關鍵事件觸發的領導與下屬交換關系的變化及作用機制

摘 "要 "在組織中， 領導與下屬的交換關系（Leader-member exchange， LMX）不是一成不變的， 而是會隨著時間以及關鍵事件的觸發而發生變化。然而以往研究缺乏探索LMX形成和發展的動態研究， 且對事件推動變化的認識不足。本研究從激發LMX質量發生變化的“關鍵事件”切入， 系統分析引起LMX關系動態變化的前因及潛在的影響機制。首先， 通過演繹理論構建和歸納定性研究相結合的方法初步探索LMX關系變化的基本趨勢及觸動其變動的關鍵事件。其次， 在對LMX變化基本規律和觸發LMX變化的關鍵事件初步探索的基礎上， 針對LMX發展的不同時期的動態變化開展實證研究。針對LMX建立階段， 著眼于員工與領導直接互動和間接互動的事件， 探索新員工的LMX建立與發展的過程。針對LMX常規化階段， 基于事件研究的視角， 探索觸發LMX再變化的組織內外部重要事件及LMX變化規律。研究以關鍵事件作為切入點， 發展了LMX動態變化的理論， 并為管理者和團隊管理實踐提供思路和建議。

關鍵詞 "領導與下屬交換關系， 事件， 變化， 角色理論

分類號 "B849： C93

1 "問題提出

定公問曰： “君使臣， 臣事君， 如之何？”

孔子對曰： “君使臣以禮， 臣事君以忠。”

從以上選自《論語》的一段關于領導者與下屬關系的對話中可以看出， 領導者與下屬之間存在著明顯“君使臣， 臣事君”般的交換關系。這一現象在學術界中被定義為“領導與下屬交換（Leader-member exchange， LMX）”關系。研究者們對此做了大量的研究， 并發現： 高質量的領導?下屬交換關系， 以領導者和下屬之間的相互信任、支持和尊重為基礎， 給組織帶來積極的影響， 比如： 角色內和角色外績效、高工作滿意度、強烈的組織承諾、受到他人尊重等（李秀娟， 魏峰， 2006; 潘靜洲 等， 2021; 王輝 等， 2004; 王忠軍 等， 2011; Dulebohn et al.， 2012; Ilies et al.， 2007）。

然而， 領導者與下屬的關系不是一成不變的。比如： 明朝開國功臣李善長為朱元璋打天下立下大功， 彼時兩人關系如魚水一般。但朱元璋登上天子位之后， 對李善長的態度大變。李善長過去被稱贊為“處事果斷”， 后來則被判定為“獨斷專行”; 過去被稱贊“為朕分憂”， 后來則被定為“目無皇上”， 最后還是以“大逆不道”的罪名悲慘收場。同樣， 下屬也會調整與領導者的關系， 所謂“良禽相木而棲， 良臣相主而佐”。可見， 領導與下屬的交換關系是一個動態的發展過程。實際上， 從LMX理論提出伊始， LMX就被界定為動態變化的（Dansereau et al.， 1975）。LMX理論認為： LMX本質上是基于不斷交替循環的社會交換而形成的。在循環互動過程中， 雙方交換的內容和數量都會發生波動， 這就決定了LMX關系會隨著時間以及上下級不間斷的互動事件而發生變化（Dimotakis et al.， 2023）。因此， 如果不把LMX放在時間維度上討論， 就難以捕捉LMX在交換中的波動或不平衡， 進而難以揭示LMX的本質特征（Liao et al.， 2019）。遺憾的是， 已有文獻對LMX的變化與發展關注不夠， 對觸動LMX變化的核心事件研究更少（Dulebohn et al.， 2012; Ilies et al.， 2007; Martin et al.， 2016; Rockstuhl et al.， 2012）。

可喜的是， 近年來逐漸有學者開始從事LMX的動態研究。然而， 在為數不多的LMX動態變化的實證研究中， 研究者或是截取了一個時間段來檢驗領導、下屬或配對關系的特征（如： 下屬人格、領導授權、績效、相似性）對增進LMX的影響（Epitropaki amp; Martin， 2005; Nahrgang et al.， 2009; Park et al.， 2015）， 或是專注于分析交換的內在過程（Dimotakis et al.， 2023; Liao et al.， 2019）。目前還沒有研究從事件的角度探索LMX的變化及其對組織的影響。實際上， LMX的很多變化都是由某特定事件觸發的， 且在不同的階段， 由于領導與下屬交換的特征與關注點不同， 關鍵事件的影響也不同。在LMX建立階段， 員工對領導的個性特征、行為風格等還不熟悉， 雙方都處于試探期， 此時雙方對發生的事件都會非常敏感與關注， 即便是小事也會影響員工對領導的認知和判斷， 從而對LMX的變化產生影響。而在常規化階段LMX相對穩定， 只有組織內外部重要事件的發生才能推動LMX產生較大的變化， 甚至改變團隊內LMX的結構。通過對事件的分析能夠更好地揭示面對LMX變化員工認知的改變和應對策略， 更準確地分析造成其行為變化的內在動因。由于其獨特的價值， 事件視角近年來也越來越多地被學者們使用來研究組織管理現象（Chen et al.， 2021; Lin et al.， 2021; Morgeson et al.， 2015）。諸如新冠疫情等重大事件確實在改變， 甚至是重塑人們在組織中的行為模式（Liu et al.， 2021）。

基于以上的分析， 本研究計劃從激發LMX質量發生變化的“關鍵事件”切入， 系統分析引起LMX關系動態變化的前因及潛在的影響機制。我們根據LMX變化的特點， 將LMX發展過程分為“建立階段” （即： LMX從無到有， 逐漸穩定的過程， 包含角色獲得和角色塑造階段）和“常規化階段” （即： LMX建立后趨于穩定的時期， 角色常規化及

以后的階段）， 并在此基礎上分別進行研究。

2 "研究現狀

2.1 "LMX動態變化的研究概述

我們利用Web of Science和中國知網數據庫， 英文以leader-member exchange （或LMX）和change、development、dynamic、longitudinal、over time為關鍵詞， 中文以領導?成員（下屬）交換關系和動態、變化、發展、縱向為關鍵詞， 對國內外期刊進行檢索， 通過對搜得文獻的研究方法和問題檢驗， 刪除未真正研究LMX變化文獻， 共得到21篇文獻， 實證研究15篇（見表1）。

LMX動態研究始于20世紀末， 該階段以理論建構為主， 輔以零星的實證研究（Liden et al.， 1993）。當時， LMX理論剛剛建立起來， LMX動態變化的特征被研究者們所關注。然而隨著研究的開展， 縱向研究數據獲取難題逐漸凸顯， 因此研究者們逐漸轉變為以靜態的視角探討某一節點上LMX質量對個體和組織的影響， 也導致了LMX動態研究幾乎停滯， 以至于2000～2010年十年間僅有2篇實證研究發表。隨著對于LMX靜態影響的認識越來越全面， 研究者們逐漸回歸到對動態變化的研究上來， 特別是2020年后出現了越來越多的動態研究。當然， 這一定程度上也得益于分析技術和方法的進步， 也說明LMX動態研究逐漸成為領導力與團隊研究的熱點和難點。

從作者單位來分析（如圖1所示）， 目前研究以美國高校為主， 中國學者僅發表了1篇論文， 亟待加強。從研究方法上來看， 21篇文獻中有15篇是實證研究， 6篇理論性文章。從實證研究看， 時間因素在LMX發展中的作用的研究仍然缺乏（Day amp; Miscenko， 2015; Dulebohn et al.， 2012）， 且目前僅有14篇定量研究， 1篇是基于訪談的質性研究， 實證研究的數量與已經近50年的LMX研究歷史明顯不匹配。理論性文章集中發表在20世紀末， 建構了最初的LMX發展理論， 但其僅闡述了LMX建立的過程， 缺乏常規化階段LMX再變動的描述。Cropanzano等人（2017）從情感事件角度拓展了LMX發展過程， 是對LMX發展理論的重要補充。

分析方法方面（見圖2）， 早期的實證研究（20世紀）分析方法相對簡單， 多采用線性回歸分析。近年來， 研究方法逐漸呈現多元化趨勢， 包括： 潛變量混合增長模型（Latent growth mixed modeling， LGMM）、交叉滯后模型（Cross-lagged panel modeling， CLPM）、潛變計分模型（Latent difference score modeling， LDSM）、計算機模擬仿真等分析方法。其中， LGMM因能夠檢驗不可觀測的不同

總體的發展趨勢， 備受縱向研究的研究者青睞， 其典型代表是潛增長曲線模型（Latent growth curve modeling， LGCM）。

如表2所示， 從樣本來源來看， 4個研究選用大學生或MBA學生作為研究對象， 10個研究調查了企業職工， 從另一個側面說明了開展追蹤研究的難度。從采樣時點上看， 定量研究以多時點采樣為主（采樣時點為2～6個， 持續時間多為半年到1年之間）， 近期定量研究采樣更加精細（比如： 每周1次， 持續時間6～10周不等; 或每天1次持續時間5～15天不等）。說明LMX動態研究越來越深入、細化。

2.2 "LMX變化的理論發展

描述LMX關系變化最典型的理論視角是角色理論（Kahn et al.， 1964）。該理論認為， LMX關系會隨時間迅速發展， 逐漸趨于穩定（Dienesch amp; Liden， 1986; Graen amp; Scandura， 1987）。Graen及其同事提出LMX關系發展要經歷角色獲得（Role taking）、角色塑造（Role making）和角色常規化（Role routinization）三個階段（Graen， 1976; Graen amp; Cashman， 1975）。在第一階段， 領導者擔任角色發送者， 其會對下屬發送角色期望并指派任務來完成與下屬的初次互動; 下屬擔任角色接收者， 其會響應領導者的角色期望， 便于領導者初步評估其才能、工作動機能力范圍。這種初次互動是未來LMX關系狀態的重要決定因素， 不過角色獲得階段持續時間比較短， 從幾個小時到幾個月不等。不同于第一階段， 在第二階段， 領導者和下屬都可以作為角色事件（Role episode）的發起者， 進行信息、情感、資源等各類資源的交換。在該階段， 領導者基于信任不斷向看重的下屬指派任務， 下屬作為響應， 會努力呈現出積極的績效， 而好的績效會強化領導者對該下屬的信任; 因而， 該階段LMX差異化會凸顯， 分化出高LMX和低LMX關系質量。隨著時間的推移， 便會進入第三階段（角色常規化階段）， 領導者和下屬的角色相對固化下來， LMX關系進入相對穩定的狀態。在角色理論三階段模型基礎上， Graen和Uhl-Bien （1995）基于領導力關系成熟度的生命周期模型， 將LMX的發展劃分為陌生人（stranger）、熟人（acquaintance）和成熟的伙伴關系（Mature partnership）三個階段。該模型認為， 隨著時間的推移， 領導者和下屬逐漸從經濟交換關系（以短期為導向， 契約性強， 關系以單純的行為交互為主）轉向社會關系交換（以長期為導向， 互惠性強， 關系包括行為、情感、資源、信息等交互）， 領導者和下屬對彼此的影響力和領導力迅速提升。不過Graen和Uhl-Bien （1995）認為LMX關系發展依賴于工作關系， 而非個人友誼關系。對此， Boyd和Taylor （1998）在Graen和Uhl-Bien （1995）的LMX模型的基礎上， 依賴于社會滲透理論（Social penetration theory）的友誼關系發展階段， 提出LMX形成與發展劃分為四個階段： 潛在LMX階段（潛在朋友階段）、低LMX階段（探索/定向友誼階段）、中LMX （普通朋友/測試階段）和高LMX （密友/穩定友誼階段）。對于該模型， 后三階段與前人研究相對應， 值得注意的是潛在LMX階段。潛在LMX階段始于領導者和下屬的初次見面（如招聘面試中）， 人際吸引（Interpersonal attraction）和物理接近性（Physical proximity）在該階段發揮著重要作用。

由此可見， 這一時期LMX動態理論研究取得重要進展， 強調了LMX關系在角色獲得/陌生人階段之前就已經開始了。然而， 在接下來的很長一段時間內， LMX動態發展理論并沒有得到太多的發展。直到最近， 研究者們開始關注情感在LMX關系形成和維持中的作用（如Journal of Organizational Behavior的特刊Tse et al.， 2021）， 再次關注LMX關系的不穩定性（如LMX關系的衰退或崩潰）。Cropanzano等人（2017）基于情感事件理論認為： 在角色接收階段， 領導者（個人層級）通過情緒感染和情感轉移過程進行情感表達， 推動雙方產生情感交互， 由此開創雙方提升LMX關系的可能性; 在角色塑造階段， 領導者和下屬（二元層級）均可通過情感事件進行情感牽引（Emotional entrainment）， 推動LMX關系發展; 在角色常規化階段， LMX關系基本穩定， 但是穩定時間可能較短， LMX差異化可能導致不公平感知， 由此產生的新的情感事件或可導致LMX關系衰退或崩潰。

綜上來看， Graen （1976）基于角色理論提出了LMX關系形成與發展三階段模型， 后續學者對該模型進行了拓展， 但是仍然沿用其基本的框架。特別是， 幾乎所有的理論都集中在LMX建立的過程， 甚至假設一旦LMX固化后， 就基本保持不變了。目前， 仍然缺乏對于LMX穩定后再變化的理論探討。

2.3 "LMX變化的實證研究

在實證研究方面， 前期的研究多關注領導者或下屬的哪些特征能夠有助于LMX的發展。比如， 在早期的研究中， Liden等人（1993）發現： 員工績效僅僅在LMX關系發展早期起顯著促進作用， 領導者和下屬對彼此的期望、感知相似和喜歡在LMX任何階段都發揮重要作用。Bauer和Green （1996）證明： 在LMX關系發展早期， 領導與下屬性格相似性對關系后續發展很重要; 隨著時間的推移， 領導者的授權和下屬的績效相互作用， 最終對LMX發展發揮顯著的正向作用。Epitropaki和Martin （2005）結合內隱領導理論（Implicit leadership theory）發現： 員工感知到其領導與內心的內隱領導特質越接近， LMX關系質量就越好， 且會產生積極的工作結果（如： 組織承諾、工作滿意度、幸福感等）。Nahrgang等人（2009）在模擬情景實驗下發現， 團隊成員的外向性和領導者的宜人性會影響初始互動時LMX關系質量的評級， 而領導者和成員的績效會隨著時間的推移影響關系的發展。Park等人（2015）通過計算機模擬仿真發現， 隨著時間的增加， 工作績效和公正感均與LMX關系呈正相關; 不過， 在控制了績效和公正水平之后， 結果會變得不同。對于高績效的員工， 如果其績效是近期提升的， 那么高績效對LMX質量的積極影響就會減弱。對于目前高公正感的員工， 如果其公正感是近期提升的， 那么其高公正感對LMX質量的積極影響就會增強。

總體來看， 影響領導與下屬互動過程中的促進因素可以分為： 領導者、下屬和交互特征三個層面， 又可以分為： 個性特征、行為與匹配度。個性特征上， 團隊成員的外向性， 領導的宜人性， 領導者的領導特質被證明非常重要（Nahrgang et al.， 2009）。行為方面， 績效是最顯著的影響因素。多項研究都證明員工績效對于LMX的提升有至關重要的作用（Liden et al.， 1993）， 但是研究也表明， 績效在不同的團隊發展階段影響效果可能會不同（Naidoo et al.， 2011）。從領導者的角度來看， 公平行為是LMX提升顯著的影響因素（Park et al.， 2015）， 這與靜態的LMX研究結論是基本一致的。領導與下屬的匹配度是另一個關鍵維度。多個研究都表明： 當領導與下屬具有相似性， 或者領導與下屬的內隱認知一致時， LMX會更容易獲得提升（Epitropaki amp; Martin， 2005）。

近來， 學者們的研究越來越細致， 逐漸深入到領導與下屬的日常交換過程中， 以周甚至日為單位進行分析。Liao等人（2019）通過對600多次領導和下屬的交互行為的分析， 發現： 一次交換中的資源貢獻盈余能喚起下屬對回報的瞬時義務感， 從而提升了交換發生后工作投入狀態和下一交換中的下屬資源貢獻程度。Dimotakis等人（2023）強調LMX關系不僅會因人而異， 更會因時間而異。下屬會將本周的LMX與上周的LMX進行比較， 以感知關系的改善或惡化， 進而對下一周的LMX關系產生積極或消極的影響。在這種針對短時間內交換的精細化分析中， 情感（情緒）的重要作用更容易顯現出來， 因此也得到了研究者們的關注。Bartels等人（2022）結合情緒社會信息（Emotions-as-social-information， EASY）理論， 分析了情感狀態對LMX關系的塑造， 結果顯示： 下屬所感知到的領導者的積極情感狀態和消極情感狀態， 會影響下屬的日常績效; 而領導者會根據下屬的績效變化， 進一步改變對LMX的認識。也就是說， 領導者情感與下屬績效形成了相互影響的動態循環。總之， 近些年研究者們的分析粒度更加精細化， 也更加細致準確地反映了領導與下屬在交換過程中的心理和行為變化。

2.4 "對已有文獻的評述

盡管LMX關系的動態性從一開始就被學者們所強調， 但就目前研究來看， 由于長期縱向數據收集的困難性、數據分析難度等因素， 學者們對動態LMX的研究仍然不足， 缺乏探索LMX形成和發展的動態研究（Matta et al.， 2015）。而為數不多的實證研究大多是截取了LMX發展過程中的某一段時間， 檢驗在這一段時間里幾個時點上促進LMX發展的因素（Liden et al.， 1993; Nahrgang et al.， 2009）。但從理論上來講， 我們無法看到LMX長期變化的趨勢和規律。因此， 需要將其放置在更長的時間里進行更加連續性研究， 這就需要方法上的創新以克服長時間重復調查的困難。

具體而言， 在LMX建立階段的研究中， 研究者更多關注于行為或個性特征的影響（Bauer amp; Green， 1996; Liden et al.， 1993; Nahrgang et al.， 2009）， 而忽略了事件觸發是LMX變化的基礎， 忽視了員工在事件影響下的心理認知的變化以及在建立LMX中的主動性。事實上， 在LMX建立階段， 由于員工還未完全了解領導的性格和行為模式， 雙方都處于試探期， 此時雙方對直接或間接發生的事件都會非常敏感與關注， 即便是小事也會有一定的事件強度， 影響員工對領導的認知和判斷， 進而影響到LMX關系變化。而分析LMX在常規化階段變化的研究則少之又少， 潛在的原因是研究者們認為LMX在此階段基本穩定不變。然而， 無論是已有的LMX動態研究（盡管很少）， 還是其他領域人際關系的研究都證明了其變化的存在（Bowling et al.， 2005; Poulin amp; Chan， 2010）。可見， LMX在常規化階段變化既需要理論的引領， 也需要實證研究的檢驗。出現這一理論瓶頸的重要原因是缺乏基于“事件視角”的研究， 因為在相對穩定的LMX關系中， 只有組織內部和外部的重要事件的發生才會觸發其變化。這一觀點在LMX的研究中其實已被提及。基于以上問題本研究將開展系統研究， 建構LMX在建立階段和常規化階段變化的理論， 研究觸發LMX變動的重要事件及其影響。

3 "研究構想

本研究計劃從三個層面開展研究（如圖3所示）。（1）通過演繹理論構建（Deductive theory building）與歸納定性研究（Inductive theory building）相結合的方法初步探索LMX關系變化的基本趨勢及觸動其變動的關鍵事件（研究1）。（2）針對LMX建立階段， 本研究將基于研究1中得到的關鍵事件探索新員工的LMX建立與發展的過程（研究2）。（3）針對LMX常規化階段， 我們將基于研究1中得到的觸發LMX再變化的組織內部（研究3）和組織外部（研究4）的重要事件探索LMX的變化規律。

3.1 "研究1： 觸發LMX變化的關鍵事件的探索性研究

在組織中， LMX的很多變化都是由某特定事件觸發的。例如在LMX建立階段的事件會影響員工建立和發展LMX的意愿; 在LMX相對穩定的常規化階段， 只有重要事件的發生才能推動LMX產生較大的變化， 甚至改變團隊內LMX的結構。通過對事件的分析能夠更好地揭示面對

LMX變化， 員工認知的改變和應對策略， 更準確地分析造成其行為變化的內在動因。由于事件的獨特價值， 近年來越來越多的學者從事件的視角研究組織管理現象（Chen et al.， 2021; Lin et al.， 2021; Morgeson et al.， 2015）。事件系統理論（Morgeson et al.， 2015）強調要以動態的視角觀察事件的強度（strength）、時間（time）、空間（space）如何在組織管理中對實體產生影響。事件強度側重于事件對行為、特征和后續事件的一般影響， 事件的時間和空間調節了事件強度和事件結果之間的關系（Morgeson et al.， 2015）。已有文獻提到， 事件強度屬性在事件對員工的影響中起到了決定性作用（李永芳 等， 2022; 劉東， 劉軍， 2017）。孟陸等人（2023）在研究中重點關注了共享員工事件強度對公民行為的影響。Zhang等人（2023）也從事件強度的角度， 探討了沖突事件強度對組織間合作的重要影響。基于此， 本研究基于事件系統理論， 聚焦在事件強度（Event strength）， 基于事件強度的新穎性、顛覆性、關鍵性三個特征， 考察在LMX建立階段以及在常規化階段中組織內部和外部事件對LMX變化的影響。同時， 由于LMX常規化階段相對穩定， 我們也關注事件的持續時間在事件強度和結果之間的調節作用。具體而言， 擬開展兩項研究：

（1）基于訪談的質性研究

考慮到LMX在不同階段發展規律的差異， 本研究采用訪談、觀察等質性研究的方法分別針對LMX的建立階段和常規化階段開展研究。選

取處于LMX不同時期的員工和領導者， 通過半結構化訪談了解員工在組織中經歷過或聽說過的使LMX關系發生變化的事件及過程， 并描述事件強度以及這樣的變化對團隊和個人的影響。這樣的研究不僅能幫助我們了解LMX關系的變化過程， 還可以收集造成其變化的重要事件。另一方面， 由于缺乏現成的理論指導， 我們也會進行基于演繹的理論建構， 將之與質性研究的成果相結合， 發展出能夠對LMX變化進行精細化解釋的理論。通過對訪談記錄的編碼整理， 我們也會收集到在LMX建立階段和常規化階段影響LMX變化的關鍵事件清單， 將來可以用于后續的實證研究。

（2）基于全數據的個案研究

本研究將選取不同類型的團隊， 進行長時間的追蹤， 開展多案例研究。長期追蹤研究的一個難點是： 持續長時動態數據的獲取。為彌補這一缺陷， 本研究將基于組織內部的行為數據， 比如： 在不涉及隱私的情況下， 通過分析領導與下屬消息頻率、郵件頻率、郵件主題、共同會議、OKR評價、周報反饋、點贊等信息， 并運用大數據、機器學習等技術分析客觀行為所反映出來的LMX變化。在此基礎上， 我們還將結合企業中的績效評價、檔案記載、職位變動關系、社會網絡分析等其他來源數據， 深度挖掘個體及團隊LMX變化軌跡及其規律。對于事件， 我們將采用關鍵事件回憶技術（Critical incident recall technique）請員工回憶間隔一段時間（如： 1個月、2個月）內所發生的影響LMX的關鍵事件以及強度和持續時間， 并將此與行為數據結果相關聯， 來分析LMX關系的變化背后的觸發事件及其影響過程。總之， 本研究將是對于質性研究的深化與補充， 通過對某些案例的細致分析， 加深我們對LMX變化的認識。

3.2 "研究2： 事件觸發的新員工LMX關系建立及變化過程

針對LMX建立階段， 本研究將探討基于研究1得到的關鍵事件強度對新員工建立和發展LMX關系的影響， 深入分析新員工LMX是如何形成、發展和變化的， 以及其如何影響新員工行為的變化。根據事件系統理論， 事件強度越大（越新穎、顛覆、關鍵）越能對組織及其內部員工產生影響（Morgeson et al.， 2015）。應用到LMX層面， 事件破壞性越大、與組織利益越相關， 事件對LMX的變化以及對員工的反應程度也會更強。

新員工進入組織后， 在與領導建立LMX的過程中面臨著一系列關鍵事件（De Vos amp; Freese， 2011; Louis， 1980; Saks， 1994）。研究表明， 關鍵事件影響員工的最直接因素取決于員工對事件的感知程度（劉東， 劉軍， 2017）。然而目前大部分文獻都關注于領導者在建立LMX過程中進行的角色和資源的分配過程（Anand et al.， 2015; Erdogan amp; Bauer， 2014）， 忽視了員工作為二元交換主體之一的主動性， 缺乏從員工的視角研究事件對新員工LMX建立和變化的影響。事實上， 員工與領導互動的一系列關鍵事件強度影響著員工對領導的評價和判斷以及主動發展LMX關系的意愿， 進而影響LMX的建立和變化過程。從本質上來說， 新員工對事件的感知是基于對有效信息的獲取（Salancik amp; Pfeffer， 1978）， 而信息的重要來源一方面是與領導的直接互動（Maitlis amp; Christianson， 2014）， 另一方面是與領導的間接互動（Sommerfeld et al.， 2007）。基于此， 本研究從事件信息來源的角度， 將基于新員工與領導直接互動過程中獲取信息的事件作為與領導直接互動事件， 將基于間接信息渠道獲取的與領導有關的事件作為與領導間接互動事件。從這兩個角度探究事件強度對新員工LMX關系建立及變化過程的影響。具體內容如下。

（1）與領導直接互動事件強度下的LMX變化過程

對于新員工而言， 從進入組織到融入組織， 離不開人際互動， 尤其是與領導者建立關系（Ashford amp; Black， 1996; Saks et al.， 2007）。新員工進入團隊的過程， 也正是領導者與下屬（新員工）逐步建立LMX關系的過程。在與領導的直接互動過程中往往會產生不尋常的關鍵事件， 其具有新穎性、顛覆性、關鍵性的特征。例如， 在新員工由于不熟悉工作流程而造成重大失誤時， 領導者沒有批評或責備， 而是選擇鼓勵新員工將遇到的挑戰視為成長的機會。類似這樣的領導與員工直接互動的事件會讓新員工基于對事件的理解形成對領導的認知和判斷， 進而影響后續行為。

在LMX關系中， 領導通常扮演重要角色， 擔任著角色的發送者（Sluss amp; Thompson， 2012）， 然而作為交換另一方的員工并非只能被動接受， 其在LMX關系建立和發展過程中也同樣具有主動性。領導進行角色分配后， 新員工會做出權衡和判斷， 主動爭取或改變他們的組織角色， 以及他們與領導者的關系。換言之， 新員工構建LMX的過程并非單向的， 而是一個雙向互動的過程（Graen amp; Scandura， 1987）。通過與領導直接互動的事件， 新員工會對領導的道德、能力、資源等方面產生一定的認知和評價（Tan et al.， 2021）， 做出領導是否值得追隨以及是否值得發展LMX關系的判斷， 對領導的角色分配做出積極或消極的回應， 進而影響LMX的建立和變化。例如， 當新員工通過與領導直接接觸的事件對領導產生積極評價時， 會傾向于對領導的任務分配等做出積極反饋。這種積極的反饋促使領導向這些員工投入更多的精力和資源， 進一步推動新員工更加主動地對領導做出回應。這種互動模式促成了一種正向的循環， 不斷強化雙方的積極關系， 促進高質量LMX關系的建立和發展。相反， 如果新員工通過與領導直接接觸的事件形成對領導的負面認知， 則可能以消極的方式回應領導的任務和角色分配， 導致領導減少對這些員工的關注和資源投入。進一步地， 領導的這種行為反饋強化了新員工的消極認知和行為， 形成負面的循環互動， 不利于LMX的建立和發展。

基于此， 我們認為與領導直接互動的關鍵事件強度會影響新員工對領導的認知和判斷， 從而影響他們發展LMX的意愿以及與領導的互動過程， 進而影響新員工LMX關系的建立與變化。社會化的互動主義觀點（Interactionist perspective on socialization）認為： 新員工可以通過與組織內部關鍵人士， 特別是與領導直接互動來實現社會化目標（Jones， 1983; Reichers， 1987）。可見， LMX關系質量會影響新員工的社會化進程。因此本研究提出：

命題1： 與領導直接互動事件強度會影響新員工LMX建立以及變化過程， 進而影響最終的社會化結果。

（2）與領導間接互動的事件強度下的LMX變化過程

根據意義構建理論， 新員工面對“組織融入”的壓力和不確定性的環境， 會盡可能地獲取并分析從環境中得到的信息， 并調整自己的行為（Ellis et al.， 2017; Van Maanen amp; Schein， 1979）。由于領導者的時間和精力的有限性， 領導與下屬的直接互動事件是有限的（Galvin et al.， 2010）。因此， 組織中也常出現不直接發生在領導與下屬之間， 但有重要影響的間接互動事件。所謂“間接互動事件”這里是指新員工通過間接渠道獲得信息的事件（例如： 新員工進入組織之后， 在無領導者場所中從同事那里得到關于領導者曾經讓下屬共同參與決策的信息）。

新員工進入組織后， 不一定有機會頻繁地與領導互動， 因此往往依賴工作場所中所得到的間接信息（如： 領導與其他下屬互動的傳言）形成對與領導者相關事件的感知， 從而產生對領導的認知和判斷（Sommerfeld et al.， 2007）， 調整與領導的互動關系和方式， 進而影響LMX的建立和變化過程。例如， 領導與其他下屬互動的傳言（gossip）是組織中員工感知與領導間接互動事件的重要信息來源， 可以幫助新員工更好地了解領導在與其他下屬互動事件中體現出的個性特征、行為規范、資源能力等（Beersma et al.， 2019; Grosser et al.， 2012; Tan et al.， 2021）， 從而使新員工對領導產生一定的認知， 進而影響新員工發展LMX的意愿以及后續與領導的相處方式， 最終影響LMX的建立和變化過程。因此我們提出， 與領導間接互動的關鍵事件強度能夠讓新員工對領導形成一定的認知和判斷， 從而影響他們發展LMX的意愿以及新員工與領導的互動過程， 進而影響LMX的建立與變化， 最終影響社會化進程。因此， 我們推測：

命題2： 與領導間接互動事件強度會影響新員工LMX建立以及變化過程， 進而影響最終的社會化結果。

3.3 "研究3： 核心人員變動事件強度對團隊LMX變化的影響研究

根據LMX文獻， 團隊領導的時間和資源是有限的（Vidyarthi et al.， 2010）， 新員工尤其是高技能員工進入勢必會影響原有團隊成員的資源分配（Bendersky amp; Hays， 2012; Summers et al.， 2012）， 甚至會帶來團隊內部的沖突和不確定性。根據Tuckman和Jensen （1977）的研究， 團隊生命周期分為形成期、磨合期、規范期、執行期、中止期5個階段。實際上， 新員工的加入會導致團隊處于磨合期， 帶來團隊內資源和地位的變化（Min et al.， 2021）。在這一系列變化和不確定當中， 團隊領導肩負著幫助新員工融入和幫助團隊平穩過渡的雙重任務。那么， 領導在團隊的磨合期如何平衡對新員工和原有員工的資源分配， 則是一個非常重要的理論和現實問題。從LMX理論角度， 領導者需要分配有限的資源支持新員工， 同時資源重新分配又可能會引起原有團隊的震蕩。基于此， 我們關注新員工和團隊在高技能員工進入的事件強度下如何適應這個變化過程， 討論原有員工對領導在整個過程里動態分配LMX的認知及其對團隊的影響。除此之外， 高績效員工的離職也是組織中常見的現象。從LMX理論上講， 高績效員工往往是高LMX員工（Dansereau et al.， 1975; Graen amp; Scandura， 1987）， 其離開可能會帶來部分資源的重新分配， 引起原有員工對LMX的競爭與沖突。

基于此， 本研究計劃以“高技能員工進入”與“高績效員工離開”這兩個重要事件為切入點， 探索事件強度如何影響原有員工對領導認知以及對團隊內LMX關系的影響。具體研究內容如下。

（1）高技能員工加入對團隊LMX變化的影響

在組織中， 經常會出現高薪聘請高技能的外部人員加入的事件。邏輯上來說， 高技能員工的加入應該能給團隊績效帶來積極影響。然而， 現實中有時會事與愿違， 高技能員工在一定時間內甚至可能會給公司或團隊帶來沖突和動蕩。高技能員工這樣的核心成員進入團隊會經歷磨合的過程， 此時員工的高技能還未轉化為高績效， 對團隊績效的積極影響還不明顯。且研究表明， 新員工進入組織后不一定能夠維持原有的績效優勢（Boekhorst et al.， 2024）。另一方面， 根據LMX理論， 領導者為了實現資源效用和團隊效能的最大化， 往往會基于員工的能力與團隊成員建立差異性的交換關系（Dansereau et al.， 1975; Graen amp; Scandura， 1987; Graen amp; Uhl-Bien， 1995）。因此， 領導者往往會與新加入的高技能人才建立高質量的LMX關系。然而， 團隊領導的時間和資源是有限的（Vidyarthi et al.， 2010）， 領導給予具有高技能的新員工資源越多， 相應地會減少對原有員工的關注和資源的供給（Blau， 1964）， 引起團隊內LMX變化。Pan等人（2021）的研究發現： 基于LMX的社會比較， 會導致團隊成員之間的嫉妒和拆臺行為。根據平衡理論（Heider， 1958）， 當兩名員工與其上司有著不同程度的LMX關系時， 三方之間會出現三元關系失衡， 這可能會導致他們之間出現敵對情緒和不良社會互動（Sherony amp; Green， 2002）。因此， LMX的重新分配可能會帶來團隊內一系列的沖突和動蕩， 進而影響團隊績效和產出（潘靜洲 等， 2021）。由此， 我們推測：

命題3： 高技能新員工加入這一事件強度會降低原有員工的LMX水平， 短期內會給團隊績效帶來負面的影響。

以上的影響也存在著情景因素， 比如： 隨著時間的變化， 團隊從磨合期進入規范期， 高技能員工表現出高績效， 同時隨著團隊LMX結構趨于穩定， 團隊內由于LMX重新分配帶來的沖突的影響減小， 會減弱對團隊績效的負面影響， 甚至是產生積極影響。另外， 如果新員工的工作相對獨立， 不依賴于團隊其他成員， 其績效受到的影響就會較低。同樣， 如果領導是基于新員工真實績效， 而不是其出身或個人偏好， 原有員工會認為領導相對公平， 從而減弱LMX變化給團隊績效造成的消極影響。

（2）高績效員工離開對團隊LMX變化的影響

我們還計劃探索高績效員工離職事件強度對團隊LMX變化的影響。理論上， 高績效員工作為團隊的核心員工， 通常在團隊中是具有高LMX的個體， 高績效員工離開這一事件同樣會使團隊在資源分配、關系地位等方面重新進行磨合與適應， 因而出現動蕩、沖突和變化。從資源有限的角度來說（Vidyarthi et al.， 2010）， 高績效員工的離開導致原本集中于高績效員工的資源得以在團隊中重新分配， 領導會根據團隊內部的需求以及對團隊成員的重新評價， 調整與現有員工的LMX關系， 將原本給予高績效員工的資源和關注分配給其他員工， 完成資源的重新配置。這個過程中， LMX的重新分配會引起原有團隊在短時間內出現震蕩， 激發現有成員間對領導的資源和關注度的競爭（Dienesch amp; Liden， 1986）， 從而引起相對于團隊規范期更多的團隊沖突， 團隊內部原有的合作氛圍可能會受到破壞， 短期內影響團隊整體的凝聚力和效率， 進而導致對團隊績效的負面影響。由此我們推測：

命題4： 高績效員工的離開這一事件強度能夠引起團隊內LMX變化， 改變原有團隊LMX結構， 短期內會給團隊績效帶來負面的影響。

以上的影響也存在著情景因素， 比如： 隨著時間的變化， 團隊從磨合期進入規范期， 隨著團隊LMX結構趨于穩定， 團隊內由于LMX重新分配帶來的沖突的影響減小， 會減弱對團隊績效的負面影響。

3.4 "研究4： 外部危機事件強度對LMX關系變化的影響研究

雖然LMX具有動態的屬性， 但LMX關系也是相對穩定的， 其變化需要重要事件的觸動（Cropanzano et al.， 2017; Lawler amp; Thye， 1999; Liao et al.， 2019）。本研究將重點探索常規化階段中， 組織外部危機事件強度對于LMX及其結果的影響， 其中特別聚焦于具有一定影響時間的外部危機事件以及這過程中發生的領導與下屬互動的事件（比如， 危機中對領導者的支持， 或者領導者對下屬的關懷）。“外部危機事件”是指由于企業外部因素（比如： 政策、人口、環境的變化）給企業經營與管理上帶來一定時間的困難與危機的關鍵事件（Bundy et al.， 2017）。

面對外部突發危機事件， 領導者是轉危為機的重要因素。同時， 面對高不確定性的情景， 領導者行為也會隨之發生改變（童輝杰， 楊雪龍， 2003）。相應的， 在危機事件強度影響下， 組織中的LMX關系也勢必會受到一定影響， 領導與下屬互動的頻率和結構都可能會發生改變。是由于危機到來抱團取暖， 還是因為不確定性相互疏遠？這樣的變化會讓員工對領導者產生何種認知？對于團隊績效， 甚至對于組織績效會帶來什么樣的影響？什么樣的LMX關系及結構會有助于組織有效應對和戰勝危機？這些問題的回答， 無論對于LMX理論發展， 還是組織的危機管理都有重要的意義。

遺憾的是， 目前的LMX文獻中， 很少有研究探索當組織面臨重大危機或變革時， 身處于高不確定環境下的領導與下屬關系會發生什么樣的變化。在危機或變革的背景下， 檢驗LMX關系的變化將加深我們對于LMX的認識， 拓展LMX的理論寬度和解釋效率。基于此， 本研究計劃探索以下關鍵問題： “外部危機事件強度是否以及如何影響組織內LMX的變化”， 以及“什么樣的LMX關系（質量、結構、變化模式等）會有助于員工和團隊戰勝危機， 從而產生積極的工作結果”。

具體分為以下兩個部分：

（1）外部危機事件強度對LMX及其差異化的變化的影響

首先， 我們將從個體層面出發， 擬從資源保存理論（Conservation of Resources Theory）和資源配置理論（Resource Allocation Theory）出發， 探究在企業外部危機事件強度下， LMX關系如何發展變化。根據資源保存理論， 領導者會保留、保護以及建立有價值的資源， 包括個體特征等認知資源和時間、知識等能力資源（Hobfoll， 1989）， 并將這些資源的潛在或實際損失視為威脅。當個體面臨資源的實際或潛在損失時， 會產生消極的心理感受（Hobfoll， 1989）。因此， 外部危機事件會導致領導者面對資源損失威脅（徐廣路， 王皓天， 2023）。此時領導者傾向于將有限的資源分配給應對與危機直接相關的事情， 比如， 戰略討論、對外公關等， 相應就會減少內部與下屬的互動， 進而引起LMX的下降。由此， 從總體來看， 企業外部危機事件發生初期， 團隊與員工個體LMX關系整體會呈下降趨勢。隨著事件的結束， 根據資源保存理論， 領導者會通過投資當前擁有的資源或可獲得性資源來增加未來的資源擁有量（吳婷， 張正堂， 2017）。領導?成員交換作為工作場所中重要的交換關系， 也是一種工作資源（Jiang et al.， 2014）。因此， 為了盡快恢復團隊， 領導者會逐漸增加與下屬的互動， 從而整體上提升團隊LMX關系的質量。綜上， 我們推測：

命題5： 外部危機事件強度會導致個體層面和團隊層面的LMX關系質量呈U型趨勢發展。

另一方面， 從資源優化配置角度看， 管理者會比較不同的資源使用途徑， 將有限資源進行合理的分配以實現效用最大化（Bergeron， 2007; Kanfer amp; Ackerman， 1989）。在不確定性環境下， 管理者傾向于將資源“用在刀刃上”， 將更多資源給予信任的“圈內人”， 從而與“圈內人”發展出更高的LMX關系， 更加疏遠“圈外人”。因此， 企業外部危機事件之后， 隨著時間發展， 領導者傾向于與原高LMX的員工發展更高的LMX關系， 與低LMX的員工發展更低的LMX關系。這一現象反映到團隊層面， 我們推測：

命題6： 外部危機事件強度會導致在危機發生的一定時間內， 團隊層面LMX差異水平隨著時間的推移而增加。

（2）外部危機中團隊LMX質量與變化對個體和團隊的影響

團隊經歷外部危機事件強度的影響（Okhuysen， 2001; Tyre amp; Orlikowski， 1994）， 團隊中的人際關系會發生顯著的變化， 從而導致個體和團隊績效的波動。因此， 本研究將探討企業外部事件強度引發的團隊LMX質量變化對個體和團隊的影響。

首先， 危機發生時， 由于資源的有限性， 領導選擇與下屬發展低水平的LMX關系， 導致團隊內整體LMX質量的下降。根據資源保存理論， 低水平的LMX質量會導致員工資源枯竭， 難以從領導和組織中獲得所需要的資源， 此時員工會感受到較低的組織支持， 難免產生無助和失望等負面情緒， 更容易消耗情緒資源， 導致情緒耗竭（吳婷， 張正堂， 2017）， 不利于個體績效。

危機發生后， 基于我們先前的假設， 領導者會增加與員工的互動關系， 更加積極地關懷員工， 與員工進行有效的互動， 讓員工感受到LMX的提升。在LMX質量增加的過程中， 員工通過獲得更多的信息、溝通以及反饋， 能夠減少在工作中的不確定性， 有助于員工盡快地從危機中恢復， 提高個體績效。綜上， 我們認為：

命題7： 危機事件發生時的LMX質量下降會導致個體出現情緒耗竭， 降低個體績效; 危機事件發生后的LMX質量上升有助于個體在危機中的恢復， 提升個體績效。

另外， 這個過程中還存在著情景變量的影響。比如， 我們將檢驗危機發生前的初始LMX質量（也就是日常的LMX）的是否有助于個體應對不確定性和危機。具體而言， 如果危機事件發生前LMX質量較高， 會使員工感受到更多的支持。在危機發生時， 初始LMX質量高的員工能降低危機中的不確定性和來自外部的壓力， 從而減輕危機事件帶來的消極影響（Wayne et al.， 2002）。在危機發生后初始LMX質量高的員工也能更快地從消極影響中恢復出來。

在團隊層面上， 危機發生時， 低質量的團隊LMX會導致團隊中的資源損耗， 不利于團隊的合作效率（李翠， 程志超， 2013）， 對團隊績效有消極影響。在危機發生后， 團隊整體LMX呈上升的趨勢， 會讓團隊感受到增加的領導支持和關懷， 進一步提升團隊凝聚力和應對不確定性的能力， 幫助團隊恢復和提升績效。因此， 我們推測：

命題8： 危機事件發生時的團隊LMX質量下降會降低團隊績效; 危機事件發生后的團隊LMX質量上升有助于提升團隊績效。

另外， 我們還將關注調節變量的影響。比如， 我們將檢驗危機發生前的初始團隊LMX質量（也就是日常的團隊LMX）是否有助于團隊應對不確定性和危機。具體而言， 危機事件發生前， 如果團隊初始LMX整體質量較高， 它能夠促進成員形成一致性認知（Ford amp; Seers， 2006）， 這種認知的一致性幫助團隊在危機中及危機后更加團結， 有效降低團隊的資源損耗， 保持行為一致（Rentsch， 1990）， 減輕危機發生時團隊LMX質量降低對團隊績效的不利影響， 增強危機發生后團隊LMX提高對團隊績效帶來的積極效應。

4 "理論構建與創新

本研究針對現有文獻對LMX動態變化研究的不足， 從觸發變化的關鍵事件角度探索LMX關系的動態變化的規律， 進而推進LMX理論發展。具體而言， 本研究的創新與貢獻如下：

（1）現有的LMX理論重點描述了LMX關系從無到有的建立過程， 認為LMX建立起來后就不再改變（Graen amp; Cashman， 1975; Graen amp; Scandura， 1987）， 因此缺乏對LMX建立后可能的變化的闡述（Martin et al.， 2016; Rockstuhl et al.， 2012）。這與人際關系領域的研究結論不符， 也不利于從時間維度上理解LMX的發展， 有礙于實踐中領導下屬關系發展的指導。在LMX建立階段和常規化階段， 事件觸發是引起LMX的變化的基礎。針對這一理論缺失， 本研究通過質性研究歸納出其變化規律以及可能觸動變化的關鍵事件， 深入挖掘其內在動因和情景因素， 并對主觀評價和客觀記錄相結合的全數據進行分析檢驗理論模型。基于這一系統的研究過程， 本研究以關鍵事件作為切入點， 發展LMX建立階段和常規化階段動態變化的理論， 推動LMX研究向更深層次發展。

（2）針對LMX的建立階段， 本研究從員工與領導直接互動和間接互動的事件出發， 揭示LMX關系建立和變化的認知發展過程。我們特別關注于新員工在這一過程中的主體性的作用。先前研究大多認為， 領導者主導了LMX建立過程（Dulebohn et al.， 2012; Lam et al.， 2007）， 比如： 通過分配不同角色給下屬（Kahn et al.， 1964）， 從而忽視了員工作為社會交換的另一方的主體性作用。比如： 新員工可能不滿意領導分配的角色， 而會主動爭取其他角色。本研究試圖從事件觸發的角度， 以員工與領導直接互動和間接互動的事件作為切入點， 揭示員工對這兩方面事件的認知與行為， 分析影響新員工建立和發展LMX的內在機制， 補充了現有LMX研究對于事件觸發的影響以及員工主體性研究的不足。

（3）針對LMX常規化階段， 本研究聚焦于事件在組織中引起LMX再變化的問題。由于長期縱向數據在收集和分析過程中難度較大， 學者們缺乏對常規化階段LMX的動態研究（Matta et al.， 2015）， 已有的研究也僅檢驗了LMX發展過程中的某一段時間里幾個時點上引起LMX變化的因素（Liden et al.， 1993; Nahrgang et al.， 2009）。本研究將借助數據科學的新興技術（如： 深度學習、自然語言處理等）彌補基于問卷調查的LMX研究的局限， 創新地解決了現有文獻中LMX難以實時測量， 難以捕捉動態變化的難題， 為開展LMX動態發展的研究提供了可行性的條件。同時， 相對于個體的主觀評價， 基于客觀行為記錄的測量結果更加客觀、穩定， 克服了個體感知差異、評價結果不穩定等傳統測量方式的局限， 為LMX的測量研究提供了新思路。跨學科融合的研究方式， 也為后續領導力與團隊研究， 甚至組織管理研究提供了新的范式。

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Changes in leader-member exchange triggered by key events

and the related mechanisms

PAN Jingzhou， YANG Wenjing

（College of Management and Economy， Tianjin University， Tianjin 300072， China）

Abstract： The Leader-Member Exchange （LMX） relationship within organizations is dynamic， evolving over time and in response to key events. However， existing research lacks an in-depth exploration of the dynamic nature of LMX development and the mechanisms through which events drive these changes. This study aims to address this gap by investigating the \"key events\" that influence shifts in LMX quality， systematically analyzing the antecedents and potential mechanisms underlying the dynamics of LMX relationships. The study will employ a deductive approach coupled with qualitative methods to identify fundamental trends in LMX evolution and pinpoint the key events that instigate these transformations. Subsequently， building on the initial exploration of LMX dynamics and their triggers， the study will conduct empirical research to track the developmental changes in LMX at different stages. Specifically， during the establishing phase of LMX， emphasis will be placed on interactions between employees and leaders， exploring the process of LMX establishment and development for new employees. In the routinization phase of LMX， the study will investigate significant internal and external events that drive further changes in LMX， examining the patterns of LMX evolution through event analysis. By anchoring the research in critical events， a theoretical framework for understanding the dynamic shifts in LMX will be developed， offering practical insights and recommendations for managers and team management practices.

Keywords： leader-member exchange， events， changes， role theory