大型企業集團財務共享與司庫體系一體化建設實踐

[摘 要]以加快建設世界一流企業為契機，以綠色京能、數字京能、創新京能發展戰略為目標，以打造價值創造型財務管理模式為引領，近年來，京能集團基于頂層設計，通過一體化建設會計核算集中處理的財務共享中心以及資金全流程集中管理的司庫體系，推進“業財資檔”管控一體化，在提升財務核算效率和準確率、控制資金風險、降低融資成本、提高資金效益的同時，提升了價值創造能力，為加快建設世界一流企業提供了有力支持。

[關鍵詞]財務共享；司庫建設；一體化管控

一、公司簡介

作為北京市國資委管理的國有獨資企業，北京能源集團有限責任公司（簡稱“京能集團”）注冊資本228.57億元，前身是成立于1993年的北京國際電力開發投資公司，后分別與北京市綜合投資公司、北京市熱力集團有限責任公司、北京京煤集團有限責任公司合并重組而成。

經過30余年的資本積累和資產整合，京能集團現已形成覆蓋熱力、電力、煤炭、健康、文旅等多業態的產業發展格局。

近年來，作為首都能源企業，京能集團牢記首都國企的政治責任，以成為具有影響力和競爭力的國際一流首都綜合能源服務集團為目標，深入實施“立足首都、深耕京津冀、面向全國、走向世界”的空間布局戰略，通過構建一套頂層設計合理、具體領域對標有效落地的集團整體對標提升模式，創新對標世界一流實踐方法，在企業生產經營和市場開拓等方面取得了顯著成效。

截至2023年底，集團全資及控股企業720余家，參股企業120余家，員工3.4萬余人，投資區域遍布全國31個省區市以及海外。控股京能清潔能源、京能電力、昊華能源、京能置業、北京能源國際、京能熱力六家上市公司，盈利水平長期穩居北京市屬企業前列。運營裝機容量4827萬千瓦，其中，可再生能源裝機2118萬千瓦，占比44%；煤炭年產量1706萬噸；供熱總面積約5.74億平方米。2023年，集團在中國企業500強排名中位列第253位，在中國服務企業500強排名中位列第87位。

二、實施背景

（一）提升管理水平、建設世界一流的關鍵舉措

2020年6月，國務院國資委正式印發《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》，對國有重點企業開展對標提升行動作出部署安排，提出“國有重點企業管理理念、管理文化更加先進，管理方法、管理手段更加有效”的建設要求。

2022年2月，國務院國資委先后印發了《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》，明確了財務從信息化到數字化的轉型路徑，強調要依托財務共享實現財務數字化轉型。

因此，開展財務共享、司庫體系一體化建設，成為國有企業提升管理水平、建設世界一流的關鍵舉措。

（二）財務行業發展的必然趨勢和內在要求

隨著經濟全球化的深入發展，財務共享已成為新型財務管理模式的大勢所趨和必然途經。目前，越來越多的跨國公司以及國內的大型企業已經建立或將建立財務共享服務中心。

據行業調查數據顯示，從中國財務共享發展來看，2005- 2007年為萌芽期，2013- 2017年為快速發展期，2022年以來，進入成熟轉型期。截至2023年上半年，在145家世界500強中國企業中，58%以上已完成或正在建設財務共享中心。國務院國資委監管的中央企業55%以上已完成或正在建設財務共享服務中心。

從數據可以看出，財務共享是企業提升應對全球競爭能力的迫切需求，也是大型企業集團推進高質量發展的重要支撐。

（三）數字化轉型發展的需要

數字經濟時代，沒有數字化，就沒有未來，數字化越早做越主動、越晚做越被動。

財務是天然的數據中心。大型企業集團通常是多業態發展，所有產業的經營數據最終都會流轉到財務。將財務共享與司庫體系建設作為企業數字化轉型的突破口和切入點，進行一體化推進，可以讓流程產生價值、讓數據引導經營，促進財務賦能業務，從而實現依托財務共享助力企業數字化轉型的戰略構想。

三、主要做法

2018年以來，京能集團深入實施全面融合改革，構建起以一級集團、二級管理平臺、三級實體企業為核心的三級管控體系，并在此基礎上，統一財務核算系統和會計核算標準，一體化實施了財務共享和司庫體系建設。

（一）將財務共享與司庫體系一體化建設列為“一把手”工程

財務共享與司庫體系一體化建設涉及流程再造、人員配置、信息系統等多個方面，是企業管理尤其是財務管理的一次重大變革，同時也是一項“一把手”工程。

京能集團主要領導高度重視，親自掛帥，各二級平臺高層領導親自參與，從戰略的高度把握頂層設計，明確實施目標和策略，對實施過程中重大變革給予有力支持，對難點問題給予指導和協調。

同時，將財務共享與司庫體系一體化建設列為經營管理重點工作任務，各部門、各層級企業統一思想，密切配合，主動作為，協同合作，自覺從數字化轉型、高質量發展全局的高度，切實加強組織領導，狠抓落實，為系統實施提供了堅強的組織保障。

（二）組建核心穩定團隊，抓實項目建設運行

從外部來看，財務共享、司庫體系建設需要選擇優秀的項目經理、產品經理、各組顧問以及開發團隊等，配備強有力且穩定的團隊，才能真正實現項目落地。其中，實施廠商的技術能力，以及對集團業務、產品等的熟悉了解程度，直接影響著項目建設成效。

從內部看，財務共享涉及到人員遷移、組織機構和信息系統搭建等工作，需要各級人力資源部、科技信息部等職能條線的部門參與進來。

此外，內部關鍵用戶也尤為重要。關鍵用戶因為精通相關業務，一方面，可以幫助實施廠商了解業務、反饋需要；另一方面，可以對實施廠商開發的產品進行測試和把關驗收。

（三）統一頂層設計，繪制建設路線圖

為提升財務集中管理、財務價值創造水平，2022年初，根據國務院國資委發布的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》和集團“十四五”戰略發展規劃，京能集團啟動了財務共享藍圖設計，形成包括共享中心戰略定位及運營模式、財務流程、組織人員、系統建設與集成、運營管理、推進策略與建設路徑、建設重難點與實施保障建議的完整方案。

2022年7月，在完成財務共享藍圖設計方案后，緊接著啟動了財務共享詳細設計方案，為系統建設提供了具體的施工圖。

1.明確戰略目標和定位

財務共享藍圖設計方案明確財務共享服務中心的戰略目標為打造“集約化、精益化、智能化”的財務共享服務體系。其中，“集約化”指財務核算集中、合規管控集中和財務數據集中；“精益化”指標準化財務流程驅動、運營效率提升和精細專業分工；“智能化”指自動化水平提升、信息化持續優化和智能化創新探索。

結合戰略目標，將財務共享中心定位為5大中心。即：交易處理中心、風險合規中心、數據管理中心、人才培養中心和智慧創新中心。（如圖1所示）

2.制定建設策略，確保系統戰略目標落地

就單個系統建設而言，財務共享和司庫系統都是涉及業務廣、系統雜、需求多的一個系統工程。

對兩個系統進行一體化建設，難度可謂極大。對此，京能集團堅持磨刀不誤砍柴工的原則，按照“統籌規劃、分步建設”的思路，制定財務共享與司庫體系建設策略：第一階段，財務共享和司庫體系同步建設與推進，實現按費用、應付、結算等流程分組無差異業務處理；第二階段，待財務共享、司庫體系成熟后，在集團范圍內進行全模塊推廣應用。

通過統籌規劃與分步建設，快速推進內部管理變革速度，實現財務流程、信息系統、數據標準在集團內的統一，最大程度地釋放共享服務的規模優勢和集約效益。

同時，在統一建設模式下，集團堅持“能源為主、相關多元”的業務組合戰略，以“業態優先”為原則，降低共享建設難度，也更加有利于平衡不同板塊的差異化特征和個性化需求。

3.細化財務流程規劃，提升納入運營財務比例

在財務共享模式下，集團將運營財務、業務財務、專家財務等職能細化為具體流程，從流程價值創造方法、與業務的運作關系兩個維度進行流程梳理，按總部、本地和共享進行劃分，評估共享流程的納入范圍。

在設計財務共享方案過程中，充分衡量系統自動化程度、系統遠程操作對業務的支持程度、單據的流轉、業態前端流程的差異化等情況，同時結合各項流程特點，將一般可遠程離岸操作、可通過自動化實現效率提升的業務納入財務共享，將具有業務互動頻繁、系統對接難度高、操作不能轉移至異地等特性的財務活動保留在本地完成。

基于流程現狀基礎并考慮共享集約效應和效率提升，將財務共享業務流程細分為銷售至收款、采購至付款、員工費用報銷、資金結算、總賬報告、資產核算等六大模塊，最大限度保障財務共享實現“應納盡納”。

4. 制訂系統集成計劃，合理規劃多系統建設順序

財務共享在上線初期，共計需與16個外網系統集成對接，分別為前端業務系統（SAP采購和銷售系統、不動產管理系統等）、后端支持系統（影像系統、商旅系統、電子會計檔案等）。同時，兼顧集團其他在建系統的建設周期及管理規劃，如司庫系統、合同管理系統、門戶系統等。

系統搭建過程中，在實施方案、項目主計劃等方面，兼顧各個集成對接系統的實際建設情況，充分考慮每個接口、字段的確認和開發測試所需要時間和周期，統籌做好系統間的集成和冗余度設計等，確保項目按期完成建設與上線工作。同時，從財務整體管控的角度，對周邊系統提出管理建議和集成、改造方案，進而實現全集團“業、財、資、檔”全過程數字化管理，助力京能集團加快數字化轉型。（如圖2所示）

（四）統一標準體系，提高財務核算運行效率和準確性

1.統一財務核算制度

京能集團在2011年和2014分別和北京熱力集團、北京京煤集團合并，2018年正式啟動三家集團的全面融合工作。在各項組織結構完成融合，成功構建三級管控體系（即集團總部-二級平臺-三級實體企業）之后，正式開啟三家集團財務核算制度的融合。

由于三家集團業務特點差異較大，財務核算制度也存在很多差異。近年來，京能集團遵循管理制度化、制度流程化、流程信息化的現代企業管理理念，不斷強化會計核算方面的制度建設，先后完善出臺了《會計核算管理辦法》《決算管理流程》《全面預算管理辦法》《固定資產管理辦法》和《資產財務核銷辦法》等多項制度性文件。同時，根據主要業務板塊財務工作特點，以《會計核算管理辦法》為基礎，進行行業分冊的編制，形成了《財務核算標準化手冊-煤電行業》《財務核算標準化手冊-清潔能源行業》《財務核算標準化手冊-熱力行業》《財務核算標準化手冊-文旅行業》《財務核算標準化手冊-房地產行業》《財務核算標準化手冊-金融行業》七大行業核算手冊。

2.統一會計核算科目和管理權限

根據會計準則要求及行業特性，集團對所有控股企業的會計科目（含輔助核算字段）進行梳理，明確科目層級，構建統一的會計科目體系，并分別編制SAP和浪潮會計科目和輔助核算字段，將會計科目的管理權限全部上收至集團。同時，逐戶進行已有賬套和客商的清理，嚴格按照集團主數據中公司信息進行建賬和往來核算，在主數據中建立新增單位賬套和客商的審批流。各實體企業需要新增或變更科目時，由平臺匯總分析整理后向集團提交審核。

經過對會計科目的統一歸集和管理，集團SAP核算系統會計科目由3156個合并為2577個（精簡率18.35%），浪潮系統由4333個合并為3910個（精簡率9.76%），輔助核算字段由共享前的40項統一為10項。

3. 統一全級次報表系統，實現集團整體“一本賬”

集團于2023年建設完成全級次合并報表和全面預算系統，并與原有的兩套財務核算軟件集成。通過自動采集財務憑證等詳細信息，自動生成分析指標數據、預算分析數據等。

合并報表模塊主要功能包括組織架構維護、基礎數據維護、財務憑證自動采集、關聯方交易對賬、外幣折算、長投權益抵消合、合并流程管理、合并抵消等。全面預算模塊涵蓋年度預算“兩上兩下”編報、預算進度分析等功能。系統上線范圍已覆蓋800多家實體企業和160多個合并層，實現了11級組織架構的全級次企業合并和標準數據報送及集團財務管控“一本賬”。

（五）貫通資金支出全流程管理，提升資金管理效率和水平

1.資金計劃一體化編制

傳統的資金管理系統在編制資金計劃時，因系統內無業務信息，大都依靠財務人員在線下以Excel表格的形式編制后，再導入系統，或者直接在系統中編制。這樣存在兩個方面弊端：一是資金計劃編制主要由財務人員完成，對計劃執行偏差的考核無法落實到其他職能部門或業務部門；二是由于沒有業務數據作參考，在編制資金計劃時，準確率不高，更多地需要財務人員主觀預判。

對此，集團在一體化推進財務共享、司庫系統建設時，在每筆應付賬款掛賬環節增加“預計付款時間”及“現金流量”字段。這一做法，保證了財務共享的每筆應付賬款明細均有預計付款時間節點和現金流量信息。每月25日，財務共享系統會將各單位應付賬款推送至司庫系統。各部門以上述應付賬款明細數據為基礎，根據建議付款時間，勾選需要下月支付的信息。財務部門收到各部門資金計劃后，依據現金流量字段進行匯總，提報相關領導進行審核。同時，領導也可至底級明細進行查看。

2.大中型基建項目概算管控一體化

集團對大中型基建項目概算嚴格控制，明確要求未經決策另行批準，不允許超概支付。

為實現這一管控目標，財務共享建立了項目管理臺賬，主要進行項目預算管控；司庫系統依據財務共享臺賬信息，進行資金計劃管控。

具體做法為，在財務共享中，將項目進行分解，按SAP WBS架構進行預算編制，或以內部訂單方式管理，從一級至七級不等。在財務共享業務人員進行賬務處理時，自動進行預算校驗并控制。由于司庫系統僅進行一級資金控制，財務共享將上述項目臺賬一級信息推送至司庫系統。在具體進行單筆支付時，司庫系統根據已經建立的“一對一”或者“多對一”映射關系，進行資金計劃的控制。

3.資金結算一體化實施

財務共享是司庫系統的上游系統。兩系統高度集成，可對所有支付、收款的結算數據信息進行實時交互。

在付款方面，業務單據經過共享平臺審核后，由財務共享將支付指令推送到司庫系統，司庫系統自動判斷付款方式。如，銀企直聯支付，經司庫校驗資金計劃后，直接推送財務公司直連通道進行支付；網銀或其他方式支付，由共享資金組人員具體處理。付款完成后，司庫系統將流水及回單推送到共享系統進行憑證生成賬務處理以及電子檔案歸檔。

收款方面，司庫系統匯集了集團全量收款信息。司庫系統將流水信息推送至共享平臺，共享平臺根據流水性質進行不同部門、不同人員認領。如，業務收款由業務人員認領后，在財務共享發起應收賬款回款單據；銀行利息等融資流水由財務人員認領后，發起融資單據進行賬務處理。（如圖3所示）

（六）深化技術創新，推動多個智能平臺上線與集成

1. 推動財務共享與合同管理系統高度集成

財務共享應付模塊，在應付付款時，會自動調用集團合同管理系統，針對每筆合同中付款條件實行剛性控制。如，合同中約定付款條件為“10%預付、60%到貨款、20%驗收款、10%質保金”，共享平臺在審核付款環節，會按對應條款進行控制。如果出現超進度付款，則系統流程不予支持。

2.推動一體化實施攜程商旅系統與集成

在財務共享六大業務模塊中，費用報銷是員工體驗提升最為直接、影響范圍最廣的模塊。其系統先進性、員工體驗感直接關系到共享項目的上線及推廣。

在財務共享實施之初，集團明確將財務共享系統對接最先進的商旅平臺，并有針對性地制訂了實現方案：共享平臺發起的差旅申請經過審批后，推送至商旅平臺，根據個人職級、差標等在商旅平臺完成機票、火車票、酒店等預定；員工出差結束后，商旅平臺將差旅行程信息推送共享平臺（這一過程，員工無需墊付資金）；月末，企業與商旅平臺進行公對公結算。

通過引入商旅平臺，集團以集采的方式，統一管控了差旅業務，降低了成本，同時將員工出差差旅標準固化到系統，實現系統智能管控，極大地提高了員工差旅體驗感。

3.實現發票真偽、查重、歸檔、自動校驗管理

在業務人員提交OCR單據時，無論是紙質發票，還是電子發票，均需通過系統掃描成電子版，再由系統自動集成稅務總局數據庫進行發票真偽查詢，通過后才能進行后續流程辦理。同時，在OCR過程中，共享平臺記錄了發票的全部字段化、結構化數據，如發票號碼、發票代碼、項目、金額等信息，可實現集團、二級平臺、三級實體單位的全量及發票查詢。

4.實施應用多個RPA應用場景

財務共享項目初期篩選了10個應用場景實施RPA，主要用于銀行對賬、折舊計提、應付結算審核及網銀流水下載上傳等工作開展。未來，隨著財務共享的運行穩定，RPA應用場景會更加廣泛，流程會更加優化。司庫系統通過SWIFT報文、RPA等技術手段，可實現集團境外賬戶全面可視。

四、實施成效

財務共享和司庫體系一體化建設作為京能集團數字化轉型的先導項目，有力踐行了“數字京能”發展戰略，有效驗證了集團數字化底座（云底座、數據交換平臺、流程中心和門戶等）穩定性和承載性，為集團加快數字化轉型和實施其他數字化項目，積累了成功經驗，提供了可行方案。

（一）構建起“一體兩翼”數智型財務管控體系，實現“業、財、資、檔”一體化管控

通過財務共享和司庫體系一體化建設，構建起覆蓋財務管理部、財務共享服務中心和司庫中心的“一體兩翼”數智型財務管控體系。集團財務管理部聚焦規劃財務職能戰略、構建財務管控體系、制定財務管理制度以及提供專家指導意見等；財務共享服務中心聚焦財務核算與交易處理、報表編制與數據支持、財務信息化落實與數字化創新以及財務人才培養與發展等；司庫中心聚焦統籌銀行賬戶管理、資金集中、歸集管理和資金使用情況分析等。

通過構建實施“一體兩翼”數智型財務管控體系，實現了集團“業、財、資、檔”一體化管控。集團所有業務數據都從業務端推送至共享平臺，平臺將業務語言翻譯轉化為財務語言進行賬務處理，之后將支付信息推送至司庫平臺完成支付，司庫系統將銀行流水、回單等信息反推送至共享平臺，完成電子檔案的歸檔工作。

（二）財務核算效率和準確率顯著提升，減員增效成果明顯

在財務共享細化業務流程、統一財務核算標準、統一審核標準基礎上，原先分布在各企業的個性化會計核算都轉化為專業化分工、標準化操作的流水式會計處理模式。員工報銷從提單到收款由共享前的平均7天縮短為3天，單筆業務處理時間由數小時縮短為1～2分鐘，財務記賬效率從單筆平均2.5小時以上降低至5分鐘以內，年度財務決算審計發現賬務處理錯誤顯著減少。

財務共享實施后，財務部門243人承擔了原來900余人的基礎核算工作，實現了用1/5的人完成原來2/3的工作量，工作效率大幅提升。

近兩年，在集團裝機規模、資產總額一直快速增長的情況下，全集團財務系統總人數不升反降，由共享前的1300余人減至1100人左右。隨著財務共享的深入推廣、流程優化以及自動化智能化技術的應用，降本增效帶來的經營效益將進一步顯現。

（三）數智化管控效果顯著，資金風險有效控制，融資成本顯著下降

司庫系統上線運行以來，有效提升了集團各企業資金管理的精細化水平，顯著降低了支付風險。

2023年，線上批復開戶申請408個，同時通過定期檢查各企業賬戶實際情況，有效保證了全部賬戶在線可視化；識別預警大額資金支付約5349筆（含歸還貸款及利息、稅費支出），識別敏感字資金支付76筆。以上支出均經過二級企業的審查復核，業務核實正常的可以支付，反之拒絕支付，真正實現了資金運用常態化監控，有效避免了各級企業資金支出風險。

同時，在市場利率整體下行的環境下，通過司庫系統數據分析，緊抓金融機構支持能源保供政策窗口期，取得能源保供專項貸款51.05億元，平均提款利率2.08%，1年期最低利率1.75%，3年期最低利率2%，創集團同期限利率新低；通過司庫系統數據分析，適度調整融資期限的方式，擇機開展短期融資券等融資業務，獲得114億元的融資資金，較集團平均融資成本節約利息4945.37萬元。

另外，通過向各企業間傳遞資金市場信息，指導下屬企業開展存量浮動利率貸款定價基準轉換工作，并有效開展了大量尋找資金、談判議價等協調支持工作，引導各企業降低了融資成本。

2023年集團帶息融資平均利率較2022全年下降40BP（同期LPR下降20BP），全年節約利息超10億元；融資成本比2020年末降低97BP，3年累計節約利息40億元。

五、主要創新點

（一）統籌設計、高度集成，一體化實施

根據業務、核算和資金事項的對照關系，進行統籌設計與集成，實現由業務事項推動的資金計劃編制、大中型基建項目概算管控、資金結算及融資模塊賬務處理一體化。

（二）構建“業、財、資、檔”一體化管控體系

集團通過實施財務共享、司庫體系一體化建設項目，完全打通了“業、財、資、檔”各個環節，構建起一體化管控體系。

項目上游承接集團各業務系統（熱力收費系統、SAP采購系統、煤炭銷售系統等），將集團所有業務數據從業務端推送至共享平臺，平臺將數據從業務語言翻譯轉化為財務語言進行賬務處理后，將支付信息推送至司庫平臺完成支付，司庫系統再將銀行流水、回單等信息反推送至共享平臺，完成電子檔案的歸檔工作。

（三）資產新增、調撥、折舊、處置全生命周期管理線上化

針對不同業態的企業，區分有資產管理模塊或無資產管理模塊，設計不同流程。對有資產管理模塊的，將資產管理模塊與財務核算對接；對于無資產管理模塊的，依托共享平臺進行全生命周期資產管理核算。

（四）實現全面預算落地管控

通過共享系統與預算系統的對接集成，在預算下達環節，預算系統直接將各單位項目概算、管理費用、成本、資金等預算項目集成至共享系統，在共享系統實時進行預算管控。

（五）成功搭建“全信創”財務共享與司庫系統

京能集團財務共享與司庫系統一體化建設項目，是北京國資系統首家全集團統一整體建設的“全信創”財務共享與司庫系統。

六、總結與展望

京能集團通過財務共享與司庫系統一體化建設，較好地實現了預算、資金、核算等財務系統與商旅、物資、合同等業務系統的深度融合，有效提升了財務管理智能化水平，為多業態大型企業融合發展和數字化轉型提供了可行方案。未來，將重點做好以下三個方面工作：

（一）加強財務服務能力建設，不斷提升服務質量和水平

加強各級財務人員學習培訓，不斷更新財稅知識和法規，以提供準確和專業的建議。加大向其他先進企業調研學習的機會和力度，對標對表，發現短板，從而優化流程、升級系統，切實增強對集團服務能力。同時，圍繞提高業務質量、時效、滿意度的目標，統籌業務需求，持續完善業務管理、運營管理、人員管理等管理制度，組織簽訂服務水平協議，做到凡事有規可查、有據可依。并抓好制度執行落地，保證財務共享有序運轉、創造價值。

（二）進一步處理好財務共享與司庫的關系，持續深化一體化建設

在職能范圍上，財務共享中心主要是基于財務視角解決會計核算問題，大司庫是基于資金視角考慮企業金融資源的配置效率問題。

在組織模式上，財務共享中心與司庫組織獨立，各司其職，相互協作。

在業務流程上，財務共享中心負責的資金結算業務是司庫的重要環節。

在平臺架構上，兩者底層數據相通，財務共享中心的數據集中優勢可以為司庫管理的決策提供數據分析支持服務，大大提高司庫管理的效率。

下一步，集團將按照國務院國資委對建設一流財務的最新要求，進一步處理好財務共享與司庫的關系，持續深化財務共享與司庫系統一體化建設，助推“一體兩翼”新財務管理模式推廣應用。

（三）充分激活數據潛能，深度挖掘數據價值

按照集團頂層設計，在共享模式下，逐步完善“制度流程化、流程表單化、表單線上化、線上自動化”設計理念，以標準化促進業務流程優化，進一步推進業財融合。

充分發揮數據中心優勢，深度挖掘數據價值，為企業經營發展提供管理數據支撐。

同時，建立數據分析系統，集成業務、財務、報表、稅務等系統，利用數據模型，建立預測分析機制，為集團決策提供有價值的洞察和建議，進一步發揮財務價值創造潛力。

編輯/車玉龍 統籌/簡單