感覺疼的時候，你正在成長

20年前，我還在中國人民大學讀MBA（工商管理碩士），那時候諾基亞、摩托羅拉正被各個商學院作為成功經典用作案例教學。當年，對諾基亞的CEO（首席執行官）奧利拉的一次訪談能讓媒體熱炒很久，年輕人對一部諾基亞6100的追求絲毫不亞于現如今對iPhone 16的熱愛，國內手機企業被打壓得一籌莫展。但是，誰也想不到，幾年之后，諾基亞和摩托羅拉便陷入了經營困境，先后被收購。

畢業后，我進入管理咨詢行業，一直致力于研究企業成長問題。最初的理想是，期待尋找企業超越人的壽命，保持基業長青的方法。但是，隨著研究的深入，我發現結論非常令人灰心：企業與人一樣，它會不可逆地走向死亡。

走向死亡是企業的宿命

相信大家都讀過《追求卓越》這本書。當年，這本書一經發行，就得到了空前的暢銷，僅在美國本土就發行了600萬冊。在《追求卓越》一書中，作者彼得斯總結了43家當時最優秀企業的管理經驗，得出了企業怎樣能夠長期活下去，并且能夠活得很好的八大特質。一時間，管理學界及企業界人人如獲至寶，這本書成為當時的管理學寶典。但問題是，這本書發行了不到5年，書中所推崇的43家樣板企業就死了一半。

對此，管理學界進行了反思，開始懷疑企業是否存在永續經營的密碼。幾年之后，美國另兩位學者詹姆斯 柯林斯和杰里·波勒斯似乎心有不甘，又推出了《基業長青》這本書。在推出這本書之前，他們的研究態度更為審慎，選擇了18家平均歷史超過百年的卓越企業進行了研究，得出了作家自認為非常可靠的企業基業長青的種種標準，一度也成為業界爭相學習的教科書。但是，不幸的是，這本書發行后不久，在他們所研究的企業中，就有3家企業陷入了經營困境，這里面也包括眾所周知的行業領袖摩托羅拉。

這些事實都說明了一個問題，就是企業很難活得很長久。盡管很多企業看起來很棒，但是一夜之間就可能會被某種外來的力量擊垮。可以看到，在當前如此激烈的競爭態勢之下，企業界不乏在生意很火的時候被人超越，或者被從內部瓦解的失敗案例。企業能夠長期活下去的可能性非常小。

1987年，美國人杰里米·里夫金和特德·霍華德在《熵：一種新的世界觀》一書中提出了一種新的觀點，即任何組織都會消亡，包括宇宙。熱力學第二定律也叫作熵定理，它是說，能量一定會從高的狀態向低的狀態轉移，從可利用狀態到不可利用狀態轉移，而且是不可逆的。因此作者認為，世界也一樣，它一定是能量的單向傳遞。并且，盡管能量是守恒的，但是它不可能被重復利用。對于組織來說，在任何一個組織的內部，負熵都有可能越積越多，從而使整個組織變得越來越沒有活力。

華為公司創始人任正非顯然受到了《熵：一種新的世界觀》的影響，一直對企業的發展持警覺和悲觀態度。他認為，企業一定會不可逆地走向死亡，所以我們看到，任正非的講話總是充滿了危機感。每當有人問華為的戰略是什么時，他總是說，華為的戰略是活下去。不論在任何時間，華為的戰略都是活得更長、活得更久。

企業的成長悖論

企業既然不能永續生存，那么它所能做的唯一努力就是想辦法讓自己活得更久一些。而企業要想活得更久，就必須建立變革的文化。

企業在發展初期，比如創業企業，它在做市場的時候，既沒有什么固定的方法，也沒有固定的套路。大家既沒有經驗，也沒有接受過必要的訓練，無法形成組織化的能力，所有的行為都要依賴個人的能力。因此，企業在創業期，或者在發展的早期階段，老板往往是非常關鍵的人物。

企業的能力是什么？是有合適的方法，有穩定的流程，有必要的經過訓練的人力資源。因此，很多企業都在提倡，一定要把能力建立在組織之上。也就是說，企業必須圍繞著能力構建去開展企業行為。

但是，當企業逐步發展壯大的時候，它逐漸具備了一定的能力，我們會發現，它只能做與它的能力相匹配的事情。當企業機會發生變化、面臨轉型時，它開始變得無能為力，比如諾基亞。當蘋果的iPhone打過來的時候，諾基亞竟然是手足無措的。它并不是看不清iPhone所帶來的顛覆性后果，但是因為它的價值觀固化了、流程固化了、人的能力結構也固化了，所以就沒有辦法去應對iPhone所帶來的新的市場機會。這是這類老牌企業的無奈。

同理，小米為什么抓住了這些機會？因為它一無所有。當一個沒有歷史的新興企業面對時代機遇時，反而能夠不受任何束縛地擁抱它。所以，摩托羅拉團隊成員雖然沒有幫助摩托羅拉找到如何應對行業改變的方法，但是當他們被小米挖走以后，在短時間內開發出了爆款的產品。

這時，我們再來看企業，它在發展初期所積累起來的能力，到了機會發生改變的時候，反而成為它的包袱。所以，我所理解的企業悖論就是，在持續的發展的過程中，企業既要不斷圍繞著業務去構建它的核心能力，又要在機會改變的時候，為擺脫這個既有的能力結構而作出努力。

因此，面對企業的悖論，對企業家們或者是對企業管理研究者們來說，也是一件非常困難和痛苦的事情。我們既要面對人生的悖論，也要面對企業的悖論。

變革的文化

為了解決企業的悖論，很多優秀的企業在發展之初，就為自己注入了變革的文化。

華為變革的文化

我們都知道華為的幾個重要數據，比如它每年有10%以上的銷售收入用于研發，它的研發人員占到員工總數的45%，這些數據都是廣為人知的。但是，在華為成長的過程中，還有一個關鍵數據很少被人提及，就是華為每年要拿出總銷售額的3%用于企業變革。這意味著，當企業實現了100億元銷售額的時候，它要拿出3億元來推動企業的變革。如今，它已達到5000億元的銷售規模，所以它每年用于推動企業變革的資金是150億元，這是非常了不起的投入。

這么多的費用，企業怎么用呢？華為每年都會找出企業不適應未來發展的地方，并針對性地作出改變。早期，它的投入多數用于請咨詢公司，利用外部力量幫助企業推動變革。現在，華為的管理水平和人員素質已經達到空前的高度，因此，從內部尋找變革的力量就成為主流。它每年都會從各個領域找出最優秀的業務管理人員，讓他們從現有的崗位上跳出來，去尋找企業內部的不適應之處，并推動一些變革的發生。

正是因為這種對變革持續的精力與費用的投入，使華為在一直沒有發生大的變革的情況下，始終保持了積極、正向的發展。

豐田持續改善的文化

在國際上，也有很多企業具備持續變革的文化基因。在豐田，這種日積月累的變革被稱為持續改善。我們在豐田參觀，看到它的工人和各層級的干部都有著及時反思的行為習慣。每過一段時間，大家就會反思自己有哪些地方存在浪費，哪些方面的績效不足，可以通過哪些途徑入手來提高品質，等等。它的工人只要發現問題就會對相應的工作程序或者流水線作出調整。可以說，在豐田公司內部，從企業到個人，大家總是在不斷尋找自身的不足，并著力去改正。這些其實都是變革的文化。

聯想復盤的文化

在聯想，復盤的本質就是圍繞過去的任務作出總結和檢討，對業務流程以及自身的行為方式作出分析，并將分析的結果用于不斷改善。

大約在十幾年前，我與幾個同事一起研究企業文化。我們總結了近300家優秀企業的成功做法。在這些優秀的企業中，在價值觀里提出變革的企業就超過200家。從中可以看出，其實企業應對衰老甚至死亡的最重要的舉措或者說最核心的競爭力就是變革。變革就意味著要構建變革的文化，要用變革的方式不斷去激活自己適應外部的能力，不斷擺脫過去影響企業進一步發展的負面因素，防止企業的固化和僵化，從而使企業不斷地適應不確定的未來。

變革的類型

既然對企業來說，要想基業長青，就要永遠保持一種變革的狀態和心態，那么，我們再來看看企業變革的幾種類型。

企業變革無非分兩種。第一種變革是我們平時所說的戰略轉型。戰略轉型是指當企業的環境發生了變化，包括客戶需求的變化、競爭壓力的增加等，企業的業務模式就需要進行相應的調整。而在戰略轉型的背后，一定會牽引出組織機制、人員結構、人力資源結構以及文化等一系列調整。

盡管很難，但前人已經總結出了很多關于戰略轉型所引發的企業變革的方法論，企業的實踐也為我們提供了很多成熟的方案。而今天我們要講的是第二種變革，即企業成長過程中的變革。

在企業從創業階段走向成熟階段的過程中，其實存在兩種組織方式的變革。我們知道，一個人經歷人生的不同階段，總要有一系列自然而然的轉變。比如，從幼年到青少年的成長過程中，必然發生心理與行為上的一系列調整，否則就不能說他“長大了”。例如，人在幼兒階段，餓了會哭、尿床可以不被懲罰，但是在他長大以后，他再這么做還能行嗎？如果他繼續延續幼兒階段的行為方式，那么他要么是生理出現問題，要么是心理、智力的問題。這是人的成長與蛻變。

企業亦如此，它必須圍繞著自身的成長去進行變革。

我們把企業分成五個成長階段：創業階段、機會成長階段、系統成長階段、分蘗成長階段和重構成長階段。企業從一個階段向另一個階段跨越，是一個變革的過程。

例如，企業要想從創業階段向機會成長階段過渡，它應該怎么做呢？

首先，我們要知道企業在創業階段的運作方式是怎樣的。例如，當創業企業還找不準市場定位，或者說它的定位還不夠準確的時候，它的普遍特征就是在不斷試錯。這是一個不斷在各種機會里找到最適合自己的那個機會的過程。其次，當創業企業的業務模式還不成熟的時候，它也需要通過不斷摸索和嘗試，去找到最適合自己的方法，然后才能逐步形成自己的模式，并慢慢發展成熟。同時，當它的核心團隊還沒有形成的時候，企業也難免要通過不斷換人、不斷磨合，才能最終形成自己的核心團隊。因此，企業是在反復試錯中成長的。最后，在選準了定位，找到了自己的業務領域以后，企業就進入機會成長階段。

因此，處于機會成長階段的企業的標志就是，團隊形成了，模式也完整了，企業進入快速成長期。這個時候，企業就一定要發生變革。

具體要發生什么變革呢？例如，企業的習性要改。原來，我們尋找新機會的方式是反復試錯，而現在則不能了。如果企業到了機會成長階段仍然在反復地尋找機會，反復地嘗試，那么它就不再是一個機會導向的企業，而是機會主義者。正確的做法是，企業應該聚焦于自己的業務領域，向縱深方向發展。

在創業期，企業管理的主要特點不是將管理復雜化，而主要應該集中于建立團隊。圍繞團隊怎么形成、團隊內部的合作規則如何、怎樣建立價值觀、怎樣形成團隊的思維方法以及怎樣建立團隊發展的基本機制等去打造自己的隊伍。到了機會成長階段，企業要做的是關鍵職能的建設，要在自身商業模式的關鍵環節上構建能力。這時，如果企業暫時還不能建立有效的系統能力，至少也要有一種建立能力的思維。

但是，遺憾的是，很多企業完不成這種轉換，以至于到了體量很大的時候，企業自身的能力還沒有建立起來，依然依賴機會主義、依賴個人能力的釋放。

同樣，企業從機會成長階段向系統成長階段過渡，也存在很多問題。比如，在系統成長階段，企業主要依靠規范的流程、職業化的管理，主要靠分權來完成成長。然而，很多企業做不到。這背后，既有文化方面的障礙，也有能力結構上的瓶頸等，所以企業遲遲無法跨越。

我們一再強調，因為每一個階段的成長方式不同，企業要想實現階段性的跨越，就一定要進行系統變革。否則，當企業始終停留在上一個階段，無法持續發展的時候，就會變得不穩定。

當然，到了重構階段，企業過于成熟和僵化以后，要重新激發組織內部的活力，就必須像小企業一樣，具備高度的靈活性。這時，它的變革就是向小企業的模式轉型。不論變革的方式如何，最為重要的是，變革是企業在成長過程中跨越每一個階段的關鍵命題。

（作者：苗兆光，華夏基石高級合伙人、副總裁，首席戰略與組織變革專家）