集團企業業財融合存在的問題與策略

【摘要】隨著經濟的發展及信息技術不斷迭代更新，集團企業不斷涌現。在現代信息技術的助力下，企業的管理逐步走向信息化、數字化。利用信息技術、業務流程的梳理和重構、組織的變革等手段，可以使企業業務與財務深度融合，能夠有效地提高企業的管理水平和生產效率，實現集團企業的高質量發展。文章通過對集團企業業財融合存在的問題進行分析，提出了相應的策略，旨在為集團企業實現業財融合提供參考。

【關鍵詞】集團企業；業財融合

【中圖分類號】F275

一、引言

集團企業一般規模較大、組織架構復雜、業務量大且多元化經營。在當今復雜多變、競爭日趨激烈的市場環境中，集團企業要想保持競爭力，實現高質量的發展，必須有效整合集團企業資源，提高集團企業管理和運營效率。業財融合作為一種有效手段，使企業的業務流、資金流、信息流三流有效整合，能夠快速反映企業的經營狀況及財務情況，為管理層的決策提供準確的信息。2022年2月，國務院國資委印發《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》國資發財評規〔2022〕23號文（以下簡稱“指導意見”），指出“推動業財信息全面對接和整合，構建因果關系的數據結構，對生產、經營和投資活動實施主體化、全景化、全程化、實時化反映，實現業、財、技一體化管控和協同優化，推進經營決策由經驗主導向數據和模型驅動轉變。”但是在實際運營中，隨著信息化技術的發展以及自身的生存發展需要，集團企業都在不斷強化業財的協同和融合，但集團企業業財融合的過程中，存在不少問題，需要認真分析并加以解決。

二、業財融合的內涵

業財融合是指企業在經營管理過程中，將業務活動與財務管理緊密結合起來，實現業務與財務的協同發展，本質上是業務鏈和價值鏈的全面融合。企業的業務活動，就是企業價值創造的過程，財務活動就是這個價值創造過程的管理活動。業務活動和財務活動應緊密結合在一起，才能使企業更具競爭力。具體來說，業財融合就是打破業財間固有的職能邊界，從提升企業內部管理和運營能力出發，通過組織、流程、信息系統等的聯動，有效解決業財信息不對稱、業務流程不相容的問題，提升企業內部的協同效率，有效整合企業內部資源，準確反映企業的業務活動和財務狀況。這也要求財務人員和業務人員同時做出理念的改變，業務職能和財務的職能不是簡單從屬于事前、事中、事后的某一環節，而是相互滲透、相互支持的。財務人員從事后的監督和核算職能，向前延伸，深入了解企業的業務實際情況，將財務管理的理念和方法滲透到業務活動的各個環節。業務部門同時向財務部門提供及時準確的業務信息，為企業決策提供支持。

三、集團企業實現業財融合意義

（一）有利于科學決策

集團企業數據多而繁雜，業務數據和財務數據若沒有很好的融合，將導致兩邊系統數據無法有效銜接，數據的整理和核對需要耗費大量人力和時間，并經常出現業務數據和財務數據脫節或不一致的情況。另外，財務反映的數據，通常是事后的，而非實時的；是結果性的，而非原因性的。這些都不利于管理層做出科學有效的決策。業財融合能夠將業務數據與財務數據進行有效打通和結合，使一線的業務數據能夠準確快速轉換成公司的財務數據，讓管理層可以動態掌握企業的經營成果，為企業管理層提供更加全面、準確的決策信息。通過對業財數據有機結合的分析，管理人員可以更好地了解企業的經營狀況和市場需求，為企業的戰略規劃、投資決策、風險管理等提供有力的支持。

（二）有利于資源配置

集團企業規模大，資產多，需要協調多組織運營，達成集團企業的戰略目標。資源是稀缺的，如何有效調動集團內的人財物，發揮其最大的價值，避免資源的浪費，就需要做有效的業財融合，做到全集團一盤棋，全集團一套賬。集團企業中，內部業務往來、內部資源的優化調撥頻繁，如果業務和財務脫節，就不能準確及時反映企業資源的情況，相關的資產是否在有效運作，是否準確核算，集團內部子公司或組織缺乏的資源能否通過內部資源的調節解決，都無法及時得到準確的信息。所以在集團企業中，需要更有效的業財融合，以優化企業資源配置，提高企業的經營效率。

（三）有利于風險管控

集團企業需更加重視內部控制和風險防范，集團企業的經營和管理的難度和復雜性遠高于單體企業，缺乏有效的內部控制和風險防范機制，有可能給集團企業造成重大的損失。業財融合可以加強企業的內部控制，降低企業的經營風險。有效的業財融合是通過規范化的業務流程、有效的業務管控建立的。通過對標準化的業務流程和業務規范，結合信息技術，對業務活動的全過程管理和監控，可以使集團各業務運行規范統一，有效杜絕和及時發現異常或違規的行為，確保企業的經營活動符合法律法規和企業內部管理制度的要求。

（四）有利于提升競爭力

集團企業面臨的市場情況、生產情況、經營環境復雜多變，有效的業財融合能夠及時將企業一線的情況及時和企業財務數據指標相結合，公司的管理層可以及時了解公司的各種經營狀況，如生產、銷售、采購、服務、研發等方面的運營情況。當銷售情況異常時，管理層可以及時進行分析，消費者的需求是否有新的變化，是否需要調整銷售策略，或研發新產品。當生產成本異常時，可以及時對成本上升的原因進行分析，如因物料的成本上升造成的，是否有替代的物料可以及時替換。集團有效的業財融合，就是業務與財務的協同，可以及時反饋市場的動態、也可以及時優化內部生產服務的效率，使企業的生產運營和市場需求動態有機結合，更好地滿足市場需求，提高產品和服務的質量，降低成本費用，在市場競爭中占據優勢地位。

四、集團企業業財融合存在的問題

（一）缺乏有效的組織和協調機制

推動集團企業業財融合建設是一個漫長的過程，不是一蹴而就的，沒有穩定的組織和機制去保障和推動，是難以實現的。集團企業運營通常需要進行跨公司、跨部門的協同，但由于集團企業下，往往會出現各個公司、各個部門各自為政，各組織和各部門間缺乏有效溝通，導致問題無法得到有效的解決。業財融合更需要打破業務和財務傳統的邊界，全鏈條梳理各個業務活動和財務活動的連接和管理。而目前不少集團企業的管理層對業財融合的重要性認識不足或簡單認為某個部門如財務部門就可以主導和推進集團企業的業財融合，沒有將業財融合納入企業的戰略規劃和日常管理中，匹配相應的組織和機制。

（二）信息系統建設缺乏統一規劃

集團內的企業由于不同的業務模式、發展階段等原因，通常擁有不同的業務系統和財務系統。這些系統很可能相互獨立，缺乏有效的數據接口和信息共享機制。并且由于各個系統在建設的時候，缺乏從集團層面的統一規劃和考慮，造成這些系統的靈活性和可擴展性不足，無法滿足集團企業間系統集成的需要，進一步加劇了信息孤島現象。集團企業內不同的企業存在不同格式的數據，集團數據就無法統一，業務信息和財務信息更加無法有效結合。

（三）數據標準化管理不規范

集團企業對數據標準化管理的不規范，制約著集團企業業財融合發展。通過對業財信息系統在對接和整合平臺中產生的數據進行分析，結果往往卻不盡人意，原因是獲取的數據質量存在問題，如數據的完整性、標準性、有效性等問題。對數據的管理不規范是重要的原因。如對集團企業的主數據管控的范圍和維度不清晰。典型主數據包括客戶、供應商、產品、組織、物料、會計科目等，不同主數據可以有不同的維度。如客戶的編碼、所屬地域、信用等級等。對于這些主數據集團要如何管控，子公司可以自主管理哪些維度，這些在不少集團仍需進一步明確，并應在集團內對其內涵進行規范和統一。另一方面，集團企業對主數據的管理，缺乏動態的更新調整。集團企業內外部環境處于不斷變化發展中，對主數據管理也應不斷進行調整以適應集團企業的發展。

五、集團企業業財融合的策略

（一）建立推動業財融合的管理組織

對于集團企業來說，推進業財融合涉及企業運營的各個方面，跨子公司、跨部門的溝通協作不可避免。業財融合從實質來說就是根據集團企業面臨的內外部環境變化，不斷進行全業務流程梳理，動態調整各部門的權責，有效整合業務流程各個環節產生的業務流、信息流和資金流。這樣需要有獲得充分授權的組織在需要的時候，可以召集相關的子公司、部門進行溝通、調整和實施。其次，業財融合往往涉及各種資源的投入和調整。如人員和設備的優化調整，信息軟硬件的投入，開發的投入等。這樣的調整，在集團企業下可能是巨大的投入，需要有組織進行統籌，做好規劃和預算，有充足的資源保障業財融合得到實施和調整。最后，集團企業的業財融合是一項長期的事業，需要結合企業發展戰略，做好長短期的業財融合規劃，必須要有專門的組織長期進行領導，這樣才能使業財融合有規劃、有組織實施和推進，避免業財融合推進過程前后的脫節，甚至出現推倒重來的狀況。

因此，集團企業應根據其實際的情況和需要，設立專門的組織（可以是委員會或工作組的形式），明確該組織的使命和權責，有效推動集團企業的業財融合的建設。該組織的有效運作，首先，可以在集團企業內傳達出業財融重要性的理念，為打破業財部門的隔閡奠定了思想基礎。其次，該組織能對業財融合過程中涉及跨子公司、跨部門的業務或流程起到協調、指導作用，避免問題拖而不決。最后，該組織可以根據集團企業在不同發展階段，不同業財融合的具體事項，組建不同的工作小組。如全面預算管理、供應鏈項目、固定資產管理項目等都需要不同專業技能的人員，有不一樣的業務需求和標準。及時組織匹配的工作小組，對工作小組進行指導、監督及對項目的驗收，可以更好的實現集團企業的業財融合。

（二）強化信息系統建設規劃和整合

業財融合從信息技術層面上看，就是各個業務系統、財務系統無縫銜接以及業財數據有機整合。指導意見指出：統一底層架構、流程體系、數據規范，橫向整合各財務系統、連接各業務系統，縱向貫通各級子企業，推進系統高度集成，避免數據孤島，實現全集團“一張網、一個庫、一朵云”。因此，集團企業的信息化建設要基于集團的發展戰略，以建設集團級企業數據中心為目標，進行集團企業內信息系統的規劃和建設，并不斷加強業務系統和財務系統的整合和對接。

集團企業面臨的內外部環境不斷的變化，其業務的不斷創新。集團企業在信息化的規劃上要充分考慮集團企業未來發展需要，采用的技術可以快速、靈活支持業務的重構和擴展。另外集團企業應在全集團內各個組織使用的信息系統進行統一的規劃和整合，避免不同的企業采用不同的信息系統處理和記錄同一種業務活動。最后不斷優化業務數據和財務數據的集成方式。業務數據和財務數據來源不同類型的軟硬件、網絡協議、數據庫系統等，業財數據的對接和整合需要解決數據異構的問題。同時集團企業使用的財務軟件相對較穩定，但業務系統則存在更多的變化，這需要更加靈活和先進的業務與財務數據的集成方式（如數據湖和財務數據中臺），滿足不同的業務系統數據可以有效地和財務數據進行整合。

（三）強化數據標準化管理

好的數據質量，才能對集團企業的發展進行正確的指導。集團企業應該不斷強化對數據標準的管理。集團企業下，應制定統一的數據標準，規范業務數據和財務數據的采集、處理和存儲。通過數據標準化，確保數據的準確性和一致性，為業財融合提供可靠的數據支持。首先做好財務標準化建設，統一會計政策、會計科目、會計基礎資料等，有助于更好地反映和分析集團企業的經營成果。財務系統連接各個業務系統，對各業務系統的標準化建設起著重要的推動作用。其次建立數據管理標準的流程，跨部門成立數據標準管理小組，制定數據的標準規范，數據標準維護流程，定期對數據標準進行回顧和更新。最后落實對數據標準的執行和監控。對數據產生的各個業務環節，根據數據標準設置數據校驗規則。加強對數據錄入人員的培訓并進行數據的檢查復核。對于在業務系統和財務系統進行傳輸的數據，要定期校驗數據的規范性、完整性和準確性，并確保數據錄入和傳輸符合數據要求的規范。

（四）人力資源的賦能

匹配合適的人才對集團企業業財融合具有重要推動作用。首先，加快財務人員的轉型。在業財融合的過程中，財務作為重要的參與部門，不能停留在只管核算和事后的監督，應成為業務部門的戰略伙伴。一方面，強化財務部門的專業化分工，通過財務共享中心的建設，向集團企業、業務部門提供更加專業、更具效率的數據服務。另一方面，加強業務財務團隊的建設，深入集團企業各個業務板塊，與業務部門一起參與業務前端管理，利用財務專業知識，促進業務的達成、風險的防范，數據的完整和合規。最后，財務共享中心團隊和業務財務團隊要充分聯動，財務共享中心根據業務財務團隊從一線不斷反饋的信息，調整和優化共享服務中心的服務內容；業務財務根據對共享服務中心提供的數據進行整合分析，指導業務部門完成任務目標，防范風險。其次，集團企業管理層應該重視業財融合專業人才的培養，這些人才往往綜合性要求高，熟悉本集團企業的業務，具備財務、信息化知識儲備，對數據有較強的處理和分析能力。集團企業可以通過招聘，內部培養、輪崗鍛煉、激勵機制等多方面發力，打造一支專業化的業財融合團隊，有效促進集團企業的業財融合建設。

六、結語

業財融合是集團企業實現高質量發展的重要途徑，是提高管理水平和競爭力的重要手段。集團企業推進業財融合是一項充滿挑戰的過程，在推動的過程中，可能會遇到組織協調不暢、信息系統集成難度大、數據質量無法滿足管理需要等各種問題。針對這些問題，集團企業可以通過設立專門的組織和機制，保障在集團范圍內加強信息系統建設的規劃和數據標準管理，組建專業的業財融合團隊，推動業財融合的實施。通過業財融合，集團企業可以實現業務與財務的協同發展，提高企業的決策科學性、資源配置效率、內部控制水平和競爭力，為企業高質量發展奠定堅實的基礎。

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責編：楊雪