洞察之眼

曾仕強（國學大師）：維持因素與內在的激勵因素要互補

內在的激勵因素包括但不限于以下內容：地位受到肯定、獲得相關名分、得到合理報酬、工作具有挑戰性、能夠發揮所長、安心自動參與、氣氛積極愉快、前途充滿希望。

第一，員工在組織內的地位應該受到尊重，而對其在組織外所獲得的榮譽也應給予肯定，以提高其榮譽感。第二，衡量員工的貢獻，給予合理的報酬。即在待遇之外，適當予以表彰或獎賞。第三，工作具有挑戰性，讓員工得以發揮自己的長處，有“為所應為”的滿足感。第四，能夠安心地自動參與，不必擔心參與之后會受到冷落或排斥。第五，組織內氣氛融洽，充滿積極而愉快的精神，員工覺得前途十分光明，因而樂于追求自我理想的實現。

以上事項都和工作本身有關，能夠促使員工獲得某種程度的滿足，產生若干激勵作用。

員工的命運，大部分取決于其所擔負的工作。而工作表現的好壞，則常取決于組織對他的反應。因此，自己究竟在組織中占有什么樣的地位、是不是受到他人的肯定等，通常成為員工關注的焦點。員工若非過分愚昧無知，必然對自身在組織中的角色有相當的了解。同時，員工也關心參與的結果會不會造成個人的不安。因此，各級管理者應努力塑造一種令人安心參與的氣氛，在組織中與同人進行交心、綁心、連心的相關流動。

外在的維持因素有如噴灑農藥，只能防止病蟲害的侵襲，并不能促使農作物成長。寄望于維持因素不可能產生激勵作用。但是，沒有這些維持因素，組織將喪失保健功能，難免產生弊害，引起員工的不滿。

內在的激勵因素好比施肥，選用合適的肥料可以幫助農作物獲得成長。施肥不能防止病蟲害的侵襲，卻能夠促使農作物成長，也就是獲得激勵的效果。

這兩種因素看似彼此獨立互不干擾，其實不然。外在因素過強有時會影響內在因素的力量。例如，甲原本十分喜歡做某事，當他做好以后，受到外在的獎勵，他反而會懷疑自己是為了獲得獎賞而做某事。下一次如果沒有外在的獎勵，甲仍然樂意去做某事，他會覺得原來自己還是十分喜歡做這件事，這種內在激勵帶給他更多的喜悅。可見，維持與激勵因素是此消彼長、互相影響的。

費洛迪（高級人才管理與領導力發展專家）：有關高潛人才的艱難選擇

對于極為關注重大人才決策的領導者來說，在員工中進行高潛力人才評估是極為困難的。他們理所應當地把更多的時間、注意力和資源投到自己認為最具潛力的員工身上。但這也意味著其他人的機會將隨之減少，對公司做出實質貢獻的絕大多數人的士氣可能會低落。因此，許多公司的領導者不再做這種艱難的選擇，而是對所有員工一視同仁，或是讓員工自薦以求發展。優秀與平等不可能兩全。問題不是選不選高潛力人才，而是如何做得可靠穩妥，以減少來自其他員工的阻力和不滿，使團隊不致喪失動力。

用年度評估來進行首輪淘汰更為客觀一些。但這還不夠，因為年度評估往往只關注績效。組織也應該通過行為學面試和背景調查來衡量員工的潛力指標。正確的評估人使用正確的模型可以極為準確地選拔出高潛人才。

領導者一旦鑒別出高潛力人才，公布信息時要小心。這是一個微妙的問題：如果信息完全公開，未被選中的人會大失所望，而選出的高潛力人才如果愿望未能滿足也會精神沮喪，領導者必須為此做好準備。由于這個原因，許多組織盡量“隱瞞”信息——好像能夠隱瞞得了似的。一項研究發現，78%的公司沒有把它們的選擇告訴高潛力人才，但是在90%的情況下，員工們最終還是知道了。同時，那些對員工坦誠相告其發展計劃的公司能夠更好地留住員工，提高生產率。我堅信，公開透明要比隱瞞消息好。如果公司能做到流程周密、合理、公平，其結論就經得起推敲，就能贏得支持。私下里，領導者要告訴那些被選中進入精英培訓計劃的人，自己和公司都很看重他們，要鼓勵他們達到為其設定的高標準。同時也要告訴其他員工（所有那些維持組織正常運轉的人），公司也很重視他們；公司要好好地對待他們，給他們支付合理的薪酬，繼續引領、激勵他們。

正是艱難的抉擇成就了領導者。正如貝佐斯2010年5月在普林斯頓大學畢業典禮演說中所講的那樣：“最終，是選擇成就了我們。”所以，不要放棄擁抱、保護和培養精英中的精英的機會，即使會因此減少對其他人的關注。這也許不是關乎生死的選擇，但也是開創光明未來的重要抉擇。