企業戰略轉型中的資源編排與價值創造

摘要：隨著我國對環境保護要求的不斷提高，加快推進綠色戰略轉型成為我國環保企業進行可持續發展的必然選擇。以路德環境戰略轉型為例，利用資源編排理論對企業戰略轉型及價值創造進行了分析。研究發現，路德環境整合商標、資金、技術、原料等資源，通過資源構建、資源捆綁、資源利用，培育了企業業務處理能力，形成穩定業務模式，同時生成多向合作能力與新型飼料循環供應鏈，創造新型核心優勢，提升公司治理能力、降低經營風險。

關鍵詞：戰略轉型；資源編排理論；價值創造

0 引言

環保行業作為我國的重點發展行業，承載著推進生態文明建設的重大使命。2022年底召開的中國共產黨第二十次全國代表大會針對未來5年環境保護產業的發展提出了加快發展方式綠色轉型，實施全面節約戰略，發展綠色低碳產業，倡導綠色消費，推動形成綠色低碳的生產方式和生活方式的新要求。如何在新經濟形勢下找到企業戰略轉型和發展的突破口，既能達到公司期望發展目標，又能有效利用目前所有資源，實現企業蛻變，是企業戰略轉型的核心問題。

戰略轉型是指企業根據現有經營模式，結合未來發展規劃，轉變運營管理模式的方式。戰略轉型的本質是戰略要素的內容及結構的系統變化[1]。企業如何合理利用整合現有資源，形成新競爭優勢，成為企業成功實現戰略轉型的關鍵因素。資源是能力形成的基礎，對資源的整合能力影響能力的高低，資源編排理論可以有效解釋管理者如何構建、利用、捆綁資源來連接資源和競爭優勢的橋梁，從而獲得企業競爭優勢[2]。

綜上所述，本文基于資源編排理論，選擇正在進行戰略轉型的路德環境股份有限公司（以下簡稱“路德環境”）作為研究對象，試圖回答“傳統環保工程企業在戰略轉型中如何利用現有資源實現價值創造”的問題。本研究基于資源編排和價值創造理論，試圖打開環保企業戰略轉型中如何通過有效的管理和配置資源實現價值創造的“黑箱”，對于環保企業戰略轉型中如何配置資源獲取競爭優勢和創造價值具有重要的啟發意義。

1 文獻綜述與研究框架

1.1 文獻綜述

1.1.1 戰略轉型與價值創造

戰略轉型可以分為兩種：一種是基于核心業務的轉型模式，該模式將核心業務看作企業發展的重心；另一種是基于資源和能力的戰略轉型模式[3]，該模式認為，企業能否成功實現戰略轉型的關鍵因素是企業所擁有的資源和能力。企業的資源和能力是企業在長期市場競爭中內在特征的沉淀和提煉，根植于企業文化。企業在進行戰略轉型時，資源和能力能夠快速幫助企業對外部環境的變化做出調整，也是企業不斷進化的內因。

從戰略轉型到最終經營成果的落地，本質上是價值創造的過程，每一步都凝聚著企業的智慧與努力。價值創造是企業通過對效率、流程等方面的優化與提高，來增加產品和服務的附加值，從而提高企業競爭力和市場占有率的活動。戴天婧等[4]在分析蘋果公司輕資產轉型時，提到價值創造過程中的企業商業活動、投資業務與融資行為會對企業的價值鏈增值產生影響，并最終以財務業績的形式向各方利益相關者展示成果。孫國巖和劉書成[5]發現，企業可以通過資本和業務兩方面實現價值創造的目標。王崇鋒等[6]對嗶哩嗶哩的戰略轉型進行了研究，發現嗶哩嗶哩實行戰略轉型不僅提升了經營績效，其償債能力也得到了保證。戰略轉型的關鍵是提高企業核心競爭力。由此可見，企業戰略轉型的路徑與手段和企業價值創造是相互關聯的。企業在戰略轉型中通過調整企業的資源配置，提高企業運作效率和創新能力，以此來更好地實現價值創造。

1.1.2 資源編排與價值創造

法國人類學家Lévi-Strauss等[7]最早提出資源拼湊，資源拼湊意在充分挖掘事物的內在屬性，利用身邊環境中現有可利用資源。Baker等[8]首次將資源拼湊概念引入創業企業管理領域，他們在對29家公司進行實地調查后，發現小公司能夠利用一些被其他企業忽視或拒絕的資源，從“0”到“1”創造新優勢。他們的研究進一步證明，在創業領域利用環境構建資源比傳統方法更有成效。黃艷等[9]提到，資源拼湊是企業對現有資源進行重新組合的創新過程，這個過程有利于初創企業形成自身獨特的競爭優勢，有助于企業績效的提升。隨著企業不斷發展壯大，資源逐漸豐富，資源管理難度不斷增加，傳統的資源拼湊不再適用，由此，資源管理開始進入資源編排階段。

資源編排是在企業資源相對豐富的情況下進行的管理行為。資源編排行為通常出現在企業成長期，管理者通常通過資源構建、資源捆綁、資源利用3個步驟實現資源編排[10]。資源構建是指企業管理者通過獲取新資源，積累舊資源，剝離無用資源形成新的競爭優勢。張璐[11]認為資源組合的構建過程分別為橫向、縱向和雙向結構化3個階段，資源捆綁的關鍵在于整合第一階段構建的資源，形成能力，形成資源的穩定化模式，并成長為企業新型核心能力，企業最后進入資源轉化利用階段，充分利用構建的優勢在新市場持續創造價值。三者依次推進，達到資源的高效利用，為企業形成新競爭優勢，獲取更多經濟效益，促進企業績效提升。

1.1.3 戰略轉型與資源編排

學者開始拓展資源編排理論，將資源編排與各種場景相結合。在數字化領域，周灝和李雯[12]對商業模式進行實證研究，發現資源編排對商業模式創新有正向影響作用，同時，企業數字化水平對資源編排促進商業模式創新也有正向影響；曹裕等[13]基于資源編排理論，以三一集團作為研究對象，提出了“特征—能力—行動”的內在機理，提出企業應在數字化轉型階段，充分調動所擁有的資源和能力，將關鍵點放在利用資源編排，將企業數字化優勢轉化為外在表現，最終推動企業特色轉型；張媛等[14]在研究了酷特智能2003—2022年連續的數字化轉型后，認為傳統企業在進行數字化轉型過程時，關鍵是“連接”資源而非“占有”資源。在并購領域，吳成玥和劉俊[15]對圓通并購先達國際的案例進行分析，認為資源編排的協同效應給此次并購帶去了物流通道的優勢互補，并提升了圓通速遞的財務績效。王倩等[16]基于資源編排視角，從資源互補角度，利用制造業上司公司的數據探究技術并購績效。結果表明，產品相似對并購決策有正向影響。

1.2 研究框架

從橫向演化來看，企業每個階段的戰略轉型都遵循了“戰略轉型動因—資源編排過程—價值創造”的過程；從縱向演化來看，前一階段的資源編排與價值創造的成果決定著企業能否進入下一轉型階段。隨著戰略轉型的不斷深入，企業資源組合更加豐富，資源編排能力不斷增強，從而推動企業形成更高層次資源池，進一步推動企業價值創造的深化。據此，本研究構建了資源編排視角下環保企業戰略轉型中價值創造演化機制模型，見圖1。

本文主要借鑒張媛等[14]的研究框架，基于戰略轉型階段分析各階段資源編排的過程，并通過財務和非財務分析法分析了案例企業的價值創造效果。

2 研究方法與案例選擇

2.1 研究方法

本文選取單案例研究法，主要有以下2個理由：第一，本文主要探究“企業如何利用資源編排實現戰略轉型”“資源編排如何影響企業價值創造”的問題，屬于解決“How”的問題，更適合采用案例研究方法[17]；第二，本文基于時間和邏輯順序區分區間，隨資源編排進程而展開企業戰略轉型的過程研究，采用案例研究方法能夠對資源編排視角下戰略轉型的過程及其相互關系進行深入探討，有助于提升研究的效度。通過對典型案例的深度挖掘，提煉復雜現象背后的作用機理。

考慮到案例的典型性和代表性，數據的豐富性和可得性，本文選取路德環境作為研究案例，其原因如下：第一，技術創新性強，路德環境將創新視為公司核心發展動力，自主研發多項核心技術；第二，業務競爭力強，公司以河湖泥漿等環保行業傳統業務為支點，積極向酒糟資源化利用等新興業務轉型。截至目前，A股并無與公司經營該同類業務的上市公司。

2.2 案例選擇

2.2.1 數據來源

作為一家上市公司，路德環境的資源化路徑、戰略目標、財務數據等信息公開可得。本文收集了路德環境近5年來的財務報告、各大證券機構出具的公司研報、路德環境相關財經報道、查閱了國泰安數據庫等，并結合案例主題對資料進行提取和分析。根據案例研究的要求，將不同來源的信息交叉檢驗，確保案例數據的真實性和可靠性。

2.2.2 案例概況

路德環境成立于2006年，并于2020年9月22日在上交所科創板上市，是一家致力于先進環保技術研發及產業化應用的高新技術企業，專注于水環境治理及固體廢棄物減量化、無害化、穩定化處理與資源化利用，已發展成為一家在河湖淤泥處理、食品飲料糟渣利用以及工業污水處理等多個領域提供專業化解決方案的多元化上市公司，為各行業提供了全面高效的解決方案。。

3 案例分析

本研究分析每一階段企業戰略轉型動因—資源編排—價值實現的過程，剖析企業連續戰略轉型中資源編排實現價值創造的過程，具體分析如下。

3.1 技術研發與業務探索階段（2006—2008年）

3.1.1 戰略轉型動因

在技術研發和業務探索階段的戰略轉型動因主要是政策驅動。2006年，國務院發布《關于落實科學發展觀加強環境保護的決定》。在此政策下，武漢路德科技有限責任公司成立，并以城市污水處理為主要業務方向。該階段屬于企業戰略萌芽階段，即企業通過技術的研發和業務模式的初步建立，將企業初期戰略模式具象化，進而建立企業在行業中的先發優勢。然而，企業在成立初期面臨效率低、資源少等諸多制約，對新政策的靈敏度也存在不足，在發展過程中難以及時發現問題，這種信息不對稱會影響企業的戰略發展進度。為此，在成立初期，路德環境以建立企業核心競爭力為根本目的。

3.1.2 資源編排過程

在此階段，路德環境開始進行技術研發與業務探索，嘗試建立自身獨特發展路徑與核心競爭力。為此，企業采取外部拓展加內部積累的資源結構化方式，豐富商標，生成企業市場競爭能力，實現初步的研發探索。

（1）通過自身資源積累和外部政策導向來構建資源組合。路德環境沿用了重組前4個化學原料與建筑商標，并于2008年注冊2個機械設備和材料加工的新商標。路德環境通過商標資源的組合，建立法律保護和競爭優勢。同時，路德環境響應《中華人民共和國水污染防治法》《資源綜合利用促進法》等環保政策，聚焦于傳統環保工程項目，以河湖淤泥處理、工程泥漿處理、污水處理作為主要業務，充分吸收目前環保政策的主要導向，以此建立品牌識別和企業的辨識度。

（2）培育企業業務處理能力。第一，政策為企業業務發展模式提供了方向。路德環境決定從傳統的環保工程項目入手，嘗試建立獨特的處理技術，大大提升了專業度。第二，路德環境注冊了商標，商標對于建立品牌價值和培養消費者忠誠度至關重要。通過持續、一致地使用商標，企業能夠逐漸樹立起鮮明的品牌形象并贏得消費者的信任，這種信任進一步促使消費者對品牌產生忠誠度，使他們更傾向于選擇該品牌的產品或服務。因此，商標不僅是企業標識的象征，更是構建品牌價值、增強消費者黏性的有力工具。

3.1.3 價值創造結果

通過初期的資源編排，路德環境在成立初期實現了產品價值創造，即通過商標幫助企業建立積極的企業形象，并增加客戶對企業的信任和好感，并通過專業的技術為客戶提供服務，為企業后續的發展提供了業務支持與資金支持。

3.2 核心技術突破與業務模式初步形成階段（2009—2013年）

3.2.1 戰略轉型動因

（1）政策驅動。2011年國家陸續發布了《“十二五”全國環境保護法規和環境經濟政策建設規劃》等政策，要求按照“控源減排”“減負修復”和“綜合調控”的步驟，圍繞重點流域開展科技攻關和工程示范。在此政策下，路德環境開始向河湖泥漿專業化處理進行戰略轉型，尋求核心技術的突破。

（2）市場需求驅動。路德環境成立初期缺乏核心的技術，市場需求日新月異，河湖泥漿趨向于工廠化、資源化、無害化處理，前期的技術研發尚未真正滿足市場需求。為此，路德環境希望取得核心技術的突破，初步形成穩定專業的業務模式，滿足市場需求。

3.2.2 資源編排過程

在此階段，路德環境希望建立核心技術，實現專業化的泥漿處理一體化工藝。為提升資源利用效率和創新能力，路德環境采用內外結合的方式，即外部獲取與內部研發相結合，來構建資源組合。通過這種方式，路德環境成功打造出創新的穩定化泥漿專業處理流程，從而更好地滿足市場需求，實現價值的創造與提升。

（1）通過自身技術開發和外部獲取資金方式生成資源組合。路德環境先后于2010年1月及2011年12月進行兩次融資，分別籌集資金1 650萬元與6 000萬元；同時研發并申請新型污泥干化機與多能源干化污泥設備等多項污泥處理相關專利，構建技術資源。

（2）以組合創新方式整合資源。即在某些“老”的元素的基礎上發展出來“新”元素，它更多依賴對新需求的敏銳洞察[18]。一是整合所擁有的專利技術，建立符合市場需求的淤泥處理模型；二是企業從內外部著手打通業務的上下游。從組織內部看，企業通過專利技術升級改造，形成了泥漿脫水固結一體化技術體系，使企業與競爭對手形成差異；從外部客群的角度來看，科技優勢的形成為路德環境帶來了豐富的業務機會。

為培育企業穩定的業務模式，路德環境建立了以泥漿脫水固結一體化技術體系為核心的專業業務處理模式，成功吸引了一定的客戶群體。通過這種模式，路德環境能夠更好地滿足客戶需求，實現企業與客戶層面的價值共創和共享。

3.2.3 價值創造結果

在此階段，路德環境實現了戰略價值的創造。第一，企業成功改革。路德環境借助融資資金成功于2012年將企業政體改制為路德環境科技股份有限公司，注冊資本為6 000萬元。第二，公司的戰略目標取得了顯著的進展。通過精心編排整合各項資源，路德環境成功推動了新設生物發酵項目及研發醋糟生物發酵飼料等重要舉措的實施。這些措施不僅促使企業產業實現多維度布局，更構建起了技術上的明顯優勢。這一系列努力都有力地推動了公司戰略轉型的進程，為企業的長遠發展奠定了堅實基礎。

3.3 核心技術體系形成與業務模式快速推廣階段（2014年至今）

3.3.1 戰略轉型動因

（1）政策驅動。2014年4月我國修訂完成的《中華人民共和國環境保護法》對環保企業提出污染管理整改的要求；2018年我國開啟了飼料“開源代替、提效減產”的工作；2020年7月開始，飼料“禁抗”、養殖業“減抗、限抗”政策的正式實施，為企業第三次戰略轉型提供了方向。

（2）市場需求驅動。中國是養殖業大國，生豬飼養量、肉蛋禽飼養量位于世界首位，對于飼料的需求極其旺盛，促使酒糟資源化產品生物飼料的市場空間被打開，企業戰略目標進一步提升。

（3）市場機會驅動。路德環境于2013年運行了市政污泥制作有機肥業務，從此打開了酒糟資源化的第二成長曲線；同時打造新型生物發酵飼料，并將上游與下游的行業資源捆綁集成，將業務模式進行縱向發展與橫向擴張，多業務協同發展，實現生態共生。

3.3.2 資源編排過程

在此戰略階段，路德環境通過協同共享各方資源的方式積累了資源、技術、區域等資源，優化資源組合；開拓創新資源組合形成獨特產業鏈，以達到構建循環、獨特業務鏈的目的，最終撬動資源實現資源的轉化利用。

在資源構建階段，路德環境先在外攜手高校聯合申報發明專利，而后在企業內部自主研發酒糟發酵技術體系，構建了技術資源。公司于2012年與華中農業大學農業微生物學國家重點實驗室聯合申報了“一種酶解白酒高肽飼料及生產方法”發明專利。在此之后，公司開始進行自主研發，截至目前，公司已擁有國家專利150項，國家重點計劃2項，國家重點新產品4項，國家注冊商標17項。公司不斷深耕有機糟渣生物發酵體系，經過7年時間，該體系在工藝、設備和微生物等方面已獲得5項發明專利、19項實用新型專利、6項外觀設計專利及多項非專利專有技術。在構建原料資源方面，路德環境與白酒企業建立了長期合作關系，由白酒企業向公司提供優質的糟渣，除此之外，也通過公開招標的方式，與周圍釀酒企業建立短期合作關系，作為原材料的次要補充來源。在構建區位資源方面，路德環境的分公司古藺路德位于四川省瀘州市，地理位置優越，且瀘州古藺路德的成功使得公司受到當地政府歡迎，目前已在我國多點布局，優先占地。此外，企業在2015—2023年進行公開融資6次，為企業的戰略轉型籌集到了相應的資金，形成了資金資源。

（1）以開拓創新的方式捆綁、整合資源。對內打造了釀酒循環產業鏈，對外實現了飼料供應鏈的擴大，塑造企業新核心競爭力，建立企業競爭壁壘。路德環境充分利用技術資源與原材料資源，并結合自身擁有的酒糟發酵技術及獨特菌種專利，將資源歸攏整合，打造新型飼料，并將其與銷售渠道進行歸攏整合，進入大企業飼料供應鏈，實現“資源化”版圖的進一步構建；同時通過技術的不斷攻克，筑起知識產權體系，形成獨特科技優勢，利用機糟渣生物固態發酵技術體系打造釀酒循環產業鏈。

（2）培育生成企業的多向合作能力。路德環境以獨特先進的微生物固態發酵技術，已成功成為大型飼料加工養殖企業供應商名單中的一員，穩定的顧客群體已初步建立。此外企業在部分酒企周圍積極布局酒糟處理項目，并與各地方政府合作，共同招商引資，廣受當地政府歡迎。路德環境通過資源化構建基礎酒糟處理設施與酒糟回收利用流程，形成了循環生產與綠色創新能力，拓寬業務范圍，推動企業綠色發展，構建了可復制的商業模式。

3.3.3 價值創造結果

在此階段，路德環境實現了財務價值的創造。第一，業務重心轉移。公司歷經了資源整合的重要階段，并隨后進行了資源的精細編排。通過這一系列舉措，資源得到了更加高效的利用，進而顯著提升了整體的盈利能力。2022年毛利率的下降主要受業務轉型的影響，公司立足于長期戰略發展規劃，路德環境逐漸將重心轉移到酒糟資源化項目，因此在主營業務中白酒糟生物發酵飼料產品的毛利率較2021年增加了0.09個百分點，營業收入增長了39.37%。第二，領先行業均值。橫向來看，路德環境的資產負債率為30.55%，低于同行業平均值，其毛利率為35.17%，遠高于行業平均值。

4 研究結論

從資源編排視角出發，以路德環境酒糟戰略轉型為案例展開分析，利用資源編排理論將企業實施戰略轉型的過程分階段進行闡述，從不同戰略階段對企業資源編排過程進行歸類總結。

小企業在戰略轉型的過程中，在政策驅動、市場需求驅功、市場機會驅動下采取適配的資源編排行為實現價值創造;在連續戰略轉型的不同階段，企業的資源編排呈現出從總結加積累型，到獲取加研發型，最后到資源協同共享的結構化方式

構建企業資源池，進一步整合資源生成業務處理能力、穩定業務模式、多項合作能力形成循環供應鏈，最終利用能力實現產品價值創造到財務與戰略價值創造的躍遷。

另外，對企業價值創造效果展開定量和定性分析，分析結果總結如下：

路德環境實現了從技術研發與業務探索—核心技術突破與業務模式初步形成—核心技術體系形成與業務模式快速推廣的階段跨越，并通過資源編排實現了企業的價值創造，成功提升企業形象。隨著戰略推進不斷加深，環保工程企業在進行資源編排活動時，可結合環保政策、市場需求和市場機會等因素，增加資源組合，使資源編排方式朝著多元化、整合式發展。在萌芽階段，企業的資源編排主要圍繞內部積累資源展開，注重內積外結，依靠政策進行初步的業務探索。在成長階段，通過獲取、研發吸收外部優質資源，建立穩定業務模式，屬于創新式資源建構。在擴張階段，將內部資源與外部資源進行組合共享，激發結合效應，建立協同式資源優勢。

5 結語

本文以路德環境戰略轉型為例，探究傳統環保工程企業在大環境的壓力下，如何利用現有資源進行企業戰略轉型，開拓新業務領域，開啟第二成長曲線。通過案例梳理，可以在其中得到一些啟示。

第一，企業在利用資源編排進行戰略轉型前，要找準轉型切入點，逐步推進戰略轉型進程。具體而言，實力雄厚的企業可以從內部突破，構建資源組合，實現初步的資源編排；同時通過外部條件打通產業鏈上、中、下游路徑，實現互聯互通。基礎薄弱的企業盡量借助外部成熟資源，將其編排到自身優勢業務中的突出的環節，牢駐自身優勢后，再綜合考慮綜合性整合資源。除此之外，企業要依據歸攏整合的資源，采取開放的心態形成新型業務優勢，構建新的業務增長點。

第二，企業在進行資源編排的過程中，應注重企業形象的建立。企業關注點應從以產品為中心轉向以客戶為中心，生產滿足下游用戶需求的產品，形成穩定的客戶群體。此外，企業還應時刻關注國家政策與法規的變化情況，不斷更新生產模式，獲得政府機構支持。同時，應利用上市公司的平臺優勢以及有競爭力的福利待遇引入相應領域專業人才，做好人才梯隊建設，完善人才培養機制，整合人才資源。

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作者簡介：程艷鏵，女，1999年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：財務管理。

魯銀梭，女，1983年生，博士研究生，副教授，主要研究方向：創業企業投融資、創業企業成長、公司治理、財務管理。