行數據，如進出記錄、使用頻率、維護保養情況以及具體的位置信息等。此外，還可整合設備的經濟數據、醫療使用記錄、供應商資料及維修服務商信息等多種數據源，形成全面的數據管理系統，既可實時監控設備的運行狀態，還能根據數據分析結果來提高設備的使用效率和經濟效益，規避資源浪費的問題發生。

值得注意的是，基于對設備運行數據的深入分析，可準確地評估資產的使用壽命及其經濟效益，為未來的采購決策、定期維修保養及設備報廢處理提供可靠的依據，使醫療設備始終保持最佳的工作狀態，從而為患者提供高質量的醫療服務。

（四）提升成本管理效能

強化成本核算與控制有助于精確了解公立醫院集團化的成本支出情況，還能為成本控制提供科學依據，進而提升醫院運營效率。因此，財務管理人員必須明確成本核算的具體內容，通常情況下，可將醫療服務項目或單一病種作為核算對象，以直觀地反映出不同服務或疾病治療的實際成本消耗。在科室層面，應當對各科室所產生的醫療護理費用進行合理歸集與分配，這需要建立科學合理的成本分攤機制，保證每一筆費用都能準確無誤地歸屬于其產生部門，對于間接費用的存在及其合理分攤問題，如后勤支持、設備折舊等非直接醫療服務所產生的一系列開銷，則需按照一定的標準和方法被適當地計入各個科室的成本當中去。針對特定病種的成本管理，應完善成本定額以及內部結算制度，制定詳盡的成本標準，并保證所有相關的成本信息都被準確無誤地記錄下來，使醫院可監控每個病種的實際成本，并據此制定出更為成本控制計劃[5]。值得注意的是，在執行過程中，財務管理人員還需要嚴格按照成本控制計劃來進行管理工作，以保證各項措施得到實施，實現成本控制和財務管理效率的全面提升。

四、結束語

綜上所述，不論是托管運作、松散式合作還是聯合兼并，不同的財務管理模式各有優勢與局限。同時，信息化的不足、預算控制的松懈、資產管理的風險以及成本控制的低效等問題，都對公立醫院集團的財務健康構成威脅。因此，需推進信息化建設、加強預算管理、改善資產管理方法和提升成本管理效能，提高財務管理的效率，保證公立醫院全面服務于公眾，實現經濟效益和社會效益的雙贏。未來，公立醫院集團化財務管理的優化需要公立醫院管理層的高度重視和正確決策，也需要全體醫護人員的積極參與和配合，共同建立更為科學、高效、透明的財務管理體系，推動醫療行業的健康發展。

參考文獻：

[1] 呂陽，周震宇，陳珂.集團化公立醫院財務管理模式探索——以A集團醫院為例[J].經濟研究導刊，2021（21）：81-83.

[2] 李祎迪.集團化公立醫院深化業財融合的數字化財務管理實踐——以X醫院為例[J].中國總會計師，2023（08）：48-50.

[3] 唐后富.探討企業集團化財務管理體系的構建[J].財會學習，2022（18）：32-34.

[4] 李祎迪.“三位一體”智慧醫院集團化財務管理問題及對策研究[J].行政事業資產與財務，2022（21）：73-77.

[5] 張琳.集團化戰略導向下公立醫院財務管理模式創新研究[J]. 中國總會計師，2023（11）：122-125.

（責編：賈偉）

[作者簡介：王雪晨，首都醫科大學附屬北京兒童醫院高級會計師。]