基于合同視角下的建筑施工項目收支倒掛問題的對策建議

【摘要】企業管理的核心是財務管理，財務管理的重心是現金管理，現金管理的重點是現金流管理，通常所講的“現金為王”，實際上是“經營性現金流為王”，經營性現金流是否充裕、是否通暢，對企業的安全發展至關重要。對建筑施工企業而言，建筑施工項目是經營性現金流的源泉，是管控經營性現金流的基本單元。當前，建筑業資金鏈條緊張，國家高度重視企業賬款清理、農民工工資拖欠清理，按合同支付成為新趨勢。文章提出建筑施工項目“合同收支倒掛”的概念，基于上下游合同關系，通過債權、債務穿透分析現金流管理中存在的問題，并針對性提出解決建議。

【關鍵詞】合同收支倒掛；應付賬款的期限結構；成本付現率

【中圖分類號】F275

一、合同收支倒掛的概述

（一）合同收支倒掛的基本概念

合同收支倒掛是指基于建筑施工項目上下游總分包合同判斷，在合同各方按約履行義務的情況下，某一時點存在收支不平衡的問題。從債權、債務視角來看，項目開累的有收款權應收賬款小于到期應付賬款的情況。

1.合同收支倒掛的“三大”特征。一是具有普遍性。由于建筑施工項目周期長以及下游資源組織方式的原因，普遍存在合同收支倒掛的問題，即不主動管控合同，會天然形成收支倒掛。與行業商業慣例、施工項目長周期性屬性、分包分供組織方式相關，施工企業均有不同程度存在。二是具有隱蔽性。項目實際運營中，合同收支倒掛不一定表現為負流，如項目采取“以收定支”的資金管理政策，未按合同及時支付，也可能是階段性“正流”，但不可持續。三是合同收支倒掛問題與項目的施工進度強相關。在施階段合同倒掛問題不突出，主要是管控分包分供支付比例，容易管控；項目施工后期特別是竣工未結階段倒掛問題會凸顯，主要是管控分包分供的支付周期，管控難度大；項目竣工結算后，現金流逐步與項目利潤趨同，合同收支倒掛問題會逐步消除。

2.合同收支倒掛產生的原因。一是由于行業慣例、施工項目屬性形成合同端的“先天倒掛”。由于建筑施工項目總分包合同存在的“一對多”關系，分包分供商進退場順序不同，分項工程結算順序各異，導致合同收支周期不匹配。例如，材料款支付在施工項目主體階段收支基本相匹配，在項目二次結構、項目收尾階段，收支周期明顯不匹配。另外，由于現場經費、零星采購、稅金等過程付款比例為100%，部分分包分供因為屬地化因素，可能存在高于合同收款比例。二是由于管理不善導致合同收支倒掛金額增大的問題。例如，由于確權結算滯后、工期質量、成本管控不力、簽證變更上下支付不一等管理不善因素，導致的有收款權金額降低或者階段支付義務增加，導致合同收支倒掛金額增大，如果項目虧損則會導致總體債權債務倒掛。

（二）合同收支倒掛衡量指標及影響

1.衡量指標。通過某一時點的合同資金存量比率相對指標，判斷是否存在合同收支倒掛問題，并衡量收支倒掛問題的程度。

項目合同資金存量比率

=按合同時點資金結余/開累產值（資金角度）

=（開累有收款權應收賬款-開累到期債務）/開累產值（債權債務角度）

=合同收款比例×項目實際產值確權率-合同約定成本付現率×（1-項目利潤率）

從衡量指標因素來看，與合同約定的收支比例、收支周期先天指標，以及項目工期、項目利潤率、產值確權率等管理指標強相關。

2.合同收支倒掛的影響。對單一施工項目而言：一是導致項目資金波動性大。合同收支倒掛問題與施工進度強相關，“前期資金表面充裕，后期（竣工階段前后）資金緊張甚至出現負流”。二是會擾亂項目資金計劃安排。項目前期會采取較為寬松的支付政策，后期會采取更為謹慎的支付政策，表現為“前期花錢大手大腳，后期捉襟見肘”，甚至出現嚴重的對下拖欠。對建筑施工企業而言：一是影響企業資金安全。企業債權債務結構合理，資金運行會較為順暢、資金較為安全，反之會出現資金運行混亂，甚至會影響企業安全。二是影響企業市場信譽。合同收支倒掛，在采用“以收定支”的資金政策下，會導致支付不誠信，影響分包分供關系，進而影響企業品牌與聲譽。

隨著建筑行業承壓下行，國家拖欠對中小企業資金問題日益重視，下游分包分供更加重視合同履約，建筑施工企業對下游支付趨于剛性，傳統的“以收定支”的資金政策可能不太適用于當前的項目經營生產，重視合同關系、按約支付、支付誠信將逐步回歸行業常態。管理合同收支倒掛問題，就是從施工項目全周期視角下，在總包合同既定的情況下，運用項目全周期現金流預算管理工具，科學管控分包分供合同，進而管控應付賬款的期限結構，從源頭改善項目現金流，推動現金流管理從后端管理向前端業務預防管控轉變。

二、合同收支倒掛問題的案例分析

本文隨機從A建筑施工企業中選取120個在施項目、120個竣工未結項目和120個竣工已結項目進行數據分析。

（一）基于現金流角度分析A企業的現金流管理成效

1.項目現金流高于項目實現的利潤。360個樣本項目累計實現經營性凈流入合計32.92億元，項目經營性凈現金流占產值比4.38%，高于平均營收利潤率（2.45%）1.93個百分點，且各項目狀態項目經營性凈現金流占產值比均高于營收利潤率。

2.分項目狀態現金流貢獻度分析。在施項目、竣工未結項目、竣工已結項目凈現金流貢獻度分別為87.76%、6.89%、5.35%，各類項目狀態總體上都能貢獻現金流，但主要由在施項目貢獻。

基于現金流角度分析（表1），A企業能夠堅持“現金為王”理念，將賺取的項目利潤轉變成了實際的凈流入。

（二）基于合同角度分析A企業的現金流管理成效

1.有收款權應收賬款小于到期應付賬款，存在較大的合同收支倒掛問題，現金流不穩定。統計時點，樣本項目有收款權的應收賬款34.05億元、到期應付賬款63.14億元，兩者相差29.09億元，A企業未來一段時間存在較大支付壓力，現金流會惡化。對比項目利潤，合同凈流僅為3.83億元，占產值比僅為0.51%，低于平均營收利潤率1.94個百分點（表2）。

2.分項目狀態合同凈流分析。在施項目、竣工未結項目、竣工已結項目合同凈流貢獻度分別為：408.36%、-389.82%、81.46%，貢獻度差異性更大。對比不同狀態下債權債務結構和合同負流個數占比，在建項目合同凈流個數占比最低（32.5%），但“資金結余高與應付未付款大”并存的問題，資金被負流項目占用；竣工未結項目合同凈流為負個數占比最高（933.33%），反映出項目到竣工未結階段，普遍存在合同收支倒掛問題，主要原因是施工項目結算周期長，而分包分供特別是材料已經完成結算。

3.分項目狀態合同收支比例對比分析（表3）。在施項目、竣工未結項目、竣工已結項目的合同收款比例均低于合同成本付現率，分別相差3.64、6.4、0.9個百分點，竣工未結項目合同收支比率差異最大。以A企業某一竣工未結項目為例，對下簽署分包合同25份，其中合同付款比例85%及以上的結算額占比71.41%；對下簽署分供合同56份，其中合同付款比例95%及以上的結算額占比為99.26%，分包分供平均合同付款比例為93.1%，高于合同約定收款比例（80%）13.1個百分點。

（三）案例總結

1.表面上A企業現金流狀況較好，但主要是通過壓縮在施項目的支付來實現，現金流穩定性不足。判斷某一企業或項目現金流管理水平的優劣，不能僅以實現的現金流好與壞來直接判斷，還要結合債權、債務結構分析判斷。僅以現金流單一維度判斷，為實現既定的現金流管控目標，可能會導致項目過度壓縮支出、過度失信等“短視行為”，導致出現投訴涉訴、項目停緩建等問題，導致現金流不穩定，進而侵蝕項目利潤。

2.竣工未結階段倒掛問題更突出，負流個數占比最高，合同倒掛問題更容易變成事實上的項目負流。在施階段，分包分供支付比例提高不明顯，到期債務支付更柔性，容易實現較高的資金結余。越往后期，分包分項工程完成并完成結算，支付比例明顯提高，到期債務支付趨于剛性，收支難以平衡，倒掛問題越突出。

綜上，從企業現金流管理而言，不僅要關注整體現金流情況，也應打開項目現金流量表，關注在建項目、竣工未結項目和竣工已結項目的現金流貢獻度，即項目現金流結構。

三、治理合同收支倒掛問題的對策建議

首先，要識別出現金流管理問題癥結，是資金管理問題，還是業務問題，還是合同端的問題。其次，用好項目全周期現金流預算管理工具，堅持合同履約思維，推動收支事前策劃、事中預算控制、事后預算執行分析。堅持從業務源頭改善現金流，推動收付一起管、資金與業務一起管。

（一）建立現金流管理評價標準

判斷企業或項目現金流管理優劣，建議通過“三個層次”來識別。

第一層次（現金流角度）：直接判斷現金流是否為負，如果為負，則直接納入預警清單，分析判斷導致負流的原因，并針對性采取對策。

第二層次（債權債務期限結構角度），針對正流項目，結合有收款權和到期應付賬款進行判斷，是否存在合同收支倒掛，預防到期債務風險。

第三個層次（總收入與總成本角度），針對合同收支倒掛，分析是階段性的倒掛，還是全周期持續倒掛，判斷是否存在虧損風險。

（二）充分運用全周期現金流策劃管理工具嚴防“先天倒掛”問題

1.高度重視項目全周期現金流策劃。通過標前全周期現金流測算和開工進場項目全周期現金流策劃，推動從被動管理向主動管理轉變，現金流管理從事后分析、管具體收支，向事前管理、管理風險轉變，從事后反映延伸到事前預測防范、事中控制糾偏、事后復盤分析的全過程、全員的管控機制；為項目負流項目治理管控提供管理依據，通過項目全周期現金流策劃，明確現金流階段性管控目標和墊資峰值，為資源投入多少、資源投入是否突破峰值，提供評價管理工具。

2.優化資金管理的管理環境，讓項目愿意運用項目全周期現金流策劃進行管控。厘清項目層級與公司的資金管理關系，體現項目層級的主人翁地位，讓項目經理真正對自身項目的收支負責，給予項目經理一定的采購權、資金權。重點是保障項目在建階段的資金使用權，讓項目經理愿意運用項目全周期現金流策劃工具，真正從策劃端監測全周期現金流健康情況，真正按合同履約，并形成良性管控環境。

3.依托項目全周期現金流策劃推動從合同端明確支付上限、優化支付周期。在上下游充分履約的假設下，通過測算不同階段的資金平衡線，指導不同階段的分包分供簽訂工作，重點解決竣工未結階段合同收支倒掛問題。推動合同收支比例平衡，在招議標階段，根據全周期現金流策劃，將資金平衡線作為下游支付比例的控制依據，控制總體成本付現率。推動收支周期平衡。在遵循行業慣例、充分了解屬地行情的基礎上，平衡好現金和利潤的關系，建議結合總包結算、支付、質保金留存比例等商務條款，相應制定分包分供條款，逐步縮小收支倒掛的時間性差異。

（三）從業務前端治理合同收支倒掛問題

樹立“大資金”管理理念，明確“管業務必須管資金，管業務必須管合規，管業務必須管價值創造”管理導向，推動現金流管理有業務支撐，而不是“就資金管資金”。增加有收款權的應收賬款，主要途徑就是提高項目利潤率、提高產值確權率、加快推動結算、提高總包層面簽證變更的收款權，如在總包合同明確過程簽證變更確認并形成業主支付義務等；壓降到期應付債務金額，縮短項目工期、壓降項目成本、嚴格管控分包分項簽證變更等，嚴防節點性合同收支倒掛增大的現象。

四、結論

管理合同收支倒掛問題，管理合同，管理債務結構，管理施工項目分包分供商的預期，對內實現單個項目現金流與效益相匹配，進而保障企業資金穩定安全；對外，誠信支付、誠信履約，有利于塑造分包分供商“朋友圈”，有利于打造資金管理“生態圈”，進而實現“抱團取暖”、共贏共享。

責編：險峰