組織情境下明星員工的近端及遠端漣漪效應探究：以社會影響理論為框架

摘 "要 "作為組織中重要的戰略人才資本， 明星員工雖然占組織總人數的比重很低， 但卻能做出極為突出的貢獻。他們不僅憑借自身持續且不均衡的高績效、高社會資本和高知名度為組織績效的提升做出直接貢獻， 還可通過影響其他同事間接助力組織的價值創造活動， 即明星員工的漣漪效應。在系統回顧文獻的基礎上， 本文以社會影響理論為框架， 分別闡述了組織情境下， 明星員工如何對團隊內非明星員工及團隊整體產生近端漣漪效應， 以及如何對團隊外同事產生遠端漣漪效應， 并從人力資源管理實踐和明星員工人際特征的角度探究了不同漣漪效應的邊界條件。具體而言， 我們設計了3個研究模塊， 涵蓋4個理論模型。本文構建的理論框架不僅有助于學者們更全面、深入地理解明星員工如何對組織的價值創造產生積極或消極的社會影響， 還將為中國各類組織的明星員工管理實踐提供有價值的建議。

關鍵詞 "明星員工， 漣漪效應， 社會影響， 人際特征， 人力資源管理實踐

分類號 "B849：C93

1 "問題提出

隨著經濟全球化趨勢的加強以及新技術的層出不窮， 國家之間、地區之間以及各類組織之間的“人才戰爭” （talent war）愈演愈烈（Pfeffer， 2001）。特別是那些關乎全局目標實現的關鍵人才， 他們數量稀少， 卻對其所屬國家、地區或組織獲取可持續競爭優勢至關重要， 因此他們往往是人才爭奪的重中之重。組織情境下， 這部分關鍵、稀缺的人才被稱為“明星員工” （star employee）， 即組織中少部分具有持續的、不均衡的高水平績效表現、社會資本以及知名度的員工（Call et al.， 2015）。明星員工作為組織重要的戰略人才資本， 關乎組織長期目標的實現， 能夠為組織價值的提升做出巨大貢獻（沙開慶， 楊忠， 2016; Kehoe et al.， 2018; Ployhart et al.， 2014）。

通過文獻回顧發現， 關于明星員工價值的研究主要從三方面展開：第一， 明星員工自身具備卓越的技能， 能夠為組織績效的提升直接做出貢獻（如Aguinis amp; O’Boyle， 2014）。第二， 明星員工自身的知名度能夠幫助企業獲取外部資源， 或提升企業的美譽度（如Ployhart， 2006）。第三， 明星員工還可向其他同事傳遞多樣化且有價值的信息， 同時通過自身榜樣行為激勵同事進行自我完善、提升業績表現， 從而為組織整體的價值創造做出間接貢獻， 學者們將這一現象稱為明星員工的“漣漪效應” （ripple effect）1， 其本質是一種嵌入于人際互動過程中的社會影響（social influence）， 可定義為：明星員工通過與他人直接或間接的人際互動， 由近（如團隊內同事）及遠（如行業內分屬不同組織的員工）地對不同影響對象的認知、情感或行為產生影響的過程（馬君， 閆嘉妮， 2017; Azoulay et al.， 2010; Kehoe et al.， 2018; Zucker et al.， 1998）。從研究進展來看， 學者們對于明星員工前兩方面的價值已做了深入研究， 且形成了“以積極效應為主”的一致看法。但是， 關于明星員工漣漪效應的研究尚不充分（Call et al.， 2015）， 積累的實證證據也并不一致（如李寧， 趙海臨， 2019; 馬君 等， 2022; Call et al.， 2021; Grigoriou amp; Rothaermel， 2014; Li et al.， 2020）， 且存在以下兩個未解決的問題：

第一， 明星員工漣漪效應的影響對象包含哪些？考慮到明星員工廣泛的知名度與豐富的社會聯系， 其社會影響范圍不僅局限于目前所關注的與明星員工一同共事的非明星員工（Call et al.， 2015）， 明星員工所屬團隊整體， 甚至團隊以外的同事， 都有可能成為潛在的影響對象。

第二， 造成明星員工漣漪效應實證證據不一致的邊界條件是怎樣的？考慮到現有研究已證實明星員工的漣漪效應存在“雙刃劍”影響（即同時對他人產生積極和消極兩方面影響; 如Call et al.， 2021; Li et al.， 2020）， 學者們應進一步探索其邊界條件。目前， 這方面的研究尚處于起步階段， 對于“應采取何種管理制度或措施， 以及影響主體（明星員工）具備何種個體特征， 才能擴大明星員工的積極漣漪效應、減弱其消極漣漪效應？”這些問題未能給予解答。

鑒于此， 本文以“社會影響理論” （Moscovici， 1976; Tanford amp; Penrod， 1984; Turner， 1991）為核心框架， 分別闡釋了組織情境下， 明星員工的近端與遠端漣漪效應， 詳細分析其作用機制， 并著重從“人力資源管理實踐”和“明星員工人際特征”的視角探討相關“雙刃劍”漣漪效應的邊界條件， 不僅從理論層面揭示了先前實證研究結果不一致的原因， 還有利于實踐者設計更合適的管理制度， 創造更有利的人際氛圍， 以充分發揮明星員工作為戰略人力資本的價值。

2 "研究現狀

2.1 "明星員工的定義及屬性

來自不同學科領域的學者們對明星員工提出了多樣化的定義及操作化方法?？傮w而言， 大多數定義都會涉及高績效這一屬性。Aguinis和O’Boyle （2014）通過對過往文獻系統的綜述發現長期卓越的績效表現是明星員工區別于其他員工最明顯的特征。關于明星員工的其他屬性， 不同學者有著不同的觀點， 例如， Groysberg等人（2008）認為明星員工不僅具備高績效， 還須在勞動力市場具有高知名度; Oettl （2012）從生產力、助人性兩個維度將明星科學家分為三類：行家、孤狼、全明星; Grigoriou和Rothaermel （2014）按照生產力、社會關系兩個維度將明星員工分為關系型明星、生產力明星以及全明星; Kehoe等人（2018）則從外部地位、任務績效兩個角度將明星員工劃分為地位明星、績效明星與全能明星。

綜合前人研究成果， Call等人（2015）提出的明星員工的定義及屬性被學術界普遍接受， 即明星員工是組織中能夠表現出持續的、不均衡的高績效、高知名度、高社會資本的少數員工。（1）績效屬性包含任務績效與周邊績效兩部分：前者是以完成任務為目標的角色內行為; 后者是為組織整體利益最大化而采取的角色外行為（Borman amp; Motowidlo， 1993）。（2）知名度指員工的績效表現在多大程度上可以被他人觀察到（Kehoe et al.， 2018）。（3）社會資本是個體基于在社會網絡中的獨特位置（如中心度、結構洞）而獲得的資源。此外， 根據該定義， 明星員工以上三項屬性必須符合持續性、不均衡的高水平兩項標準。“持續性”是指明星員工的高水平表現能夠長期維持， 而不僅僅是依靠運氣取得曇花一現的成果?！安痪獾母咚健敝该餍菃T工在特定屬性的表現遠超其他人。

上述三項屬性不僅是定義明星員工的核心要素， 也是明星員工對同事產生漣漪效應的基礎。例如， 明星員工的高績效能夠激勵其他員工進行自我提升（Lockwood amp; Kunda， 1997）; 勞動力市場知名度較高的明星員工能夠降低同事的離職率（Groysberg amp; Lee， 2010）; 處于知識網絡核心位置的明星員工能夠通過分享知識提升他人的創新績效（Grigoriou amp; Rothaermel， 2014）。

2.2 "明星員工漣漪效應的研究回顧

從漣漪效應的形成視角分析， 目前研究所涉及的前因主要包含四類：第一， 明星員工的身份。它是指某位員工是否具備明星員工的關鍵屬性， 且與該屬性相關的外在表現是否被他人有效感知， 并對他人產生影響。例如， 部分學者探究員工的高績效屬性通過引發其他員工（如王小予 等， 2019; Campbell et al.， 2017; Kim amp; Glomb， 2014; Lockwood amp; Kunda， 1997）或領導（如Khan et al.， 2018）的社會比較而產生影響。第二， 明星員工的數量。對這一特質的研究既有學者關注明星員工的絕對數量（如Downes et al.， 2021）， 也有學者關注明星員工在團隊中的占比（如Call et al.， 2021）。特別需要說明的是：明星員工數量這一特征在對同事績效產生影響的同時， 也會對群體績效產生影響， 例如， Groysberg等人（2011）發現， 高地位明星的占比與組織整體績效呈倒U型關系。第三， 明星員工的個體特征。當前研究中涉及的特征主要是一些外顯的個體差異， 包括明星員工的地位（Prato amp; Ferraro， 2018）、專業知識廣度與合作技能（Kehoe amp; Tzabbar， 2015）、社會網絡中的位置（如中心度; Li et al.， 2020）等。第四， 明星員工的行為。已有研究中涉及的行為表現主要包括明星員工的幫助行為（Oettl， 2012）、合作行為（Azoulay et al.， 2010; Grigoriou amp; Rothaermel， 2014）、暫時缺席（Chen amp; Garg， 2018）、離職（Tzabbar amp; Kehoe， 2014）等。

關于明星員工漣漪效應的影響對象， 按照由近及遠的輻射順序， 可劃分為近端、遠端、超遠端， 如圖1所示：（1）對于近端漣漪效應， 主要關注對象為明星員工所屬團隊整體及其成員， 具體來說：在個體層面， 關注明星員工身份對團隊內的非明星員工心理狀態與行為的影響; 在團隊層面， 主要關注明星員工人數占比對團隊整體氛圍和結果的影響。（2）對于遠端漣漪效應， 主要關注對象為與明星員工同屬一個組織但分屬不同團隊的同事。（3）對于超遠端漣漪效應， 主要關注對象為與明星員工同屬一個行業但分屬不同組織的人員， 但這一影響已超越組織邊界， 不屬于本文所關注的范疇。

目前， 已有的關于明星員工漣漪效應的研究主要關注三類影響對象：非明星員工、其他明星員工以及直接領導， 其中涉及最多的影響對象是非明星員工。

2.2.1 "明星員工對非明星員工的漣漪效應

明星員工對非明星員工漣漪效應的研究， 主要基于7個理論視角：社會學習理論、社會比較理論、社會信息加工理論、資源依賴理論、知識

轉移、錦標賽理論、馬太效應。具體而言：第一， 社會學習理論（social learning theory）認為， 明星能夠通過影響非明星的自我效能感進而影響其績效， 其主要的機制就是觀察式學習（observational learning）。普通員工往往將高績效員工視為榜樣加以效仿學習， 更多的高績效員工意味著更多的榜樣， 這種有益的學習資源能夠促進普通員工隱性知識或技能的增加， 進而提升其自我效能感與績效水平（如Downes et al.， 2021）。第二， 根據社會比較理論（social comparison theory）， Lam等人（2011）的研究發現普通員工的上行比較可能會引發對高績效員工的嫉妒， 進而對其自尊產生威脅， 促發對高績效員工的人際傷害行為。第三， 基于社會信息加工理論（social information processing theory）， 明星員工不僅能通過幫助非明星員工的方式促進其產出質量的提升（Oettl， 2012）， 同時他（她）還能憑借自身影響力成為營造優良氛圍的主導力量。當明星員工在團隊中所占的比例較高時， 有利于營造追求卓越、相互學習的團隊氛圍， 從而使非明星員工有更多機會借鑒、探索高效的方法， 進而提升績效（如Call et al.， 2021）。第四， 根據資源依賴理論（resource dependence theory）， 由于明星員工掌握著豐富的知識與資源， 具有較高的權力與地位， 非明星在與明星協作完成工作時會越來越依賴明星， 進而減少自身的探索與創新行為（Kehoe amp; Tzabbar， 2015; Li et al.， 2020）。當然， 這種依賴效應會伴隨明星的離職或缺席而減弱。例如， 明星的暫時缺席有助于非明星形成新的學習與工作慣例， 提升相互協作能力， 使得明星回歸后的團隊績效高于明星離開前的水平（Chen amp; Garg， 2018）。此外， 明星科學家的離職會破環既有的組織慣例， 不利于其他技術人員開展利用式學習， 但在另一方面有助于他們打破知識邊界， 不斷進行探索式學習（Tzabbar amp; Kehoe， 2014）。第五， 從知識轉移視角（perspective of knowledge transfer）看， 當非明星與明星建立聯系時， 非明星可共享明星掌握的豐富、多樣的信息與資源， 從而提升自身的能力與績效。已有研究表明， 通過合作共事的方式， 明星員工可將重要的、高質量的知識傳遞給非明星員工， 進而提升非明星員工的創新績效（Grigoriou amp; Rothaermel， 2014）、產出質量（Azoulay et al.， 2010）以及成為新明星的可能性（Liu et al.， 2018）。第六， 錦標賽理論（tournament theory）認為， 通過競爭提升效益能否取得成效的關鍵在于競爭對手之間的相對實力差距。如果明星與非明星能力相差懸殊， 競爭或激勵機制的引入反而會降低非明星的努力追趕水平。例如， 一項經濟學研究表明， 職業高爾夫球聯盟的賽事中， 在有泰格爾·伍茲（國際高爾夫球領域的頂尖球手）參加的比賽中， 其他選手的成績顯著低于他們在沒有伍茲的比賽中的成績（Brown， 2011）。第七， 根據馬太效應（matthew effect）， 具有高地位的明星員工在資源積累方面具有優勢， 而且當他們利用這種優勢不斷取得優異績效后， 會進一步吸引更多的資源（Merton， 1968）。在整體資源有限的前提下， 亟待支持的非明星所能獲得的資源將進一步縮減， 從而形成“強者愈強， 弱者愈弱”的循環。有研究表明， 當組織新聘用員工的地位越高， 在職多年的老員工的績效下降幅度就越大（Prato amp; Ferraro， 2018）。

基于以上7個理論視角所得出的明星員工漣漪效應的實證結果并不一致， 因此， 學者們分別從明星因素、非明星因素、明星與非明星的共同因素以及情境因素四個方面闡釋積極或消極漣漪效應的邊界條件。一些典型的研究案例如下：第一， 以明星因素作為邊界條件。相比于在資源獲取和技術方法方面提供支持， 明星員工在概念反饋（即評論和建議）方面提供的建議對非明星員工的績效影響更大（Oettl， 2012）。第二， 以非明星因素作為邊界條件。Downes等人（2021）基于目標定向理論發現， 當觀察到表現優異的明星同事時， 績效證明目標導向較強的個體傾向于將明星視為比較對象， 進而降低了自我效能感與績效表現， 而績效證明目標導向較低的個體則傾向于將明星視為學習榜樣， 進而提升了自我效能感與績效表現。第三， 以明星與非明星共同因素作為邊界條件。Lockwood和Kunda （1997）的研究發現， 當明星員工擅長的領域與非明星相關時， 非明星才會將自己與明星員工進行社會比較， 其自我觀點才可能會受到影響。第四， 以情境因素作為邊界條件。Lam等人（2011）的研究表明， 在具有合作性目標的團隊中， 由于明星的高績效對團隊整體目標的實現有利， 非明星不太可能對明星做出人際傷害的行為。

2.2.2 "明星員工對其他明星員工的漣漪效應

目前， 關于明星員工對其他明星員工漣漪效應的研究數量較少， 主要基于以下兩大理論視角：第一， 從協作效應（coordination effect）看， 明星員工往往具有較高的知識與技能， 在完成工作時， 不同明星之間可以形成知識和技能的互補， 也能夠為彼此提供幫助與指導， 從而有助于提高彼此的工作績效（Chen amp; Grag， 2018）。第二， 根據社會比較理論， 社會比較會導致地位分化， 而大量明星員工的存在會導致人際間的地位差異變小， 眾多明星員工會因此感到不安， 導致他們之間的關系變得緊張， 同時， 明星員工的地位之爭會阻礙信息分享與團隊合作。因此， 當明星員工在團隊中的占比超出一定數量后， 明星之間會產生激烈的競爭， 破壞既有的協作分工體系（Groysberg et al.， 2011; Swaab et al.， 2014）。

明星員工之間的漣漪效應可能受到他們共同因素的調節作用。已有研究發現專業相似性可能是重要的邊界條件：根據社會比較理論， 低水平的專業相似性能夠降低明星員工之間的社會比較， 從而削弱這種比較可能引發的負面影響（Groysberg et al.， 2011）。

2.2.3 "明星員工對直接領導的漣漪效應

明星員工對直接領導漣漪效應的研究以理論討論為主（馬君， 吳潔， 2019; 馬君， 張銳， 2019）， 尚缺乏實證檢驗支持， 且大多關注下屬績效屬性的影響， 對知名度、社會資本兩大屬性關注不足。這部分研究主要采用以下三個理論視角：第一， 根據社會比較理論， 明星員工的高績效會降低領導者的心理安全感， 引起領導對明星下屬的嫉妒， 促使領導采取針對明星員工的社會阻抑（social undermining）行為（趙夢楚， 陳志霞， 2019; Leheta et al.， 2017）， 目前這一視角的研究以理論探討為主， 缺乏實證證據。第二， 根據社會支配理論（social dominance theory）， 基于等級的社會結構使得占支配地位的群體（領導）相對于從屬群體（員工）擁有更多優勢， 而高績效下屬則會使領導感受到支配地位受到威脅， 從而導致其對績效優異的下屬進行辱虐管理（Khan et al.， 2018）。第三， 根據資源保存理論（conservation of resource theory）， 下屬的高績效屬性有利于激發領導的積極情感， 提高領導的資源感知， 從而增加對下屬的授權， 但過高的績效表現又會讓領導感受到地位威脅， 帶來資源損失風險， 從而使領導減少對高績效員工的授權（易明 等， 2021）。

進一步， 學者們還從領導因素、明星因素、領導與明星共同因素及情境因素四方面探索這一漣漪效應的邊界條件。例如， 當領導具備仁慈特征時， 他們更傾向于以部門或組織整體利益為出發點， 即使有嫉妒心理， 也不太可能做出傷害行為（Leheta et al.， 2017）; 高勝任力下屬自身的熱情（warmth）特質也會影響領導的反應， 當下屬勝任能力強且表現得熱情、樂于助人時， 領導因嫉妒而產生的辱虐管理就會減弱， 反而會更多地進行自我提升（Yu et al.， 2018）; 上下級關系質量較高時， 領導會將下屬的高績效看作有利于自己的資源， 因而更容易產生積極情感， 從而增加對員工的授權行為（易明 等， 2021）， 此外， 組織規范也會影響領導對明星下屬的反應， 如果領導者意識到人際傷害行為與組織的倫理規范不符， 他們就不太可能對明星下屬做出侵害行為（Leheta et al.， 2017）。

綜合以上文獻， 我們繪制了“明星員工的漣漪效應研究現狀概覽圖” （圖2）。

2.3 "研究進展分析與評述

通過系統的文獻綜述， 我們明晰了明星員工漣漪效應這一研究領域的進展情況， 并將問題提出部分提出的“兩個未解決的關鍵問題”細化為值得進一步研究的三個方向。

第一， 目前關于明星員工漣漪效應的研究主要集中于“明星與非明星”之間的二元關系， 少有研究關注明星員工對其所屬群體的影響， 更缺乏對其“遠端漣漪效應” （即對認識明星但并不與其一起共事的人員的影響）的探索。首先， 明星員工影響個體和影響群體的理論機制是不同的：前者主要從二元關系的視角揭示明星員工通過社會比較、社會學習、社會認同等過程對同事施加社會影響; 后者則是從信息加工（De Dreu et al.， 2008; Salancik amp; Pfeffer， 1978）和少數派影響（Grant amp; Patil， 2012; Latané， 1981）的理論視角闡釋明星如何通過自身行為塑造群體的氛圍、規范， 進而對群體行為產生社會影響。此外， 明星員工不同于普通員工， 他們享有很高的知名度， 并建立了廣泛的社交網絡， 其社會影響范圍不僅局限于所屬團隊， 還會波及所屬團隊以外的整個組織， 甚至是全行業（Call et al.， 2015）。為更全面地認識明星員工的價值， 學者們亟待進一步厘清明星員工遠端漣漪效應產生的基礎、社會影響的傳導途徑和

結果以及潛在的邊界條件。

第二， 現有研究很少關注漣漪效應中明星員工的人際特征在其對他人施加社會影響時所發揮的作用?，F有研究多是從影響對象如何評估、應對“明星同事”這一視角展開， 因而對于明星員工漣漪效應的個體調節因素大多聚焦于影響對象的個體特征（如目標導向、支配傾向、成功可能性; Downes et al.， 2021; Khan et al.， 2018; Lockwood amp; Kunda， 1997）， 對影響主體（明星員工）的個體特征如何影響漣漪效應的效果則關注不足， 少數幾篇相關研究也都只考慮了明星缺席（Chen amp; Garg， 2018; Tzabbar amp; Kehoe， 2014）、明星的幫助方式（Oettl， 2012）、明星在社會網絡中的位置（Grigoriou amp; Rothaermel， 2014; Li et al.， 2020）等顯性因素， 缺乏對更深層的心理屬性的關注。鑒于漣漪效應本質是一種嵌入于人際互動過程中的社會影響， 其效果不可避免地受到互動雙方人際交往因素的影響（Turner， 1991）， 因此學者們亟待從漣漪效應影響主體的視角出發， 探討具有不同人際特征（與人際交往密切相關的個體心理屬性）的明星員工如何對他人的認知、情感和行為造成不同影響。

第三， 現有研究雖有不少關注情境因素如何影響明星員工的漣漪效應， 如Campbell等人（2017）的研究從團隊氛圍的角度探討了“合作氛圍”在個體績效水平對同事社會支持與社會阻抑的間接影響中的調節作用， 但以往研究極少涉及人力資源管理實踐（以下簡稱“HRM實踐”）這一重要的管理情境。一方面， 明星員工是組織的戰略人才資本， 自然也是各項人力資源活動關注的重點（Ployhart et al.， 2014）。已有研究表明， 針對人才的管理制度與措施在很大程度上影響著組織或團隊中個體的行為以及群體的人際互動過程（Boxall et al.， 2007）， 因此， 在探究明星員工的漣漪效應時， 須充分考慮組織或團隊HRM實踐的影響。另一方面， 中外管理學界越來越清楚地意識到學術研究須與管理實踐相融合才能為管理者提供有價值的、能落地的指導建議（如： 陳春花， 呂力， 2017; Banks et al.， 2016）， 因此， 探究HRM實踐如何影響明星員工的漣漪效應不僅具有理論意義， 還具有很強的實踐關聯性。

3 "研究構想

針對上述不足， 本文設計了3個研究模塊：（1）通過研究模塊一探究明星員工對團隊內非明星員工心理狀態及人際行為的社會影響， 并著重從明星員工人際特征和HRM實踐的視角探究該社會影響的邊界條件; （2）通過研究模塊二探究明星員工對所屬群體的“雙刃劍”社會影響及其作用機制（關注團隊氛圍或行為）與邊界條件; （3）通過研究模塊三探究明星員工的關鍵屬性在何種條件下， 各自通過何種途徑， 對組織內、團隊外同事產生社會影響。

需要說明的是：（1）在研究團隊內個體之間的漣漪效應時， 關注的自變量是“明星員工身份” （即該員工是否為明星員工）， 這是因為在二元人際互動過程中， 影響主體的身份屬性可能引發被影響者不同的認知評價與行為反應（Turner， 1991）， 且現有相關研究大多也是從“普通員工如何看待擁有‘明星員工’這一特殊身份的同事”的視角開展的（如Downes et al.， 2021; Lockwood amp; Kunda， 1997）; （2）在研究個體對團隊整體的漣漪效應時， 關注的自變量則是“明星員工人數占比”， 它是一個相對指標， 反映團隊內明星員工數量占成員總數的比重， 這是因為基于社會影響的理論框架， 群體中關鍵少數的“數量”會影響其對所屬群體產生社會影響的程度（Latané， 1981）， 因此， 隨著明星員工人數占比的變化， 這一少數派對團隊整體的社會影響也會隨之改變; （3）在研究明星員工的遠端漣漪效應時， 關注的前因因素是“明星員工屬性” （即持續且不均衡的高績效、高社會資本、高知名度）， 這是因為針對遠端漣漪效應， 學者們尚未厘清“明星員工的哪些屬性， 通過何種方式會對認識他們但未與其直接互動（人際互動頻率低）的組織成員產生社會影響？”

關于邊界條件， 一方面聚焦于HRM實踐， 重點關注工作設計（任務互依性、內部受益者聯系、跨團隊崗位輪換、社會網絡優化）、員工參與（成員決策參與）、績效考核（績效信息顯性化）、獎勵措施（獎勵互依性、明星認可制度）四個方面， 它們基本涵蓋了人力資源管理除招聘和開發（主要影響明星員工的形成）以外的各個模塊。另一方面， 也關注了明星員工的人際特征， 聚焦于利己、利他、人際溝通風格這三項特征。已有研究表明， 它們都屬于能夠對人際互動產生重要影響的個體差異因素。其中， 利己與利他反映個體在人際交往過程中更傾向于維護自身利益還是滿足他人需求（Hogan amp; Sloan， 1985）， 它會影響非明星員工對明星員工的認知評價和人際行為。人際溝通風格則反映個體在與他人溝通時一貫的行為傾向（De Vries et al.， 2011）， 它會影響明星員工與其他同事（尤其是交往頻率不高的團隊外同事）之間信息傳遞的效果。

綜上所述， 我們提出了本文的整體理論框架， 如圖3所示。

3.1 "研究模塊一：明星員工對團隊內非明星員工的漣漪效應

理論模型1：同事明星員工身份對團隊內非明星員工人際行為的“雙刃劍”影響

本研究模型借鑒了Campbell等人（2017）所提出的理論框架和中介機制， 聚焦于團隊內同事的明星員工身份引發非明星員工資源收益與損失的雙重感知， 進而導致非明星員工對明星同事進行社會支持或社會阻抑的“雙刃劍”效應。進一步地， 本研究主要目的在于從“明星員工人際特征”與“HRM實踐”的角度拓展以上“雙刃劍”效應的邊界條件。具體而言， 我們提出， 明星同事的利他性以及團隊成員之間建立受益者聯系可有效促進非明星員工對明星同事的社會支持行為， 緩解其社會阻抑行為。這不僅回應了之前“雙刃劍”效應邊界條件的研究缺乏對人際影響主體（即明星員工）個體特征的關注（Campbell et al.， 2017）， 還能夠為營造有利于明星員工價值發揮的人際關系環境提供科學的、有證據支持的管理建議。詳見圖4。

根據社會比較理論， 組織中的員工傾向于同比自己優秀的同事進行比較， 即向上比較（upward comparison; Festinger， 1954）， 因為大多數人都有追求上進的動機， 且優秀的同事在組織中通常會獲得更多的關注和贊揚， 容易成為標桿和榜樣。這種比較可能導致非明星員工對明星同事產生收益與損失并存的認知， 并做出看似矛盾的人際行為反應：一方面， 向上比較可能帶來積極的激勵效應， 促進非明星員工的學習與自我提升（Collins， 1996）， 另一方面， 向上比較也可能導致非明星員工對優秀同事的敵意與人際傷害行為（Lam et al.， 2011）。根據資源保存理論， 人們傾向于最大化地獲取、保護對自身有利的資源， 而將可能造成自身資源損失的外部事件或人物視為威脅（Hobfoll， 2002）。整合社會比較理論和資源保存理論， 我們認為， 當非明星員工與團隊內的明星同事進行社會比較時， 他們既有可能將其視為學習榜樣， 從與明星的互動交流中獲取有益于自身提升的資源， 也有可能將其視為阻礙他們獲取資源的威脅， 因為明星員工往往在組織或團隊的資源分配中處于優勢地位（Prato amp; Ferraro， 2018）。進一步， 非明星員工對明星同事不同的認知評價也會導致其在與明星互動時表現出不同的人際行為。

具體而言， 從“收益”視角分析， 作為同事， 明星員工可能給非明星員工帶來兩方面的收益：（1）明星員工通常具有卓越的業績表現， 獲得普遍的贊譽， 與其一起共事能對非明星員工產生激勵、鼓舞作用， 促使其自我評價的提升（Campbell et al.， 2017）; （2）明星員工通常具有豐富的社會資本， 掌握多樣化、異質性的信息， 作為同事能夠為非明星員工提供豐富的知識， 廣泛的學習機會， 以及更多的社會聯系（Kram， 1988; Raat et al.， 2013; Sparrowe et al.， 2001）。進一步， 如果非明星員工將明星同事視為幫助自己保存并擴大資源儲備的重要合作伙伴， 自然會積極地維系與他（她）之間良好的社會關系， 做出一系列對明星同事的社會支持行為（Campbell et al.， 2017; Halbesleben amp; Wheeler， 2015）。綜上所述， 可得如下命題：

命題1a：同事明星員工身份以資源收益感知為中介機制， 與非明星員工對同事的社會支持呈正相關關系。

從“損失”視角分析， 作為同事， 明星員工也可能給非明星員工帶來兩方面的損失：（1）在社會比較的過程中， 明星員工突出的業績表現有可能讓其身邊的同事“黯然失色”， 當非明星員工認為自己無論如何努力都無法企及明星同事的表現時， 便會降低自我評價， 直至放棄努力（Collins， 1996; Lockwood amp; Kunda， 1997）; （2）由于馬太效應的存在， 明星員工會因其廣泛的知名度而獲得組織或團隊更多的資源支持（Prato amp; Ferraro， 2018）， 且為了維持自身已有的優勢地位， 明星員工可能陷入“效能螺旋” （efficacy spiral; Lindsley et al.， 1995）， 不斷攫取潛在的資源與機會， 在總量有限的情況下， 非明星員工獲得的資源支持就將大幅減少。進一步， 如果非明星員工將明星同事視為與自己爭奪資源的潛在威脅， 很可能通過打壓明星同事的方式來保護自己的資源， 做出一系列對明星同事的社會阻抑行為（Campbell et al.， 2017; Kim amp; Glomb， 2014）。綜上所述， 可得如下命題：

命題1b：同事明星員工身份以資源損失感知為中介機制， 與非明星員工對同事的社會阻抑呈正相關關系。

接下來， 我們首先從“同事人際特征”的視角分析以上中介效應在第一階段的邊界條件。鑒于利己性（即在處理人際關系時， 以最大化自身利益為行動出發點）與利他性（即在處理人際關系時， 以他人的需求和集體目標的完成為出發點）是影響人際關系及人際交往行為的兩類基本動機（Hogan amp; Sloan， 1985）。一方面， 當具有高利他性的明星員工存在于團隊之中時， 非明星員工會更多地從與他們的人際交往中獲得收益， 主要體現在：（1）高利他性的明星員工更有可能將自己擁有的多樣化、異質性的知識與非明星員工分享， 促進其顯性知識的增長（Kehoe amp; Tzabbar， 2015）; （2）非明星員工與高利他性的明星同事合作工作， 可以得到他們的幫助與指導， 從而提升自己的工作技能（Azoulay et al.， 2010; Oettl， 2012）， 這屬于隱性知識的增長; （3）高利他性的明星員工還可能將自己豐富的社會網絡資源與身邊共事的同事一起分享， 從而使得非明星員工也有機會擴展自己的社會網絡聯系。

另一方面， 當具有高利他性的明星員工存在于團隊之中時， 非明星員工會更少地從與他們的人際交往中感知到損失， 主要體現在：（1）高利他性的明星員工更可能在與非明星同事的協同工作中無私幫助他們（Li et al.， 2015）， 提升他們獲取高績效表現的信心， 有助于其建立更高水平的自我評價， 從而緩解其資源損失感知; （2）相比于利己導向的明星員工， 利他性高的明星員工更不可能陷入“效能螺旋” （Lindsley et al.， 1995）， 相反， 他們更可能在資源分配過程中將豐富的優質資源讓予非明星同事， 從而降低非明星員工的資源損失感知。

綜上所述， 可以得到如下兩個命題：

命題2a：同事利他性調節了同事明星員工身份與資源收益感知之間的關系：同事利他性越強， 二者之間的正相關關系越強。

命題2b：同事利他性調節了同事明星員工身份與資源損失感知之間的關系：同事利他性越強， 二者之間的正相關關系越弱。

其次， 我們從HRM實踐工作設計的角度分析以上中介效應在第二階段的邊界條件?！盎谌穗H關系的工作設計理論” （relational job design theory）認為， 通過建立受益者聯系（beneficiary contact）， 可以使員工接觸到自己的服務對象， 見證自己的本職工作對服務對象所產生的影響， 從而激發員工的親社會動機， 促使其表現出更多的利他行為（Grant， 2012）。受益者（beneficiaries）指的是可能受到員工行為積極影響的組織內外的個體和群體， 例如同事、上下級、顧客、社區等（Grant， 2007）。受益者聯系則是一種為員工及其受益者之間提供交流和互動機會的工作設計（Grant， 2007）。因而， 該理論不僅用于研究員工與外部客戶之間的受益者聯系， 也可用于研究團隊內部成員之間的受益者聯系（Crawford amp; LePine， 2013; Li et al.， 2014）。在一個團隊中， 大家的工作彼此關聯， 需要相互協作才能更好地完成任務。在此情境下， 建立成員之間的受益者聯系（如協作反饋）可以使成員們體驗到自己對同事的幫助與支持能讓同事更有效地完成任務， 從而促進團隊目標的實現， 成員們會因此意識到自己的所作所為是有意義的， 便更愿意在工作中表現出利他行為（Grant， 2007）。基于此， 我們認為建立更加緊密的團隊內部受益者聯系可以一方面增強非明星員工資源收益感知與其對明星員工的社會支持之間的正相關關系， 另一方面削弱非明星員工資源損失感知與其對明星員工的社會阻抑之間的正相關關系。

第一， 從明星員工的視角分析， 當他們感受到自私的索取資源行為使得身邊同事們的工作受到負面影響， 而同事之間的相互協作能夠使彼此受益時， 明星自身的親社會動機就會被激發出來， 從而會減少自利行為， 增加合作行為（Grant， 2007， 2012）。對于將明星視為增加資源收益的合作伙伴的非明星員工而言， 明星同事表現出更多的合作行為會進一步提升其獲益體驗， 從而增強對明星員工的社會支持; 對于將明星視為爭奪資源的威脅對象的非明星員工而言， 明星同事表現出更多的合作行為會一定程度上降低其資源損失感知， 從而減少對明星員工的社會阻抑。

第二， 從非明星員工的視角分析， 當他們通過團隊內部受益者之間的聯系和反饋意識到自己所做的工作也會影響到明星員工的績效表現（Groysberg amp; Lee， 2009）， 乃至整個團隊業績時， 其向上比較的重心將從關注自我收益轉變為關注團隊整體收益（Campbell et al.， 2017）?；谶@一點， 非明星員工更可能站在團隊整體而非個人利益的角度來評估明星同事的價值， 他們也更可能采取與明星同事合作的方式來增加團隊整體收益。對于將明星視為增加資源收益的合作伙伴的非明星員工而言， 為明星同事提供社會支持既有利于自身利益， 也有利于團隊目標的實現; 對于將明星視為爭奪資源的威脅對象的非明星員工而言， 盡管個人會因明星同事的存在而受到損失， 但整個團隊卻可能因明星的存在而受益， 因此與明星同事合作而非對抗才是他們更有可能選擇的行為策略。

綜上所述， 可以得到如下兩個命題：

命題3a：團隊內部受益者聯系調節了資源收益感知與非明星員工對同事的社會支持之間的關系：團隊內部受益者聯系越強， 二者之間的正相關關系越強。

命題3b：團隊內部受益者聯系調節了資源損失感知與非明星員工對同事的社會阻抑之間的關系：團隊內部受益者聯系越強， 二者之間的正相關關系越弱。

整合以上命題， 我們可以得到如下兩個“雙階段被調節的中介效應” （Edwards amp; Lambert， 2007）：

命題4a：同事利他性與團隊內部受益者聯系共同調節了同事明星員工身份通過資源收益感知影響非明星員工對同事的社會支持這一中介效應：同事利他性越強， 且團隊內部受益者聯系越強， 該正向中介效應越強。

命題4b：同事利他性與團隊內部受益者聯系共同調節了同事明星員工身份通過資源損失感知影響非明星員工對同事的社會阻抑這一中介效應：同事利他性越強， 且團隊內部受益者聯系越強， 該正向中介效應越弱。

3.2 "研究模塊二：明星員工對團隊整體的漣漪效應

明星員工不僅能夠通過人際互動對團隊成員產生社會影響， 還會通過信息加工、規范塑造等方式對所屬團隊整體產生社會影響（Li et al.， 2015; Swaab et al.， 2014）， 現有研究對于后者的關注明顯不足。本研究模塊將以團隊任務績效和創新績效為最終結果， 探究明星員工對團隊整體的“雙刃劍”漣漪效應。從廣義上講， 績效一般分為任務績效、情境績效和適應性績效三類（Allworth amp; Hesketh， 1997）。由于現有研究對于明星員工如何影響團隊情境績效（如組織公民行為、幫助行為）已給出了詳細的理論解釋（Grant amp; Patil， 2012）和實證支持（Li et al.， 2015）， 因而本研究未將情境績效列為結果變量。此外， 適應性績效這一概念涵蓋了創造新的或修正現有的目標、結構、能力或行動以適應環境變化（Burke et al.， 2006）， 它與創新績效密切相關， 但相比于后者， 其內涵更模糊， 外沿更廣， 為能夠在更具體的情境中探索明星員工對團隊整體的影響， 本研究選擇團隊創新績效作為結果變量。此外， 組織或團隊的HRM實踐作為影響團隊內人際互動的關鍵管理情境（Boxall et al.， 2007）， 也會影響到團隊內明星員工之間以及明星員工和其他成員之間的人際互動行為， 從而對團隊整體產生影響?；诖耍?我們提出如下兩個理論模型：

理論模型2：團隊明星員工人數占比對團隊任務績效的“雙刃劍”影響

本研究模型聚焦于團隊明星員工人數占比通過影響團隊競爭和合作氛圍， 進而對團隊任務績效產生積極與消極效應并存的“雙刃劍”影響。進一步， 團隊內互依性的獎勵制度及任務設計可緩解“團隊明星員工人數占比通過抑制團隊合作氛圍負向影響團隊任務績效”這一機制， 削弱“團隊明星員工人數占比通過激發團隊競爭氛圍正向影響團隊任務績效”這一機制。詳見圖5。

整合社會信息加工理論（Salancik amp; Pfeffer， 1978）及少數派影響理論（Grant amp; Patil， 2012; Latané， 1981）， 我們認為， 明星員工作為組織中的關鍵少數， 具有很高的知名度和影響力， 其認知或行為能夠改變團隊整體規范， 從而對全體成員的行為產生廣泛影響， 并逐漸地在團隊內形成一種共享氛圍， 最終影響團隊整體的業績。通常而言， 以上效應會隨著關鍵少數群體數量的變化而變化：當關鍵少數群體產生的社會影響內容、方向趨同時， 其所營造的一致性氛圍（如合作， 追求去個性化）會隨著人數的增加而呈現邊際效用遞減的規律， 但是， 當他們產生的社會影響內容、方向不同時， 其所營造的差異化氛圍（如競爭， 追求個性化）會隨著人數的增加而不斷強化。

考慮到明星員工“效能螺旋”效應的普遍存在（Lindsley et al.， 1995）， 我們認為， 明星員工為維持自身地位而追求個人資源最大化的傾向不利于在團隊內塑造一致性氛圍， 更有利于強化差異化氛圍。當團隊內明星員工的人數占比較高時， 他們都希望維持自己的高績效表現和高地位特征， 在資源總量有限的情況下會為了爭取更多的個人資源而展開激烈競爭， 從而在團隊內逐步建立起“通過競爭獲取資源支持”的行為規范， 對非明星成員產生社會影響（Deutsch amp; Gerard， 1955）， 即效仿明星員工， 積極參與競爭以獲取個人發展的資源。長此以往， 團隊內部將形成激烈的競爭氛圍。競爭氛圍能夠帶來的積極影響主要體現在團隊內成員們會努力提升自己的任務完成質量以及工作效率， 從而使自己在競爭中處于相對有利的地位， 這在客觀上帶來了團隊業績的提升（Goldman et al.， 1977）。綜上所述， 提出如下命題：

命題5a：團隊明星員工人數占比以團隊競爭氛圍為中介機制， 與團隊任務績效呈正相關關系。

另一方面， 當團隊內明星員工的人數占比較高時， 他們之間的人際競爭關系導致彼此之間不愿互幫互助， 也都只關心個人利益而不在意集體目標是否實現（Groysberg et al.， 2011; Swaab et al.， 2014）。由于團隊內的非明星成員往往視明星員工為榜樣標桿， 當他們意識到明星員工群體主要以爭奪個人利益而非合作完成團隊目標為工作焦點時， 自然也不會表現出合作行為。長此以往， 團隊整體的合作氛圍就會遭到破壞。之所以要以團隊的形式開展工作， 就是為了能夠充分利用每個成員的專長， 在共享目標的指引下， 成員們相互合作、取長補短， 才能促進團隊整體效能的提升（Ilgen et al.， 2005）。因此， 當團隊內合作氛圍遭到破壞時， 團隊任務績效通常會出現顯著下降。綜上所述， 提出如下命題：

命題5b：團隊明星員工人數占比以團隊合作氛圍為中介機制， 與團隊任務績效呈負相關關系。

考慮到互依性（interdependence）是團隊設計中的重要特征， 且它會影響到團隊成員對于競爭與合作的態度（Courtright et al.， 2015）， 接下來， 我們首先從團隊獎勵互依性（team reward interdependence）的視角分析以上中介效應在第一階段的邊界條件。較高的獎勵互依性意味著團隊成員需要實現高水平的團隊績效（而不僅是高水平個人績效）以獲取更高的物質回報， 從而激發團隊成員的親社會動機， 鼓勵他們幫助其他成員， 為集體目標的實現而付出努力（De Dreu， 2007; De Dreu et al.， 2008）。

我們認為， 獎勵互依性有利于削弱團隊內明星員工人數占比對團隊競爭氛圍的正向影響， 緩解其對于團隊合作氛圍的負向影響。原因有以下兩點：第一， 從明星員工的視角分析， 當團隊內主要以集體績效作為主要獎勵依據時， 明星員工個人表現與其利益獲得之間失去了必然聯系， 他們會意識到過度的競爭以及資源索取可能會損害其他成員的績效， 進而不利于團隊目標的完成， 最終使自身利益受損， 從而減少資源競爭， 增加利他行為， 因此， 緩解了團隊內的競爭氛圍， 合作氛圍也不會受到嚴重的破壞。第二， 從團隊內非明星成員的視角分析， 當他們意識到若要獲得更多的收益須所有成員都表現優異時， 他們就會做出更多的親社會行為（如相互協助）， 即使看到明星員工們因爭奪資源而展現出大量的競爭行為， 他們也不會將其視為行為規范而加以模仿， 同時也不會與明星員工們展開資源競爭， 因此團隊內的競爭氛圍將得以緩和， 合作氛圍得以加強。因此， 可以得到如下兩個命題：

命題6a：團隊獎勵互依性調節了團隊明星員工人數占比與團隊競爭氛圍之間的關系：團隊獎勵互依性越強， 二者之間的正相關關系越弱。

命題6b：團隊獎勵互依性調節了團隊明星員工人數占比與團隊合作氛圍之間的關系：團隊獎勵互依性越強， 二者之間的負相關關系越弱。

其次， 我們從團隊任務互依性（team task interdependence）的視角分析以上中介效應在第二階段的邊界條件。我們認為， 競爭氛圍與合作氛圍對團隊效能提升作用的關鍵權變因素在于團隊目標的完成更有賴于突出的個人業績還是人際間協同工作表現（Beersma et al.， 2003; Goldman et al.， 1977）， 這與團隊不同子任務之間的相互依賴性密切相關：（1）當任務互依性水平較低時， 個體成員更加注重個人任務， 且其個人任務完成質量及效率不受他人任務完成情況的影響（Kiggundu， 1981）。這種情況下， 單個成員工作績效之和對團隊目標達成的影響遠大于協同工作績效對其產生的影響， 因此， 有利于促進個體工作績效提升的競爭氛圍對團隊任務績效的影響會被進一步放大。（2）當任務互依性水平較高時， 個體成員的任務完成質量及效率都會受到同事工作完成情況的影響（Kiggundu， 1981）。這種情況下， 成員間的協同工作績效對團隊目標達成的貢獻度將超過單個成員工作績效之和的貢獻度， 因此， 有利于促進協同工作績效提升的合作氛圍對團隊任務績效的影響將被進一步放大。綜上所述， 可以得到如下兩個命題：

命題7a：團隊任務互依性調節了團隊競爭氛圍與團隊任務績效之間的關系：團隊任務互依性越強， 二者之間的正相關關系越弱。

命題7b：團隊任務互依性調節了團隊合作氛圍與團隊任務績效之間的關系：團隊任務互依性越強， 二者之間的正相關關系越強。

整合以上命題， 我們可以得到如下兩個“雙階段被調節的中介效應” （Edwards amp; Lambert， 2007）：

命題8a：團隊獎勵互依性與團隊任務互依性共同調節了團隊明星員工人數占比通過團隊競爭氛圍影響團隊任務績效這一中介效應：團隊獎勵互依性越強， 且團隊任務互依性越強， 該正向中介效應越弱。

命題8b：團隊獎勵互依性與團隊任務互依性共同調節了團隊明星員工人數占比通過團隊合作氛圍影響團隊任務績效這一中介效應：團隊獎勵互依性越強， 且團隊任務互依性越弱， 該負向中介效應越弱。

理論模型3：團隊明星員工人數占比對團隊創新績效的“雙刃劍”影響

本研究模型聚焦于團隊明星員工人數占比通過影響團隊外部信息獲取（external information acquiring）和內部信息深化（internal information elaboration）， 進而對團隊創新績效產生積極與消極效應并存的“雙刃劍”影響。進一步， 組織內跨團隊崗位輪換的制度安排以及團隊內更廣泛的成員決策參與制度能夠促進“團隊明星員工人數占比通過與團隊外部信息獲取的倒U型關系影響團隊創新績效”這一機制， 緩解“團隊明星員工人數占比通過抑制團隊內部信息深化負向影響團隊創新績效”這一機制。詳見圖6。

少數派影響理論（Deutsch amp; Gerard， 1955; Latané， 1981）認為， 群體中的關鍵少數可以通過“信息性影響”和“規范性影響”兩種方式對所屬群體的行為及結果產生社會影響。創新可視為多樣化、異質性的信息匯集在一起， 經過深入的加工， 整合為新概念或新方案的過程（如Fleming et al.， 2007; Glynn， 1996; Perry-Smith， 2006）。我們認為， 在團隊創新的情境下， 明星員工作為關鍵少數群體可以對團隊外部和內部的信息加工活動分別產生信息性、規范性兩種截然不同的社會影響。

首先， 明星員工可利用自己的社會資本優勢， 將從團隊外獲取的多樣化信息引入團隊內部（Call et al.， 2015）， 從而促進團隊創新?；谛畔⑿陨鐣绊懙囊暯?， 明星員工從外部獲取的異質性信息不僅可以直接幫助所屬團隊收獲創新的初始想法（Grigoriou amp; Rothaermel， 2014）， 還可通過明星員工與團隊成員的互動， 將獲取的外部信息傳遞給其他成員， 間接地幫助團隊成員拓寬思路、突破既有的思維局限， 產生新穎的想法（Wang et al.， 2015）， 進而提升團隊整體的創新績效以及產出質量。一般情況下， 明星員工的數量越多（即團隊明星員工人數占比處于高值）， 他們所能提供的異質性外部信息就越多， 但是由于他們都來自于同一個組織， 因而其社會網絡存在重疊的可能性（Hess amp; Rothaermel， 2011）， 這意味著他們從外部引入的信息可能也有重復， 因而隨著團隊內明星員工人數占比的提升， 團隊外部信息獲取的效益可能是邊際遞減的。一些已有的實證研究也發現， 明星員工數量或人數占比與所屬群體的整體收益或創新水平之間呈現倒U型關系（如Groysberg et al.， 2011; Swaab et al.， 2014）?；谝陨险撌?， 可得到如下命題：

命題9a：團隊明星員工人數占比以團隊外部信息獲取為中介機制， 與團隊創新績效呈倒U型關系。

其次， 不同于外部影響主要以積極效應為主， 明星員工對團隊內部信息加工活動的影響則呈現出負面效果， 這一效應的產生源于規范性社會影響。取得創新績效不僅依賴于新信息的獲取， 還需要團隊成員對信息進行深度地加工與改進， 這一過程需要團隊成員的充分信任、支持與互助（Perry-Smith amp; Mannucci， 2017; Wang et al.， 2015）。明星員工數量過多的團隊在內部信息的深化與改進方面往往面臨著困難：一方面， 明星員工作為團隊中高地位、高權力的代表， 他們通常具有很強的支配傾向， 不愿輕易認同他人的觀點。當團隊內多位明星員工的觀點不一致時， 他們會將注意力放在觀點的沖突與對抗， 而非信息的整合與深化（Groysberg et al.， 2011; Swaab et al.， 2014）， 這使得很多創新想法無法形成共識， 難以付諸實施， 最終不利于實現團隊創新績效。另一方面， 因為明星員工通常享有很高的地位與聲望， 其觀點具有權威性， 在團隊內部的討論與決策環節中， 大多數非明星成員更多地表現為順從、全盤接受明星的觀點（Kelman， 1958; Latané， 1981）， 不敢表達自己的意見， 由于缺乏針對創新想法有價值的反饋和深入探討， 好創意往往停留在雛形階段， 無法進一步發展、推廣和實施（Perry-Smith amp; Mannucci， 2017）， 進而不利于團隊創新績效的實現?；谝陨险撌?， 可得到如下命題：

命題9b：團隊明星員工人數占比以團隊內部信息深化為中介機制， 與團隊創新績效呈負相關關系。

再次， 鑒于以上“雙刃劍”效應的存在， 我們需要從HRM實踐的角度思考， 哪些具體的措施可以促進明星員工對團隊外部信息獲取的積極效應， 弱化其對團隊內部信息深化的負面影響。從外部信息獲取的機制看， 增加明星員工所掌握信息的異質性是提升明星員工對團隊創新績效貢獻度的關鍵因素。我們認為， 組織層面的跨團隊崗位輪換（cross-team job rotation）有助于實現這一目標。這一制度屬于HRM工作設計方面的常見措施， 它不僅有利于降低工作倦怠， 提升員工的滿意度， 還有利于擴大員工在組織社會網絡中的聯系范圍， 從而助其積累更多的社會資本， 并通過經驗學習的方式獲得更為豐富的異質性知識（Campion et al.， 1994; Parker et al.， 2017）。尤其對于明星員工人數占比較高的團隊， 跨團隊崗位輪換可以將某一團隊內暫時冗余的明星員工轉移到更能發揮其價值的團隊或崗位上， 不僅避免了人力資本的浪費， 還能幫助明星員工建立新的社會聯系， 從而儲備更多的新信息， 待其返回所屬團隊后， 可將這些新信息分享給其他團隊成員?？陀^上， 跨團隊崗位輪換有助于促進團隊之間的信息流動， 一定程度上緩解了明星員工人數增加對團隊外部信息獲取的邊際遞減效應。進一步， 當明星員工為團隊帶來的多樣化、異質性的信息不斷增加時， 成員們便可利用它們助力團隊創新活動。綜上所述， 可得如下兩個命題：

命題10a：跨團隊崗位輪換調節了團隊明星員工人數占比與團隊外部信息獲取之間的關系：（1）當團隊明星員工人數占比較低時（拐點左側）， 跨團隊崗位輪換頻次越高， 團隊明星員工人數占比與團隊外部信息獲取之間的正相關關系越強; （2）當團隊明星員工人數占比較高時（拐點右側）， 跨團隊崗位輪換頻次越高， 團隊明星員工人數占比與團隊外部信息獲取之間的負相關關系越弱。

命題10b：跨團隊崗位輪換調節了團隊明星員工人數占比通過團隊外部信息獲取影響團隊創新績效這一中介效應：（1）當團隊明星員工人數占比較低時（拐點左側）， 跨團隊崗位輪換頻次越高， 該正向中介效應越強; （2）當團隊明星員工人數占比較高時（拐點右側）， 跨團隊崗位輪換頻次越高， 該負向中介效應越弱。

從內部信息深化的機制看， 設法讓團隊全體成員都能自由、充分地表達觀點是緩解明星員工對團隊創新績效負面影響的關鍵因素。我們認為， 團隊成員決策參與（participation in decision making）有助于實現這一目標。這一舉措的核心在于設計專門的制度確保全體成員對團隊目標以及執行方案確定等關鍵決策享有平等的話語權（De Dreu amp; West， 2001）。對于明星員工人數占比較高的團隊， 一方面明星員工之間會為了維護自身的高地位與高威望而產生競爭， 彼此都不愿意接受或服從對方的觀點， 另一方面明星員工的存在會導致廣大非明星員工的順從效應， 從而使得非明星員工的觀點無法在關鍵決策環節被其他人聽到。在此情境下， 如果團隊能從制度上保證每一位成員可以充分表達自己的意見， 且這些意見被予以足夠重視， 無疑可以降低明星員工之間因爭奪話語權而打壓對方觀點， 造成信息加工不充分的負面效應。此外， 盡管明星員工因掌握的信息豐富且地位很高， 使其觀點能顯著地影響團隊決策， 但是非明星員工也可根據全員參與的決策制度自由表達觀點， 并且不會因此而感到有顧慮， 這樣有利于在團隊內建立相互分享知識、共同反思問題并一起探索解決方案的氛圍， 從而促進團隊內部信息的深化。進一步， 團隊內部信息深化有助于團隊識別新的機會， 整合新的方案， 最終創造新的產品或服務（van Knippenberg， 2017）。綜上所述， 可得如下兩個命題：

命題11a：團隊成員決策參與調節了團隊明星員工人數占比與團隊內部信息加工之間的關系：團隊成員決策參與水平越高， 二者之間的負相關關系越弱。

命題11b：團隊成員決策參與調節了團隊明星員工人數占比通過團隊內部信息加工影響團隊創新績效這一中介效應：團隊成員決策參與水平越高， 該負向中介效應越弱。

3.3 "研究模塊三：明星員工的遠端漣漪效應

過往關于明星員工漣漪效應的研究， 主要集中于近端人際互動， 對明星員工可能的遠端社會影響關注有限， 尚不清楚其形成的基礎條件、傳導機制、可能的影響后果及邊界調節因素。為回應以上問題， 本文提出了一個探索性的研究框架， 重點關注明星員工對于“組織以內、團隊以外”同事的潛在影響。

如前文所述， 明星員工的社會影響還可進一步擴展到組織外部， 甚至是全行業（即超遠端漣漪效應）。明星員工可能因其高知名度而獲得大量外部合作機會， 也可能因其突出業績表現招致其他公司“挖墻腳”或“打壓”行為。目前， 少部分實證研究證明了明星員工超遠端漣漪效應的確存在， 但相關研究結果并不一致。例如， 明星科學家跳槽到新組織， 能夠通過帶來異質性知識提升該組織老員工的創新動力（Hess amp; Rothaermel， 2011）; 明星分析師跳槽到新的證券公司， 由于團隊融合的問題， 會造成新公司短期內的業績下滑（Groysberg amp; Lee， 2010）?？紤]到本文主要聚焦于明星員工在組織范圍內的漣漪效應， 我們期待未來研究可進一步關注明星員工對同屬一個行業、但分屬不同組織的人員或群體產生怎樣的社會影響。

理論模型4：明星員工對組織內、團隊外的同事心理狀態及行為的影響

該研究模型將遵循“從社會影響主體到過程， 再到結果， 并以HRM實踐及明星員工人際特征為邊界條件”的分析框架， 基于明星員工的核心屬性及間接網絡聯系的相關理論， 探討其對組織內、團隊外同事產生遠端社會影響的三大傳導途徑（績效、社會資本、知名度）， 并進一步分析團隊外同事對應不同傳導途徑的心理狀態、工作行為及結果。進一步， 還將基于三類傳導途徑分別探討相關的HRM實踐和明星員工人際特征對遠端漣漪效應可能造成的差異化影響。詳見以下“明星員工遠端漣漪效應的研究框架” （圖7）。

a. 遠端漣漪效應形成的基礎條件：明星員工的核心屬性及間接網絡聯系

我們認為， 明星員工對所屬團隊以外的同事產生社會影響最重要的先決條件是高知名度。其特點為持續（長期在組織內流傳）、不均衡的高水平（知名度廣泛， 遠超出其他同事） （Call et al.， 2015）。由于明星員工很少與團隊外同事協同工作， 主要依靠自己廣泛的社會聯系或組織的宣傳報道提升自身在團隊外同事間的聲望， 進而產生間接社會影響。而由知名度引起的間接社會影響往往差異性較小， 即組織中多數人都會對明星員工形成相對一致的社會評價， 這是因為明星員工的事跡及經歷在經過反復的群體信息加工時差異化的內容被逐漸過濾， 共性化的認知得以強化和保存（Salancik amp; Pfeffer， 1978）。

遠端漣漪效應產生的另外兩個基礎條件是高績效和高社會資本。與高知名度相似， 它們也須具有持續性、不均衡的高水平這兩大特點（Call et al.， 2015）。不同于高知名度這一屬性可在組織范圍內對廣大成員產生一致性影響， 高績效和高社會資本兩大屬性產生的遠端漣漪效應個體化差異較明顯。例如， 高績效員工可能被他人視為榜樣， 激發他人的學習與自我提升（Collins， 1996）， 也可能被看作職場競爭對手， 引起他人的對抗心理（Lam et al.， 2011）; 高社會資本員工對團隊外同事的社會影響很大程度上取決于組織社會網絡的形態及影響主體與影響對象之間的社會聯系（Grigoriou amp; Rothaermel， 2014; Li et al.， 2020）。

同時， 明星員工的三大核心屬性之間存在相互補充、相互影響的關系。其互補性體現在當某位員工在以上屬性的某一方面獲得突出成就時， 人們會因“暈輪效應”忽視他（她）在另一方面的不足之處（Kehoe et al.， 2018）。三者之間的相互影響體現在某一方面的突出表現會帶來另外兩個屬性的變化（如Campbell et al.， 2017; Groysberg et al.， 2008; Oldroyd amp; Morris， 2012）。我們初步判斷：高績效一般正向影響知名度和社會資本， 因為組織通常根據績效分配資源（影響社會資本）， 并決定是否要公開表彰（影響知名度）， 但是， 高知名度或高社會資本卻不一定正向影響績效， 因為部分明星員工可能將所獲資源或名望用于私欲， 而非提升工作表現。

鑒于明星員工遠端漣漪效應的影響對象為認識明星但并不與其一起共事的團隊外同事， 因而間接網絡聯系（indirect network tie）的相關理論提供了一種可能的解釋機制。間接網絡聯系指的是個體雖不與間接聯系人直接接觸， 但可通過其直接聯系人獲取到有關間接聯系人的信息（Lin， 2002）。信息在社會網絡中具有較強流動性， 個體在獲取信息時不一定需要與信息源建立直接聯系（Hirst et al.， 2015）， 因此， 間接聯系能夠在看似無關的兩人之間建立相互影響的橋梁。基于以上論述， 我們認為， 明星員工可能通過自身豐富的網絡聯系人與團隊外的同事建立間接聯系， 并通過這種間接聯系擴散自身的社會影響。

b. 遠端漣漪效應的傳導途徑及影響效果：績效、社會資本、知名度

基于明星員工的核心屬性， 我們將從績效、社會資本、知名度三方面分別探索明星員工遠端漣漪效應的傳導途徑和影響效果。第一， 從傳導途徑分析：（1）在績效方面， 顯性知識的傳遞相對較為容易， 可借助組織正式的信息交流途徑（如經驗分享會）， 而隱性技能的傳遞則十分困難， 需要明星員工與團隊外同事之間頻繁地進行交流和互動（Azoulay et al.， 2010; Oettl， 2012）。（2）在社會資本方面， 社會網絡理論認為， 處于社會網絡中心或結構洞等重要位置的個體， 既可能利用其位置優勢為自己牟私利， 也可能為公共群體服務（Burt， 1997; Xiao amp; Tsui， 2007）。因此， 明星員工可選擇利用社會網絡中的優勢對團隊外同事進行信息分享或信息控制。（3）在知名度方面， 明星員工可能被團隊外同事視為學習效仿的榜樣或爭奪資源的威脅（Downes et al.， 2021; Prato amp; Ferraro， 2018）。

第二， 從影響效果的角度看：（1）從績效相關影響來看， 明星員工顯性知識與隱性技能的傳遞可能會影響到團隊外同事的學習動機， 進而對其學習行為產生遠端漣漪效應。僅分享顯性知識可能造成組織成員依賴明星員工， 阻礙其自主探索行為（Kehoe amp; Tzabbar， 2015）， 而傳授隱性技能有利于增進成員工作技能， 從而帶來長期績效的提升（Azoulay et al.， 2010; Oettl， 2012）。（2）從社會資本相關影響來看， 明星員工的信息分享將使同事收益， 促進同事的創新行為和支持性人際行為（Grigoriou amp; Rothaermel， 2014）， 相反， 明星員工如采取信息控制， 則會阻礙其他同事獲取多樣化信息， 進而抑制同事的創新行為， 甚至會破壞和諧的人際關系（Xiao amp; Tusi， 2007）。（3）從知名度相關影響來看， 當團隊外成員將明星員工視為榜樣時， 將對其產生認同感， 從而在工作中效仿明星員工的行為（Downes et al.， 2021）， 相反， 當他們將明星員工視為威脅時， 可能產生對明星員工負面的認知和情緒， 從而表現出負面的人際交往行為（Lam et al.， 2011）。

c. 遠端漣漪效應的邊界條件：HRM實踐及明星員工人際特征

與之前的明星員工近端漣漪效應相似， 我們還將從HRM實踐及明星員工人際特征的視角探討其遠端漣漪效應的邊界條件。第一， 從HRM實踐方面看：（1）對于績效傳導機制， 實現績效信息顯性化的各類HRM實踐（如公布績效排名）有利于促進績效傳導機制（即傳播明星員工的顯性知識和技能）; （2）對于社會資本傳導機制， 優化組織內正式網絡及非正式網絡能夠為明星員工與團隊外同事的社會交互創造條件（Galunic et al.， 2012）， 并通過必要的激勵措施促進明星員工的信息分享， 減少其信息控制; （3）對于知名度傳導機制， 明星認可制度的不同設計（如正式或非正式認可， 終身制或定期輪換制）都可能影響到組織成員對明星員工的態度， 進而影響其人際行為。

第二， 從明星員工人際特征方面看：（1）對于績效傳導機制， 明星員工的人際溝通風格直接影響到明星員工知識與技能的傳遞效果。（2）對于社會資本和知名度傳導機制， 明星員工的利己與利他屬性直接影響著明星員工愿意分享還是控制信息， 是否更愿意幫助他人， 從而成為眾人學習的榜樣模范， 還是阻礙他人獲取資源， 從而引起他人的不滿， 造成負面的人際影響（Li et al.， 2015）。

4 "理論建構

根據社會影響理論， 群體中實力（strength）處于優勢的關鍵少數個體可以通過人際互動對他人的情感、認知與行為產生影響， 甚至改變群體的規范與氛圍， 這種影響力還受到人際聯系的直接性（immediacy）以及關鍵少數個體的數量（number）的影響（Latané， 1981）。明星員工作為組織中具有績效、資源與知名度優勢的關鍵少數， 在實力方面顯著優于普通員工， 因而他們在人際互動過程中會產生一系列社會影響。（1）從影響的方式來看， 明星員工對身邊同事的影響包括規范性影響， 即通過影響群體規范來對他人產生影響， 使他人改變態度和行為以適應規范， 以及信息性影響， 即通過自身掌握的豐富信息來對他人產生影響， 使他人遵從自己的觀點和意見（Deutsch amp; Gerard， 1955）。前者與明星員工在組織中突出的地位和知名度有關， 后者與明星員工豐富的網絡聯系及社會資本有關。（2）從影響的對象來看， 這種影響不僅存在于“個體與個體”之間（即明星員工與團隊內非明星員工、明星員工與團隊外同事之間的二元關系）， 還涉及“個體與群體”之間（即明星員工與所屬團隊）。（3）從影響的邊界條件來看， 明星員工影響力的大小還取決于他們與影響對象之間人際聯系的直接性（明星員工對團隊內同事的影響大于對團隊外同事的影響）以及明星員工的數量（隨著明星員工數量的增加， 其整體影響力會上升， 但邊際效用存在遞減現象）。此外， HRM實踐作為能顯著影響組織內人際互動的管理情境因素（Boxall et al.， 2007）， 明星員工的人際特征作為能顯著影響人際互動行為的個體差異因素（Turner， 1991）， 二者可作為重要的邊界條件， 納入到明星員工社會影響的研究框架之中。

從哲學層面看， 明星員工的漣漪效應可通過建構主義與結構主義進行深度演繹。首先， 建構主義認為， 雖然世界是客觀存在的， 但人們對其意義的理解卻是通過主觀思想活動創造的， 個體在認知社會現實的過程中具有主動性（Berger amp; Luckmann， 1966; Lauring et al.， 2018）， 這與本文從影響對象的視角（如團隊中的非明星員工）探討明星員工社會影響的觀點不謀而合。具體而言， 其他同事依據個人經驗和情境信息對明星員工的身份和屬性進行主觀解讀與評價， 這會影響他們的心理狀態和行為反應。同時， 明星員工作為“關鍵少數”， 還可通過自身行為影響群體文化和規范的建立， 其他成員通過對規范的內化與適應改變自身的行為模式， 從而對集體績效產生影響。其次， 結構主義通過社會結構的特征及功能理解并解釋社會現實（Heydebrand， 2001）， 認為社會現象不應被孤立地看待， 而應從其在關系結構或系統中所占據的位置來理解（Smith， 2020）。以上觀點與本文對明星員工社會網絡位置的關注相契合。具體而言， 明星員工通過社會網絡位置進行信息分享與控制， 可影響到團隊整體的信息獲取過程， 進而對團隊成員的創新行為與團隊創新績效產生影響; 此外， 本文選擇跨團隊崗位輪換作為邊界條件， 認為這一HRM實踐能夠增加明星員工在組織社會網絡中的聯系， 從而幫助其獲取更豐富的異質性知識。

綜上所述， 本文以“社會影響理論”為核心框架， 構建了明星員工對組織內不同影響對象（近端：團隊內非明星員工、團隊整體; 遠端：團隊外同事）的漣漪效應模型， 詳細闡釋各類漣漪效應的“雙刃劍”作用機制， 并著重從HRM實踐和明星員工人際特征的視角檢驗相關的調節作用。這有助于學者和管理實踐者進一步明確增強明星員工的積極影響、緩解其消極影響的邊界條件， 從而幫助他們更全面地理解明星員工現象， 并充分發揮明星員工作為戰略人才資本的價值。具體而言， 本文的理論意義主要有以下三點：

首先， 本文從“人際特征”的角度分析了明星員工人際特征對團隊內非明星員工、團隊外同事漣漪效應的邊界條件。這突破了過往明星員工漣漪效應研究僅涉及明星的身份、數量、網絡位置等顯性特征的局限性， 關注到人際特征這一顯著影響人際互動結果的隱性、深層次心理屬性， 這一轉變意味著我們在研究漣漪效應時不僅需要從“影響對象如何解讀、應對明星員工現象”的視角出發， 還應關注到影響主體——明星員工， 由其自身人際特征所引發的認知、情感與行為也會影響到漣漪效應的結果。

其次， 本文從“HRM實踐”的角度拓寬了明星員工各類漣漪效應的邊界條件。由于漣漪效應本質在探討人際互動過程中的社會影響， 它不僅受到互動雙方特征與行為的影響， 也必然受到所處社會情境的影響， 因而引入組織中與人際互動最相關的管理實踐——HRM實踐——作為情境因素（Boxall et al.， 2007）， 一方面有利于深化學者們對于“怎樣通過HRM實踐促進或抑制明星員工的漣漪效應”這一問題的認識， 另一方面也為管理者提供基于“循證管理” （evidence-based management）的建議， 指導他們采取權變的HRM制度與措施， 以充分發揮明星員工積極的漣漪效應， 限制其消極影響。

最后， 本文拓展了明星員工漣漪效應的影響對象， 不僅探討了明星員工對所屬團隊整體的影響， 還“由近及遠”地關注明星員工對所屬團隊以外同事的影響。以上探索一方面突破了過往明星員工漣漪效應研究聚焦于“二元關系”的局限性， 有助于學者們從團隊視角理解明星員工對群體產生社會影響的新機制， 另一方面， 通過對明星員工遠端漣漪效應的形成基礎、傳導機制、影響效果以及邊界條件的研究， 有助于學者們更全面地認識明星員工榜樣作用、資源共享、聲望傳播的擴散機制及必要支持因素。

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Exploring the proximal and distal ripple effects of star employees in the organizational context： The theoretical framework of social influence

ZHAO Kai1， YANG Runshu1， YU Xi2， PENG Gege1

（1 School of Labor and Human Resources， Renmin University of China， Beijing 100872， China）

（2 School of Management and Labor Relations， Rutgers University-New Brunswick， New Jersey 08854， USA）

Abstract： As a kind of important strategic talent capital， star employees only occupy a small proportion of the organizational staff， but make an extremely high contribution to the organization. Star employees can contribute to the organizational value creation activities not only through their direct disproportionately high and prolonged performance， social capital， and visibility， but also via exerting extensive and profound influences on their colleagues， that is， star employees’ ripple effects. Based on a systematic literature review， this study draws upon the theoretical framework of social influence to specifically elaborate how star employees generate proximal ripple effects on their nonstar team members and the whole team， and then how to generate distal ripple effects on external-team colleagues in the organizational context. Further， this study also explores the boundary conditions of these ripple effects from the perspectives of human resource management practice and star employees’ interpersonal characteristic. Specifically， we proposed three research modules， including four theoretical models. Our theoretical framework will not only be helpful for scholars to gain a more comprehensive and deep understanding about how star employees exert positive or negative social influences on organizational value creation， but also provide valuable suggestions on the star employee management practices for Chinese organizations.

Keywords： star employee， ripple effect， social influence， interpersonal characteristic， human resource management practice