國有控股企業(yè)成本管控的瓶頸問題與對策分析

［摘 要］目前國有控股企業(yè)成本管控面臨諸多挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在成本結構復雜、內(nèi)部管理制度不健全、信息系統(tǒng)建設滯后、市場競爭和政策變化雙重壓力等方面，企業(yè)要應對這些挑戰(zhàn)就必須在內(nèi)部管理制度、信息化建設、人力資源管理、供應鏈管理和風險意識上不斷優(yōu)化。本文從建立健全成本責任制度、健全內(nèi)部審計與評價機制、提高信息化水平、增強員工成本意識、優(yōu)化采購管理流程、構建穩(wěn)定供應商關系等方面進行研究，期望國有控股企業(yè)能夠有效提高成本管控能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

［關鍵詞］成本管控；國有控股；內(nèi)部管理制度；信息系統(tǒng)；供應鏈管理

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

在目前經(jīng)濟全球化和市場競爭不斷加劇的大環(huán)境下，國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱，其成本管控能力直接影響著企業(yè)競爭力及經(jīng)濟效益。但由于企業(yè)內(nèi)部管理制度不健全、信息系統(tǒng)建設滯后、外部市場競爭和政策變化不確定等因素的影響，國有控股企業(yè)成本管控還存在一些問題。

1 國有控股企業(yè)成本管控現(xiàn)狀

1.1 成本結構分析

國有控股企業(yè)成本結構呈多元化特征，主要由直接材料、直接人工、制造費用、銷售費用、管理費用及財務費用構成。直接材料成本一般在總成本中所占比重最大，體現(xiàn)出原材料價格波動在企業(yè)成本控制中具有顯著作用；直接人工成本隨勞動市場條件波動較大，尤以勞動密集型行業(yè)為甚；制造費用指和生產(chǎn)直接相關的各項費用，如人員工資福利、設備房屋折舊、車間費用等，機械化程度較高的企業(yè)車間費用占比會更高；銷售費用、管理費用和財務費用涉及企業(yè)經(jīng)營支出［1］。這些成本要素受全球化市場環(huán)境中行業(yè)政策、稅收政策及國內(nèi)外經(jīng)濟形勢諸多因素的影響，因此優(yōu)化成本結構成為國有控股企業(yè)關注的焦點。

1.2 管控體系現(xiàn)狀

國有控股企業(yè)成本管控已經(jīng)建立較為完整的制度，但仍面臨一定的挑戰(zhàn)，具有較大的提升空間。企業(yè)一般使用標準成本法、責任成本法進行成本監(jiān)控管理，但在市場競爭日益激烈、經(jīng)營環(huán)境不斷變化的背景下，原有的成本管控體系往往很難滿足市場瞬息萬變的需求，尤其在信息化管理水平上，多數(shù)企業(yè)尚未實現(xiàn)成本管理自動化、智能化，制約了成本控制的實時性與有效性，且對外部經(jīng)營環(huán)境變化的響應速度及成本優(yōu)化策略靈活性有待提高。因此，強化內(nèi)部控制機制、引進更加先進的成本管理工具與技術、提高全員成本意識是今后國有控股企業(yè)完善成本管控體系的重點方向［2］。

2 國有控股企業(yè)成本管控面臨的主要問題

2.1 內(nèi)部管理不完善

一是制度缺失。部分國有控股企業(yè)管理者在成本控制方面缺乏可操作性和規(guī)范性的依據(jù)，致使成本管控工作尚處于粗放狀態(tài)，難以實現(xiàn)成本有效控制。

二是流程不明確。部分國有控股企業(yè)缺乏清晰的成本控制流程和操作規(guī)范，員工在成本控制上無所適從，甚至產(chǎn)生違規(guī)行為。

三是責任不明確。由于管理體制較為復雜，部分國有控股企業(yè)管理層對成本管控的重要性認識不足或缺乏相應的業(yè)績評價機制，成本控制責任未明確到具體部門或個人，存在責任推諉和無人負責的情況，影響成本控制執(zhí)行效果。

四是執(zhí)行不力。部分國有控股企業(yè)的成本管控制度形同虛設，無法真正起到規(guī)范和控制成本的作用。

五是監(jiān)督不力。缺乏有效的內(nèi)部控制和監(jiān)督機制，無法及時發(fā)現(xiàn)和糾正存在的問題，導致成本控制失效。

2.2 信息系統(tǒng)建設落后

在信息化與數(shù)字化快速推進的背景下，很多國有控股企業(yè)信息系統(tǒng)建設明顯滯后，直接影響了企業(yè)成本控制工作的高效精準。一是陳舊的系統(tǒng)架構無法支持有效的數(shù)據(jù)處理與信息實時更新，使得決策者無法根據(jù)最新數(shù)據(jù)作出反應。二是系統(tǒng)與系統(tǒng)之間不兼容造成數(shù)據(jù)孤島嚴重，部門與部門信息隔閡較大，不能有效地進行數(shù)據(jù)共享流轉，加大了重復勞動與錯誤決策的風險。三是缺乏先進分析工具及自動化技術，數(shù)據(jù)分析工作多靠手工操作，工作效率低且易出錯。四是信息安全與數(shù)據(jù)保護措施不到位，增加了企業(yè)所面臨數(shù)據(jù)泄露或者遭受惡意攻擊等外部風險，可能造成財務重大損失與品牌信譽受損。

2.3 市場競爭與政策變化帶來的挑戰(zhàn)

國有控股企業(yè)成本管理面臨著市場競爭加劇、政策環(huán)境瞬息萬變所帶來的各種挑戰(zhàn)。在全球化與市場開放度日益提高的今天，企業(yè)需要不斷改善成本結構，提高資源利用效率，與此同時，瞬息萬變的市場需求要求企業(yè)能靈活調(diào)整生產(chǎn)與運營策略，因此對成本控制系統(tǒng)的要求也逐步提高，企業(yè)必須快速地識別成本變化并作出響應。政策變化尤其是財稅政策、環(huán)保政策以及行業(yè)監(jiān)管政策等方面的調(diào)整也給企業(yè)成本管理帶來了沖擊，比如環(huán)保新政可能要求企業(yè)在污染控制、廢物處理設施更新等方面增加資金投入，稅收政策變化可能對稅后利潤產(chǎn)生直接影響［3］。這些外部因素不斷變化對企業(yè)成本控制提出了更大壓力與挑戰(zhàn)，這就需要企業(yè)既維持內(nèi)部成本效率又要靈活應對外部環(huán)境的變化。

3 國有控股企業(yè)成本管控優(yōu)化策略

3.1 內(nèi)部管理制度優(yōu)化

3.1.1 建立健全成本責任制度

首先，明確成本責任制度的重要性，使每名員工都意識到成本管控的重要性，激發(fā)員工參與成本控制和管理的意愿。其次，規(guī)范企業(yè)產(chǎn)品成本核算，提高成本信息質(zhì)量，為企業(yè)的績效考評、成本決策、經(jīng)營決策等管理活動提供有力支持。第三，遵循建立成本責任制度的基本原則：權責明確原則，責任人必須清楚其所承擔的職責和任務，以便對其責任成本跟蹤管理；成本實際原則，成本計算必須以實際經(jīng)營為基礎；績效導向原則，責任成本管理必須與企業(yè)績效導向相一致，實現(xiàn)績效管理與成本管理有機結合；全員參與原則，責任成本管理需依托員工全員參與，積極推進責任成本細化與管理；信息透明原則，信息共享可提高管理效率，減少溝通成本。最后，在成本責任制度實施過程中，不斷總結經(jīng)驗教訓，發(fā)現(xiàn)問題及時改進；積極引入先進的管理理念和方法，不斷提高企業(yè)成本管理水平；加強員工培訓教育，提高員工成本管理意識和技能水平［4］。

3.1.2 完善內(nèi)部審計與評價機制

設立獨立的內(nèi)部審計機構，確保內(nèi)部審計機構在組織結構上獨立于其他管理部門；明確內(nèi)部審計機構的職責和權限，確保其能夠獨立、客觀地開展審計工作，對審計發(fā)現(xiàn)的問題有權直接向高層管理者報告；重點關注企業(yè)的關鍵業(yè)務領域和環(huán)節(jié)，如資金管理、采購管理、工程建設等，確保這些領域風險得到有效控制；設定多元化評價指標，除財務指標外，還應關注企業(yè)的市場表現(xiàn)、社會責任等非財務指標，以全面反映企業(yè)績效；根據(jù)企業(yè)實際情況和目標，制定合理的評價標準和權重，確保評價結果的客觀性和公正性；加強評價過程透明度和公正性，讓員工清楚了解評價標準和過程，增強員工對評價結果的認同感和信任感；通過培訓、學習等方式，提高內(nèi)審人員專業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務能力；加強對內(nèi)審人員的職業(yè)道德教育，增強其責任感和使命感，確保其在工作中能夠客觀、公正地履行職責；定期對審計和評價機制的有效性進行評估，發(fā)現(xiàn)問題及時改進，確保機制能夠持續(xù)適應企業(yè)發(fā)展需求；鼓勵員工參與和監(jiān)督審計及評價工作，提供反饋建議，促進機制不斷完善和優(yōu)化［5］。

3.2 逐步推進信息化建設

逐步推進信息化建設可有效提高企業(yè)管理效率與決策質(zhì)量，特別是采購管理與對外經(jīng)營合作中，信息化建設可明顯降低廉潔合規(guī)風險。信息化建設的關鍵在于創(chuàng)建綜合性企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠整合各業(yè)務模塊數(shù)據(jù)和工作流程，以協(xié)助管理者實時監(jiān)測控制費用。就采購管理而言，ERP系統(tǒng)能夠實現(xiàn)供應鏈自動化操作，使選擇供應商、處理采購訂單、庫存管理及支付流程等各個環(huán)節(jié)均處于監(jiān)控下，有效降低人為錯誤可能帶來的財務風險。另外，信息化建設包括高級數(shù)據(jù)分析與業(yè)務智能（BI）手段的執(zhí)行，可以對歷史數(shù)據(jù)與實時數(shù)據(jù)進行分析并對市場趨勢進行預測，使庫存水平達到最優(yōu)，避免出現(xiàn)過剩與短缺，以進一步降低成本［6］。

3.3 人力資源管理優(yōu)化

3.3.1 提高員工成本意識

國有控股企業(yè)推進成本管控優(yōu)化工作時，增強職工成本意識需要開展職工入職前期成本意識培訓，并通過持續(xù)教育和實踐活動逐步加強。例如，企業(yè)可通過經(jīng)常性的工作、研討會及日常管理活動等方式來突出員工在工作過程中成本控制方面所承擔的職責和發(fā)揮的作用，通過案例分析、制定清晰的指標及建立反饋機制，使員工更直觀地看到其行為所帶來的直接效果，以將成本節(jié)約內(nèi)化為其行為的一環(huán)。

3.3.2 建立激勵與約束并重的薪酬體系

建立既有激勵員工又有約束機制的薪酬體系，要以員工業(yè)績表現(xiàn)和為成本控制所做貢獻為依據(jù)，密切聯(lián)系薪酬與績效。具體而言，企業(yè)可設計包括固定工資與變動獎金在內(nèi)的薪酬結構，變動獎金是根據(jù)個人、團隊甚至部門成本節(jié)約表現(xiàn)來調(diào)整獎金，以激勵員工從日常工作當中找尋節(jié)約成本。與此同時，這類制度也應該包含成本控制不到位等負面激勵，如成本超支責任追究等，從而形成有效制約。另外，建立定期薪酬審查及調(diào)整機制，以保證薪酬體系符合市場標準及企業(yè)財務狀況，提高企業(yè)競爭力。

3.4 供應鏈管理優(yōu)化

3.4.1 優(yōu)化采購管理流程

國有控股企業(yè)采購管理流程優(yōu)化是降低成本、提升效益的關鍵戰(zhàn)略。這一過程涵蓋了需求分析、供應商選擇、采購執(zhí)行以及后續(xù)采購評估的諸多步驟。企業(yè)引進電子采購平臺等先進采購管理系統(tǒng)與技術，能夠提高采購透明度與操作效率、降低人為錯誤與成本浪費。與此同時，在采購流程的每個環(huán)節(jié)均應建立嚴格的監(jiān)測與審查機制，以保證采購活動與預算和公司政策相一致。企業(yè)應通過培訓、開發(fā)專業(yè)采購團隊、提升談判能力及采購專業(yè)性，保證以最佳價格及條件獲得優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品服務。

3.4.2 建立長期穩(wěn)定的供應商關系

在互信、雙贏的合作模式基礎上，構建與保持長期、穩(wěn)定的供應商關系，有助于企業(yè)保證供應鏈穩(wěn)定性，獲得更加優(yōu)越的采購條件，在減少采購成本及風險的前提下得到較高質(zhì)量服務和較快響應時間。為達到這一目的，公司應定期對供應商品質(zhì)、交付、費用及服務進行評價，通過定期交流增進關系，以解決在合作過程中產(chǎn)生的各種問題。

3.4.3 工程建設管理優(yōu)化

對涉及工程項目較多的國有控股企業(yè)而言，優(yōu)化工程建設管理是控制成本、提高項目效益的核心要素。該流程包含工程項目計劃、實施、監(jiān)控等各環(huán)節(jié)，企業(yè)有必要通過引進項目管理軟件等成熟項目管理方法與工具來增強項目規(guī)劃與資源分配的精確性。同時，工程建設管理還應重視合同管理與風險管理，以明確當事人的職責、權利與義務，并在此基礎上通過風險評估與應對策略降低工程延誤與成本超支等情況發(fā)生的概率。

3.5 增強風險意識

企業(yè)應從多方面采取措施對可能存在的風險特別是財務與運營風險進行識別、評價與管理。對此，企業(yè)要構建由風險識別、風險評估、風險監(jiān)控及風險化解等環(huán)節(jié)組成的綜合風險管理框架。風險識別包括系統(tǒng)收集并歸類企業(yè)在經(jīng)營過程中可能遇到的各類不確定因素。風險評估階段應該運用定量與定性相結合的手段對風險發(fā)生的概率及可能產(chǎn)生的影響進行評估，從而幫助企業(yè)明確需要重點管理的風險點。在風險監(jiān)控環(huán)節(jié)，利用高效的內(nèi)部控制系統(tǒng)對風險變化情況進行持續(xù)追蹤，通過對數(shù)據(jù)進行實時分析，對風險趨勢進行預測，達到在風險出現(xiàn)之前做好防范措施的目的。除此之外，還需要對員工進行風險管理意識培養(yǎng)，使員工認識到風險管理的意義，掌握相關風險管理技能［7］。

4 結語

國有控股企業(yè)成本管控對提高其整體競爭力具有重要意義。通過推行內(nèi)部管理制度優(yōu)化、信息化建設、人力資源管理優(yōu)化、供應鏈管理優(yōu)化和風險意識提升等戰(zhàn)略，企業(yè)既能有效控制成本，又能加強對市場變化的反應；既能獲得短期經(jīng)濟效益，又能為長遠發(fā)展打下堅實的基礎。為此，國有控股企業(yè)應重視成本管控優(yōu)化工作，并不斷進行探索與實踐，使其能夠適應市場環(huán)境變化，長期保持發(fā)展優(yōu)勢。

參考文獻

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