企業財務共享中存在的問題及對策研究

摘 要：隨著企業的發展，傳統的財務管理方式已經無法適應現代經濟發展的需要，許多企業都在嘗試建立一個財務共享服務中心。云計算、大數據和人工智能等技術的快速發展，為我國企業集團財務共享服務中心的建立和持續發展提供了強大的動力。本文以海爾集團為例，對其財務共享服務中心的具體應用進行了探討，海爾集團的財務共享服務中心雖然取得了顯著的效果，但是在具體實施中也存在一些缺陷。在此基礎上，根據目前存在的問題，本文給出了相應的優化建議，希望能為國內其他企業提供一些借鑒。

關鍵詞：財務共享服務；優化建議；海爾集團

以大數據、物聯網和人工智能為特征的數字化浪潮正在世界范圍內席卷而來，而財務信息作為企業的核心，其數字化水平能夠直接體現企業集團的整體數字化水平。企業財務共享服務中心的創建，使企業在很多方面都獲得了很好的成績，提高了企業整體的運營效率。而外部環境的快速變化則促使企業的財務共享系統不斷進行創新，以更好地推動企業發展。在“互聯網+”背景下，面對全球市場，企業亟須探索新的經濟模式，而如何充分利用財務共享服務進行變革成為當務之急。

一、集團簡介

自1984年成立至今，海爾集團已經位居家電產業前茅，擁有十大研發中心。海爾集團歷經了名牌戰略、多元化戰略、全球化品牌戰略和網絡化戰略的發展階段，在全球范圍內擁有眾多的制造中心和銷售中心，公司秉承著“以客戶為中心”的宗旨，在此之前，公司通過引進國外的先進信息技術，在同行業中獲得了一定的競爭力，并且在國內并購了多家公司，進一步擴大了公司的生產和經營規模，使得公司的業務變得更加多樣化，并逐步形成了一種“三位一體”的本地化模式，逐步開始走出國門。但是，隨著公司的快速發展，公司內部也產生了經營成本上升、經營效益下降，工作效率低下等問題，為更好地實施國際化的品牌戰略，企業開始著手建立財務共享服務中心。

二、海爾集團財務共享服務中心的實施動因

1.滿足其戰略發展需求

海爾在2005年實施“全球戰略”后，便展開了大規模的業務拓展，傳統的分散化管理模式不能很好地適應集團的大規模融資需要，也不利于對集團總部進行完全的掌控，并且，由于分子公司的數量不斷增加，每個分公司都需要建立一個財務部，需要較多的財務人員，相應地也需要配備一系列辦公用品，這樣無疑會造成公司的管理費用增加很大，無法實現“成本—效益”的最大化。為適應海爾集團全球化的發展戰略，公司想要設立一個財務共享服務中心，把高度重復的業務工作集中起來，并對其進行標準的規范和統一，減少分子公司之間的差異，縮減財務部門的規模，讓分布在世界范圍內的分支機構不再因為時空的差異而受到阻礙。設立財務共享服務中心，可以為企業的發展和擴張提供有力的保障，幫助企業戰略的落地，滿足企業的戰略發展需要。

2.降低企業的運營成本

海爾在全球設立了眾多的子公司、分支機構，但是企業內部的會計工作是以獨立的方式進行的。每一家分子公司都要有專門負責基本業務的會計人員，也要有相應的財務分析人員，這樣，企業的人力成本、監督成本就會增加，與此同時，因為企業核算單位的增多，企業的管理出現了層級化，因此，會計信息的傳遞成本也提高了，處理信息的成本也相應提高。因為會計系統和準則并非一成不變的，所以在財務處理上也存在一些差異，集團總部難以獲取真實可靠的信息和完整的數據，而數據的不完全性又會造成信息不對稱，從而降低了集團財務管理的效率，導致企業的經營成本上升。為了保證數據信息的正確性和時效性，海爾集團已經啟動了財務共享服務中心的建設，并且在這個共享中心中集成了會計處理工作，實現了一個統一的業務過程，將原來分散的財務服務整合到了一個統一的平臺上，進行標準的統一，并對公司的組織結構進行了優化，使公司的管理工作變得更加簡單。財務共享中心以收集到的公司數據為基礎，利用相關信息技術，對可能出現的政策風險、市場風險進行分析與評估，并在分析之后，采取相應的對策，將公司的運營成本降低到最小。

3.完善企業的信息系統

隨著信息化的發展，企業的財務處理也發生了新的變化，海爾集團很早就為財務建立了一套相關的財務系統，但由于財務部和其他業務部門所采用的系統不一樣，所以在數據的處理上也會有些許差別。這種模式的財務制度，既要消耗大量的財務人員，又要在不同時間點上，向上提供數據。由于來源廣泛，標準不一致，因此，財務信息的質量受到了一定的影響，對財務人員而言，不能迅速有效地獲得相關的財務信息，也就不能完全把握整個財務過程，很難為決策提供支持。與此同時，不完善的財務信息系統也無法適應財務工作及時、高效、準確的需要，為推動公司的發展和戰略性轉變，海爾集團開始著手建立財務共享中心，通過財務共享中心的建設來改進企業的財務信息系統，提高企業的財務信息處理效率和員工的工作效率。

4.響應國家的政策號召

2012年，《國務院關于大力推進信息化發展和切實保障信息安全的若干意見》指出，應重點關注信息與產業的融合，加強企業信息化服務中心的建設。2013年，財政部發布了《企業會計信息化工作規范》，其中明確指出，為了適應公司發展需求，企業集團應著手建設財務信息共享服務中心，并充分運用現代信息技術，為公司的財務管理改革提供新的思路和方法。2014年，為了貫徹十八屆三中全會精神，財政部發布了《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，明確了建立“管理會計系統”的必要性，并在此基礎上提出了相應的國家政策，從而促進了“公司財務共享服務中心”的發展與完善。

三、海爾集團財務共享服務中心的運行現狀

1.人員管理

在建立財務共享中心的過程中，不可避免地會有一部分公司的部門被合并或精簡，對財務人員的需求量也會隨之降低，因此，在企業集團中推行財務共享時，財務人員的管理也成為一個普遍存在的問題。建立一個財務共享中心，應該在第一時間得到公司高層的認可與支持，最大限度地降低公司高層管理者對財務共享中心的抵制，并且要時刻與公司的員工保持良好的交流，在需要的情況下，要對員工進行培訓和管理，讓員工真正地體會到財務共享中心的建立給企業和他們帶來的利益和方便，從而可以主動地參與財務共享中心的建設過程。結合企業自身的特征，海爾集團增加了戰略和業務型人員的比重，減少了基層財務人員的比重，通過共享的財務實現了高效率的交易處理，并推動了類似于集約型的財務轉型，最終實現了海爾集團“集中的更集中、分散的更分散”的運營模式。

2.組織結構

組織結構是公司運作的一個重要組成部分，然而，在公司運作方式不斷改變的情況下，企業原有的組織結構已經不能完全適應新模式的需要，同時，新模式的實施也要求公司進行相應的變革。海爾在實行財務共享服務時，就意味著要開始建立一種新的組織架構，這種架構既要符合企業的經營流程，又能為企業提供更好的服務，才能更好地服務于公司，這就是公司的組織再造。組織再造的應用使得會計處理過程變得更為簡化，只要流程小組按設定好的程序，就能夠獨立地開展工作，從而可以引導企業處理會計事務。在實施之前，海爾集團的組織結構復雜，人員管理不恰當，工作效率低，從而使得企業對市場的應變能力也較差，不能很好地應對市場環境的變化。在組織結構改變后，海爾集團對組織結構進行了全面的梳理，對各個銷售公司進行了重新安排，所有的銷售公司都進行了整合，一旦出現什么情況，他們也能第一時間做出反應，這不僅降低了員工的消耗，也加強了總部對各個分公司的掌控力，很大程度上提升了企業的工作效率。

3.流程再造

海爾集團在內部會計準則、會計科目等方面都進行了統一、規范的處理，從而確?？傎~、應收、應付、固定資產、費用預算和資金控制的一致性，讓所有的工作流程、會計語言和會計報表都做到協調統一。海爾的財務組織結構劃分為專業財務、業務財務和共享財務三種類別，實施財務共享中心后，部分財務人員融進業務中去，可以了解集團整體的業務流程，不僅有利于企業財務與業務的緊密聯系，還能夠提高財務人員的工作處理效率，提供有效的數據支撐，為企業的各個經營主體提供決策依據；共享財務將企業分散的業務活動進行匯總和整理，并可以在平臺上進行交易處理、會計信息的統一共享，通過重塑財務業務流程，推動企業內部的財務轉型。對于企業的業務流程再造，并不是要把企業所有的業務流程全部進行改造，而要根據業務的重要程度進行篩選，把工作量大但是附加值不高的業務納入企業財務共享服務中心，這樣才能更有利于企業實現規模效益。

四、海爾集團財務共享服務中心存在的問題

1.人員管理問題

海爾集團財務共享服務中心運行的過程中，財務人員的管理是一個非常重要的問題。隨著財務共享服務的發展，財務流程和財務組織被重組，單個個體的效率得到了極大的提高，對基礎會計人員的需求量降低，導致了員工轉型的問題。一方面，財務部的工作崗位越來越少，海爾集團僅能為一部分員工提供工作機會，而另一部分員工則有可能在共享服務中心的運行過程中被淘汰，從而失去工作。如果無法妥善解決財務共享服務人員的安置問題，將會使財務共享服務中心難以普及，對公司造成負面影響。另一方面，隨著財務共享服務的實施，基層財政核算崗位的工作內容越來越單一，工作強度也越來越大，就像是一條“流水線”一樣，從而使員工的成就感下降，造成了員工的流失，不利于企業的長遠發展。

2.組織結構問題

海爾集團現有的財務共享機構主要有兩個問題：第一，財務共享中心建立之后，承擔了大量的分公司或子公司的會計工作，在組織架構的調整中，取消了空調、冰箱、電視三大銷售公司的財務部門，并設立了一個銷售中心，專門負責相關的財務核算。盡管機構整體已經精簡，但每位財務人員的工作量大幅增加，在企業組織架構變化時，會對企業員工造成消極影響，影響其工作效率。第二，由于公司的戰略目標不同，公司的組織結構也會隨之不同，因此公司的組織結構也要相應地進行調整。例如，由于海爾集團的戰略發展需求，一些部門進行了精簡，這就要求公司的財務機構進行相應的調整，以更好地適應公司的發展。

3.業務流程問題

在國內，海爾集團作為最早一批在財務共享方面進行探索的公司，其共享服務中心運營時間已經較久，積累了非常豐富的經驗。在企業的擴張性戰略下，分支機構的數量增多，其所經營的業務也在不斷增加，財務共享服務的實施規模和處理范圍越來越大，其業務流程也在不斷增多，這就增加了企業的管理難度，同時也降低了服務的效率。業務流程的不完善也是一個重要的影響因素，單一的過程很難與企業的發展和業務的擴展相適應，隨著云計算和大數據技術的發展，企業的業務流程也需要不斷的優化，去除不必要的工序，簡化有必要的工序，提高工作的自動化水平。此外，由于受到傳統工作觀念的影響，海爾財務共享服務中心仍存在著小團體、本位主義等現象。這些“短板”都造成了其共享中心服務效能低下，不能有效地進行業務辦理。

五、海爾集團財務共享服務中心的優化建議

1.重視財務共享人員的職業發展

對于企業的財務人員，要注重他們的事業發展空間，可以為他們提供崗位輪換的機會。例如，對于在財務共享服務中心工作表現出色的員工，可以給予他們輪崗的機會，讓他們去學習與業務財務和戰略財務相關的知識，這樣可以提高財務人員的主觀能動性，減少人員的流失。除此之外，還應該對與之相應的考核體系進行完善，要將集團總部、財務共享服務中心和業務單位財務人員納入統一考核體系，但是要注意對其不同屬性進行劃分，合理設計績效指標及其所占權重，以此來增強財務共享服務人員的競爭意識，提高員工的主觀能動性，促進“共享提升規范、服務創造價值”的建設。對于員工來說，只有在一個前景光明、個人價值得到充分肯定的環境中，才能最大限度地發揮自己的積極性，展示自己的才能，為公司創造更大的價值，使財務共享服務中心的運作效率得到提高。

2.建立合理的財務共享組織結構

由于企業對財務風險的控制要求及具體條件各不相同，因此，財務共享中心的組織結構要與公司的特點相適應。而財務共享服務中心則是通過對會計核算、業務流程等崗位的集中管理，清晰地劃分了功能和權限，集團內各部門也不再設置相同功能的職務，擴大了共享中心的經營范圍。企業在設定工作崗位的時候，也需要考慮企業自己的特點，不能完全照搬其他企業。各崗位的責任和權力最好是不重復的，這樣在發生問題的時候，就可以快速地明確到具體的崗位，甚至是個人，可以在很大程度上提升工作效率。并且在設置上下級崗位的職責權限時，要對多個方面進行考量，以防止企業內部出現利益沖突，從而影響財務共享中心的順利推進。

3.完善財務共享業務流程

在企業財務共享服務中，業務流程重構是最為關鍵的一環，企業要強化財務共享流程，促進財務共享系統和業務活動的有機結合，提高財務共享中員工的工作處理效率。海爾集團構建財務共享服務并不是一帆風順的，必須不斷地調整、完善，而且要在實踐中找到共享體系中存在的問題，并與公司的具體情況相結合，加以改進，將這些問題降到最低，唯有在合規、嚴謹的管理下，公司的運作效率才會得到提高。要實現企業的規范化管理，首先，企業應制定嚴格的財務共享操作流程，并對所有工作人員進行培訓，讓員工嚴格遵守工作的流程；其次，對現有財務共享體系中與公司發展狀況不相適應的過程進行持續的調整，使之適應公司的發展狀況；最后，要建立風險預防與預警體系，及時調整與業務流程不符的狀況，以降低企業的經營風險。

六、結語

綜上所述，數字時代的到來，意味著我國的經濟發展已經邁入了一個嶄新的時代，因此，公司必須對自己的財務系統進行新的戰略調整。不管是降低成本、提高效率，還是為公司創造價值，財務共享模式都是實現集團企業財務轉型的一種行之有效的管理模式。基于此，文章通過對海爾財務共享模式的案例分析，認為海爾實施“財務共享”后，其業務流程、審批流程得到了進一步的簡化，將企業的服務范圍由企業的內部擴展到了企業的全部用戶，各部門的運作機制也由內部功能轉移到了對外運作，海爾的“財務共享”實現了“人員管理”“流程”“組織結構”的有機整合，極大地提高了企業的工作效率，是對傳統的“財務管理”的一次更新換代。隨著經濟的快速發展和信息技術的不斷進步，財務共享服務模式也在不斷優化，這將為今后其他企業集團實施財務共享模式提供有價值的參考，進而也有助于企業實現自己的戰略目標。

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