企業中層管理者薪酬體系設計

中層管理者是企業的中堅力量，是企業戰略的執行者、戰術決策的制定者，是高層管理者和基層人員溝通的橋梁。他們的素質、能力、態度等將直接影響到企業的經營和發展。設計一套合理有效、公平公正的薪酬體系，有利于調動中層干部工作積極性和干事創業的熱情，實現員工個人與企業發展的良性統一。

一、薪酬體系設計的背景和目的

筆者所在的公司是一家軟件測試第三方機構，人員規模近700人，現有中層干部50余人。目前對于中層干部采用年薪制，按照去年年薪約60%的比例平時按月發放，年終根據公司效益情況，結合所在崗位、任職年限及任務完成情況等綜合確定年度獎金。在當前的薪酬體系中，我們面臨著諸多問題和挑戰。

首先，由于廣泛采用了較為模糊的評價方式，整個薪酬體系顯得不夠明晰和透明。這種評價方式缺乏明確的量化指標，導致員工在日常工作中難以準確了解自己的薪酬結構，也無法明確自身薪酬水平的確定依據。這種不透明性阻礙了員工的職業發展規劃，在一定程度上催生了“躺平”現象。其次，當前的薪酬體系在日常激勵方面存在顯著不足。由于月工資固定不變，員工在工作中難以獲得即時的激勵與回報。他們可能會感到自己的工作成果未得到應有的認可，從而降低工作熱情和動力。這種缺乏激勵的環境導致中層管理者對工作的投入度減少，進而影響了工作效率和成果。最后，在年底獎金計算方面，由于需考慮的因素眾多，如工作績效、任務達成情況、團隊協作能力等，使得獎金發放變得復雜煩瑣。這不僅提升了管理成本，還可能引發不必要的爭議和沖突。

為了解決上述問題，我們需對當前的薪酬體系進行全面改革與完善。首先，應明確薪酬體系的組成和計算方式，讓中層管理者清楚了解自身薪酬的確定依據。通過設定具體的量化指標，提升薪酬體系的透明度和明確性。其次，需建立與任務目標緊密相關的薪酬機制，以激勵中層管理者更積極地投入工作。通過設定清晰的目標和獎勵機制，使中層管理者明確自身努力與薪酬之間的直接聯系。同時，我們還應增強對中層管理者的日常激勵和獎勵措施。通過設立短期獎勵機制，讓中層管理者在工作中及時感受到自己的努力和成果被認可，從而提升工作熱情和動力，并促進組織整體的工作效率和成果。最后，我們應簡化獎金發放流程和考量因素，通過減少不必要的環節和因素，使獎金發放更加簡潔高效，降低管理成本并減少爭議。

二、薪酬體系設計過程

基于以上考慮，經過綜合研判并報高層管理者同意，我們計劃對目前中層干部薪酬體系進行重新設計。具體實施步驟及進展情況如下：

（一）成立工作小組

本著精簡高效的原則，我們沒有按照慣例成立領導小組，只成立了由企業高管（負責綜合事務）、人力資源總監、管理技術市場三類崗位主要負責人和薪酬專員共9人組成的工作組。工作組負責方案的設計工作，定期匯報工作進展，組織開展研討并對重大事項進行決策。

（二）開展調研分析

工作組依次與5名企業高管、10名中層干部代表（覆蓋管理、技術、市場部門負責人）進行了調研，聽取他們對薪酬體系的思路和建議，獲取工作思路和舉措。

（三）確定基本思路

結合單位實際，制定初步的工作思路并報公司高管會。經高管會研究，確定將中層管理者分為有量化指標（如市場、技術服務部門）和無量化指標（如綜合管理部門）兩大類。將薪酬劃分為固定薪酬、目標達成績效薪酬、超額獎勵薪酬三部分，其中根據上年度企業職工平均工資確定固定薪酬，年初制定的工作目標完成后獲得目標達成薪酬，超出部分可以享受超額獎勵。這樣的模式將薪酬與工作完成情況掛鉤，同時激勵中層干部超額完成各項指標。

（四）制訂具體方案

工作組根據高管會確定的基本思路，起草具體的薪酬發放標準。挑選三類崗位（管理、技術、市場）的中層管理者代表進行當月工資的測算，對照目前方案計算出的金額，要體現貢獻越大薪酬越高的原則，同時盡量不要出現較大的波動。經過對數據的反復測算和調整，確定具體的發放方案。

（五）修改完善方案

首先，將方案初稿征求部分代表性中層管理者意見（類似上部分測算的幾類人員，注意適當限制知悉范圍）并進行修改后，報高管會討論，根據高管會上的意見再次進行修改完善。其次，為確保新方案能夠達到預期目標，我們將新方案試用兩個月，即兩個月內按照舊方案標準發放工資，同時根據新方案標準計算新工資標準，結合當月中層管理者完成任務量和完成質量，觀察新方案數據是否設置合理，是否符合實際，根據測算情況，可以再次完善方案。最后，為提高效率，如無大修改問題可以通過書面征求意見的方式確定意見，如有大修改則需再次上高管會討論，經過書面或開會的形式最終確定實施方案并予以發布。

（六）做好實施準備工作

為做好新舊政策的銜接，可以召開宣貫會，全體中層干部參加。由企業副總經理介紹修訂薪酬方案的原因、原則和新方案基本思路，人力資源總監介紹薪酬方案具體細則，企業總經理做動員講話，確保讓每位中層管理者清晰明確理解新政策，減少推進阻力。

三、薪酬設計方案

（一）工資的基本結構

1.中層管理者薪酬（A）=固定薪酬（B）+任務薪酬（C）+超額獎勵（D）。

2.固定薪酬（B）按照上年度企業職工平均薪酬計算。主要考慮是中層管理者如果不能完成任務，即視為一名普通中等績效員工。

3.任務薪酬（C）設計主要考慮是建立薪酬能上能下機制，完成年度各項工作任務即可全額享受任務薪酬，未完成的適當予以縮減。任務薪酬（C）=目標達成績效薪酬（C1）×完成系數（C2）×考核系數（C3），其中目標達成績效薪酬（C1）根據目前中層管理者的薪酬水平確定，分為有量化指標、無量化指標，中層正職、中層副職兩個維度，共4個具體數值，這里具體用C11、C12、C13、C14表示。正職薪酬要高于副職，有量化指標部門要高于無量化指標部門。完成系數（C2）對照年初制訂的工作計劃，完成的按照100%發放，未完成的根據已完成情況進行折算，其中新提拔干部按照80%發放。這里特別說明，完成度低于60%的按照60%計算。根據心理學研究，如果薪酬低于預期的60%會明顯降低員工工作積極性，即員工認為自己完成無望徹底“躺平”，寧愿享受低薪酬。設置保護性下限的目的在于積極推進中層干部完成任務。薪酬設計的目的是鼓勵大家積極完成任務，要避免“躺平”現象的出現。考核系數（C3）主要考慮年度任務完成的質量以及其他工作任務的完成情況，直接跟年底考核結果掛鉤。將企業中層干部統一考核，設置優秀比例為20%，其中年度考核優秀的系數為1.1，合格的系數為1.0，基本合格的系數為0.9，不合格的系數為0.6。

4.超額獎勵（D）主要考慮建立靈活激勵機制。對于超額完成各項量化指標、取得良好經濟效益或社會效益、獲得各級各類獎勵等對中層管理者設置超額獎勵薪酬。關于超額完成量化指標部分可以類似個人所得稅超額累進稅制，設置比例，超額比例越多，超出部分的比例越高，也就是獎勵金額越多。其他新技術開發、獲得各級各類獎勵等涉及人員較少，可根據實際情況靈活設置獎勵數額。

（二）月薪的計算

上述算法可以計算出年薪，月薪則按照以前的規則按照上年度年薪60%的比例發放。年終計算出本年度年薪后，減掉平時發放部分即可為年終獎金。

四、存在的問題及下一步改進措施

該薪酬方案以年為計算單位，目前在企業內部試行尚未滿一年，方案發布后，中層管理者普遍反饋該方案清晰明了，獎勤罰懶，對他們既有壓力也有動力，有利于調動工作積極性。但部分人員也反饋存在以下問題：一是由于目前量化指標對于絕大部分技術部門只有產值，評價較為單一，會導致部門不注意控制成本，可能會導致利潤率降低，甚至出現有產值無利潤的情況。二是該方案對于新業務重視程度不夠，可能會導致大家關注短期的成熟業務，不愿花時間精力投入新業務新技術研發上，可能導致企業后續發展乏力。三是無量化指標部門的激勵機制不明顯。

針對上述試行中存在的問題，我們計劃對方案進行以下完善：一是增加量化考核指標，技術部門將考核產值和利潤兩項指標，產值占比為40%、利潤占比為60%，鼓勵部門降本增效。二是突出新業務指標，如果新業務占比達到20%以上，可以獲得超額獎勵薪酬。三是對于無量化指標部門，年終設置申報機制，經公司高管會研究對企業發展有較大貢獻的管理類改善工作也可享受超額獎勵薪酬。

五、結 語

綜上所述，薪酬體系設計一是要有明確的目標導向性，能夠與企業戰略目標保持一致，形成正向激勵作用。二是要兼顧公平性與差異性，確保中層管理者在付出同等努力情況下能有對應回報，從而調動員工工作積極性。三是要有一定透明度，讓管理者能夠了解薪酬構成和計算方式，進而提升中層管理者的信任感和歸屬感，激發中層管理者的工作動力。

通訊作者：張思拓

（作者單位：工業和信息化部電子第五研究所）