數字經濟時代商業銀行的蝶變

每一次時代的變遷，都會引發生產方式的深刻變革。當前，數據已經成為土地、勞動力、資本和技術之外的第五大關鍵生產要素，社會也由此進入數字經濟時代。國家“十四五”規劃從全局高度擘畫了數字中國建設藍圖；黨的二十大報告全面部署加快發展數字經濟，促進數字經濟與實體經濟深度融合；中央金融工作會議、黨的二十屆三中全會提出做好數字金融等“五篇大文章”，為金融機構服務數字經濟提供了根本遵循和行動指南。在此背景下，商業銀行亟須變被動為主動、由外驅轉為內驅，加快推進經營模式、經營體制的自我革新，積極培育適應數字經濟時代的金融新質生產力和新型生產關系，以高質量金融服務助力經濟高質量發展。推進數字化轉型，已成為商業銀行融入時代、搶抓機遇、自我蝶變的“必選答案”。

數字化轉型是商業銀行融入數字經濟的必然選擇

數字化轉型是推動數字經濟與實體經濟深度融合的關鍵路徑。數字經濟的內涵包括數字產業化和產業數字化兩方面。數字產業化是數字經濟發展的技術基礎，是以數字技術為核心的新興產業，如移動互聯網、人工智能等；產業數字化則是數字經濟發展的結果，是利用數字技術對傳統產業進行全要素數字化升級和變革的過程，其本質就是數字化轉型。數字化轉型為企業帶來模式創新、產出增加和效率提升，是促進數字經濟和實體經濟深度融合、釋放數字技術對經濟發展乘數作用的重要途徑。例如，銀行通過數字化轉型，提高業務的自動化、智能化水平，促進金融生態建設和金融服務創新，進一步推動數字經濟的發展。

數字化轉型是商業銀行做好數字金融“大文章” 的本質要求。數字金融是數字經濟在金融行業的數字化應用場景。對于商業銀行而言，做好數字化轉型就等同于做好數字金融“大文章”。從宏觀層面看，銀行數字化轉型的關鍵在于供給側結構性改革，做好科技金融、綠色金融等“大文章”，為銀行業高質量發展進行賦能，切實發揮金融作為經濟“血脈”的職責。從微觀層面看，一方面，助力金融服務提質增效。例如，通過引入新技術，精準識別響應客戶金融需求、有效評估控制信貸風險、實時監控防范交易欺詐行為等。另一方面，推動金融服務覆蓋率的提高。例如，客戶通過手機銀行等線上服務平臺，可以隨時隨地獲取金融信息，享受便捷金融服務；客戶經理通過PAD等線上營銷工具，可以走出網點，開展服務外拓。金融服務不再受時間、空間的限制。

商業銀行推進數字化轉型的幾個典型特征

以客戶為中心是銀行數字化轉型的根本出發點。傳統銀行以產品為中心，重點是經營產品，客戶只是產品的銷售對象。隨著前沿數字技術與傳統金融要素加速融合，客戶需求和行為模式持續轉變，客戶成為一切經營活動的出發點，銀行需要更好地適應客戶需求的不斷變化，通過提高客戶黏性，帶動產品銷售。銀行向“以客戶為中心”的經營理念轉型，體現在平臺建設上，就是要不斷優化流程、提升客戶體驗；體現在客戶服務上，就是要將傳統金融服務深度融入到客戶的生產、生活場景中；體現在產品營銷上，就是要從客戶的視角進行產品整合和營銷整合，不讓客戶挑花眼、不重復打擾客戶。

提升“用數”能力是銀行數字化轉型的核心內涵。數據是數字經濟時代的核心新型生產要素。商業銀行推進數字化轉型，關鍵要堅持數據驅動，提升“用數”思維水平，加快“用數”行動，利用數據定位問題、解決問題，激活數據要素潛能，提升整體服務質效。在數字化轉型過程中，銀行通過“數據+算法”的人機協同，在算法中重新定義客戶與銀行的關系，建立全渠道、全場景、全鏈路的數據應用閉環，進而實現業務數據化和數據業務化的螺旋上升，釋放“數據要素×金融服務”的放大、疊加、倍增作用。可以說，數據是數字化轉型的戰略資源，“用數”是數字化轉型的核心內涵。

做強線上經營是銀行數字化轉型的重點方向。進入數字經濟時代，客戶行為的線上化要求銀行經營線上化。商業銀行依托手機銀行等線上平臺經營客戶的能力，已成為衡量金融機構是否強大的重要標準之一。尤其是隨著人工智能技術的快速發展，線上經營能夠為銀行帶來海量、高質量數據，有效補充傳統銀行在客戶行為數據積累方面的不足，為商業銀行訓練私有化大模型、深化數字化轉型奠定堅實根基。線上經營的前提和基礎是流量，沒有流量，就沒有客戶和賬戶基礎，產品銷售、價值轉化更無從談起。各大國有商業銀行、股份制商業銀行紛紛將手機銀行月活躍用戶數（MAU）作為核心指標，全面推進線上經營能力建設。

變革生產關系是銀行數字化轉型的根本要求。數字化轉型不會改變銀行的經營本質，但會利用新技術解構和重塑經營管理模式，其本質是對銀行生產力和生產關系的調整。商業銀行數字化轉型的發展可劃分為兩個階段。第一個階段主要是由外而內的生產力提升，由外部客戶需求驅動，通過金融科技應用、線上平臺建設、線上產品創新等手段，在消費端增加線上服務供給，從而提升線上服務體驗。第二階段是由內而外的生產關系重塑，由高質量發展的內生需求驅動，通過調整勞動組合、優化運作機制和作業流程等方式，在供給端重塑數字化經營模式，從而提升內部效能。當前，商業銀行數字化轉型進入深水區，普遍處在第一階段向第二階段換擋的時期，體現為思維、營銷、運營、風控、組織等各方面的全新轉變。

商業銀行推進數字化轉型需要把握好的幾對關系

銀行數字化轉型涉及面廣、復雜程度高。多數銀行的數字化轉型戰略定位與執行規劃不夠清晰、機制融合與組織保障不夠完善、轉型成效缺乏客觀評價。商業銀行需要注重運用系統思維、辯證思維、全局思維提高認識，把握轉型的核心要義和根本目標，著重處理好戰略規劃、實施推進、資源配套、落地評價四個方面工作關系。

在戰略規劃方面，兼顧整體推進與階段性目標見效。數字化轉型不是內部的修修補補，而是脫胎換骨，在市場競爭中重新定位，形成新的核心競爭力。商業銀行要從自身資源稟賦與約束條件出發，明確清晰的轉型定位和路徑規劃。一方面，需要頂層設計、繪制藍圖，以解決實際業務問題為目標，明確體系化的中長期規劃，統籌實施組織機制、業務模式、人力資源和企業文化等方面的配套改造，凝聚全行共識。另一方面，也要小步快跑、循序漸進，兼顧階段性目標的達成，制定可持續的落地實施路線圖，邊建邊用、以用促建，以場景落地為抓手，以業務能力的邊際改善為指引，密切跟蹤、持續迭代，不斷積累轉型經驗。

在實施推進方面，堅持科技賦能與業務引領融合。數字化轉型改變了銀行的傳統業務模式，使得業務和技術之間的邊界愈加模糊。銀行要認識到，金融科技可以彌補不同業務場景、各個鏈路環節的專業能力，創新工作模式，更好服務于業務發展。銀行更要認識到，數字化轉型絕不等同于簡單的做項目、上系統，不是金融科技單方面的變革，需要回歸數字化轉型的業務價值本質，打破前中后臺部門、條線的邊界，加強“業技數”融合交流，以科技賦能業務、以業務引領轉型，銀行的產品、服務、技術方案才能聯結成為一個有機的整體。

在組織保障方面，堅持高層重視與全員參與并舉。數字化轉型是一個觸及經營管理方方面面的長期過程，需要商業銀行保證廣泛的、有力的、持續的資源投入。既要形成自上而下的改革決心，將轉型工作提到“一把手工程”的高度，統籌推進、合力實施，解決數字化轉型的全局性、綜合性問題；也要建立自下而上的變革基礎，尤其要注重分行轉型能力的培養，設置專門的數字化轉型負責機構，確保各項轉型工作能夠落到實處，同時要避免“上熱中溫下冷”，提高基層機構轉型參與度和獲得感，廣泛培養一批符合數字經濟時代要求的復合型人才。

在落地評價方面，堅持要素評估與成效評估結合。隨著商業銀行數字化轉型不斷走深向實，如何有效衡量轉型成效，提高銀行上下獲得感，是各銀行必須研究的課題。一套科學合理、符合實際的量化評價體系，既要評價“有沒有做”，即從銀行數字化轉型的必備要素，如戰略、組織、技術和數據等維度出發，考察銀行數字化轉型進程。也要評價“做得好不好”，即從轉型的價值和業務成效出發，以最終業務目標為落腳點，考察數字化轉型是否有效解決了一線問題、提升了業務運行效率。業界現有的評估體系大多集中在前者，隨著銀行數字化轉型的深化，亟須結合兩方面評估內容，更好地衡量整體數字化轉型成果，指明轉型方向。

農業銀行推進線上經營數字化轉型的探索與實踐

作為國有大型商業銀行，農業銀行始終堅持金融工作的政治性、人民性，將做好“五篇大文章”作為首要政治任務，以線上經營作為重要發力點，積極推動數字化轉型，構建全渠道、全鏈路、全場景、數據化的線上金融服務能力，全力實現“以客戶為中心”，以數字金融發展賦能人民群眾美好生活。

以“用數”為主線，明確邊建邊用的轉型路徑。農業銀行秉承“一張藍圖繪到底”的理念，將數字經營戰略作為全行三大戰略之一，持續深入推進數字化轉型，著力打造線上經營能力。在整體定位上，將掌銀作為線上經營主陣地，始終堅持“一個App”策略和“一部手機走天下”服務理念，以數據和“用數”為核心、以金融科技創新為驅動，全面推進產品服務集成，引領全行線上綜合化經營。在路徑安排上，將線上經營能力提升納入數字化轉型重點工程項目，由點及面、邊建邊用，從夯實平臺基礎到聚焦精準應用，從業務數據化到數據業務化，在項目實踐中形成業務需求與“用數”能力相互促進、螺旋式提升的良性循環，探索出“用數五步閉環”、營銷“5P+”等數字化運營方法，貫通“數據賦能—精準識別—前端營銷”的全流程經營鏈路，沉淀了一批階段性、標志性成果，讓轉型成果迅速惠及業務一線。

以流量為牽引，推進業技數融合的實施機制。農業銀行圍繞掌銀MAU這一核心指標，按照“優平臺、聚流量、提價值”的思路，分階段推進線上經營數字化轉型，引領線上經營實現了從平臺支撐的1.0時代，到流量經營的2.0時代，再到協同經營的3.0時代，不斷推動新質生產力發展。優平臺方面，通過連續三年實施“掌銀發展工程”，持續提升線上產品功能體驗，全面夯實線上經營平臺基礎；聚流量方面，圍繞細分客群的策略設計、執行、監測閉環，逐步構建線上流量分層分群精細化運營體系，不斷強化線上客戶基礎；提價值方面，以重點產品和重點客群為試點，創新探索傳統主動營銷與掌銀旅程營銷相結合的精準營銷模式，持續釋放線上經營價值。不斷突破條線壁壘，調動整合研發、營銷、運營等資源，初步形成融合發展的線上經營格局。在業技數融合上，打造橫跨前臺業務部門、平臺渠道部門以及中后臺支持部門的多部門協同機制和敏捷迭代研發機制，提升數據供給、技術交付和業務響應能力；在平臺共建共營上，以優質線上產品服務為依托，構建平臺引流、流量分發、價值轉化的良性循環，提升各部門創新功能、優化體驗、營銷產品的積極性和參與度。截至2024年9月末，農業銀行掌銀MAU實現了三年翻一番，突破2.4億戶；日活躍客戶峰值超過4000萬，是2 萬多個線下網點到客總數的30多倍，掌銀月活客戶的人均資產管理規模（AUM）遠超全行個人客戶平均值。

以提升質效為導向，探索線上線下協同經營模式。農業銀行從“構建與新質生產力相適應的新型生產關系”的高度，統籌推動線上經營能力向線下延伸，著力整合“線上流量觸客廣”和“線下服務資源多”兩方面優勢，深入探索線上線下全渠道協同經營模式。通過技術和數據將各級機構人員充分“武裝”、整合起來，加快打造數字化的新型組織協作關系。總行強化統一支撐，承擔平臺統建、數據賦能、流程再造、示范推進等全局性工作，統籌優化產品制度流程；分行強化集約經營，負責轄內客戶的線上批量化經營、總行平臺和策略的落地應用、下級機構營銷線索的統籌整合等，橫向支持各條線業務發展，縱向強化對基層的統一運營支持；基層強化工具應用，通過營銷PAD等數字化工具平臺，深度參與線上經營，有效承接線上策略線索，為客戶提供一對一的個性化服務。構建觸客成本“由低到高”、觸客精度“由粗到細”的全渠道漏斗式營銷模式，形成“掌銀平臺規模布放+分行線上批量觸客+基層行線下精準對接”的線上線下全渠道協同打法。“個人e貸”“惠農e貸”等試點產品，在精準識別目標客戶、帶動貸款投放等方面效果突出，顯示出線上向線下賦能、線下向線上引流的巨大潛力。

以業務有感為標尺，構建全方位量化評價體系。農業銀行在傳統數字化轉型評價的基礎上，以是否解決業務突出問題、是否產生業務實效作為衡量標尺，從評價“有沒有做”向評價“做得好不好”深化，逐漸摸索出一套業務視角下的量化評價體系。橫向協同，以正向激勵為主，強化對各部門線上產品運營能力的評價，促進形成經營合力；縱向傳導，以過程評價為抓手，健全多維度綜合評價體系，推動分行經營模式轉變；靶向聚焦，以最終業務目標為落腳點，建立“一面三度”評價指標，評估“數據+算法”在業務領域應用的覆蓋面、廣度、深度和精度，推動數字化手段工具“真替真用”。

（作者系中國農業銀行網絡金融部總經理）

責任編輯：楊生恒

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