義務教育集團化辦學：沖突及其調適

摘要：區域內推進集團化辦學，已經成為促進義務教育高質量發展的重要舉措。但集團化辦學在實踐中出現了各種問題，如文化認同沖突、制度和結構性沖突以及治理體系沖突等，影響到集團化辦學活力激發和效能轉換。其根本原因在于，區域聯動與學校內部教育結構難以適應、集團內部各校區角色難以確立、辦學理念與治理方式難以統一、教師成長與集團發展難以平衡。調適集團化辦學中的沖突，應根據不同發展階段的特點采取不同策略。在初始階段，著力補差以激發活力；在發展階段，突出共生實現角色優化效能轉換；在興盛階段，強化經驗常態互化以創新治理方式。

關鍵詞：集團化辦學 義務教育 沖突 調適

集團化辦學是推進區域教育優質均衡發展的創新舉措。2012年，國務院印發《國務院關于深入推進義務教育均衡發展的意見》并提出，鼓勵義務教育階段探索實踐集團化辦學。此后，全國多地開展義務教育集團化辦學實踐探索。2017年《關于深化教育體制機制改革的意見》進一步提出，探索集團化辦學，采用委托管理、強校帶弱校、學校聯盟、九年一貫制等靈活多樣的辦學形式。義務教育集團化辦學逐漸形成了“強帶弱”“老帶新”“一帶多”等不同辦學形式，激發學校辦學活力，盤活優質教育資源存量，促進了區域教育的均衡發展。2020年教育部等八部門印發《關于進一步激發中小學辦學活力的若干意見》明確指出，要深入推進學校辦學機制改革，積極推進集團化辦學。義務教育集團化辦學開始成為辦學的一種新常態。然而，隨著義務教育集團化辦學的深入發展，一些深層次的問題開始暴露出來。特別是集團校內部的矛盾與沖突，在不同程度上影響和制約著中小學辦學活力。本文通過對長三角地區浙江、江蘇、上海、安徽等具有一定影響的教育集團的多位校長和教師進行訪談調研，嘗試梳理集團化辦學過程中的各種問題及其產生根源，進而提出解決問題的調適策略。

一、集團化辦學中的問題及其表現

沖突通常是指組織內部不同群體之間在某些方面的相互對立或矛盾，是社會組織內部常見的現象。沖突雖有促進社會組織內部均衡及整合的作用，但對社會組織內部均衡有破壞作用。處理不當或不加以及時的調適，沖突就有可能導致社會組織內部走向無序。集團化辦學通常是由若干所學校所組織的。在行政力量主導下，不同學校組合在一起成為教育集團，盡管因行政主導而帶有行政屬性，但又因其非官方性而難有行政權威性，造成在辦學的過程中或多或少有隱性或顯性沖突，主要表現在以下幾方面。

（一）集團校之間的文化認同沖突

文化認同沖突通常是指文化要素之間相互抵觸和相互排斥。集團化辦學是由名校和若干所學校所組成的單一的或混合的辦學集體。從文化的角度看，集團化辦學過程應是名校文化的共享與融合過程。然而，一所學校，因其歷史和傳承總會形成某種特定的文化。因而，在集團化辦學的實際過程中，集團內部就會存在不同程度的文化沖突問題，即不同的學校在發展的過程中由于區域、層次、教師等多種差異，對教育目標、定位會有不同的理解和追求。這里面既有集團內部不同學校文化同一性與多樣性的沖突，也有不同學校之間外部文化與內生文化的博弈與較量。文化沖突集中表現為各學校對集團化辦學中文化認同的焦慮。

文化認同問題一直是集團化辦學的巨大難題。那么，如何讓教師、學生、家長認同我們的集團文化、認同我們的管理制度、認同我們的教育思想呢？認識我們學校，不是認識地圖里的學校，而是要了解學校的歷史，認識學校的傳統文化，認可學校的制度方案以及要求，知道學校的教師是怎么樣去生活的。

簡言之，校長所期望的文化認同，實際上是指成員校及教師對名校的文化符號、文化理念和價值觀念等的響應和確認。然而，要實現這種響應和確認，確實是一個不小的挑戰。因為它不僅是校長對核心校的文化認同，也是對教師、學生和家長的文化認同；不僅是對集團整體的認同，也是對集團管理制度和教育理念的認同；不僅是對集團文化的響應，也是對集團文化的確認和自覺行動。然而，不同的學校有著不同的校情和校史，除了新建校以外，其他學校都有其長期辦學形成的獨特文化和風格。這些辦學元素在集團化辦學的過程中都可能會導致文化沖突的產生。為此，有校長就建議：

集團化辦學是一種智慧的眾籌行為，是一起發展，不是同趨勢發展，是從不同的角度、不同的地方出發朝著同一個方向到達共同的目的地。無論是總校、核心校還是集團分校，它應該是一個優質資源的孵化體。分校不僅要學習總校或核心校的優質特色，還要保存自身的特色。

這種關于學校文化建設的建議，無疑是集團化辦學長期實踐的經驗總結。

（二）集團化辦學中的制度與群體性結構沖突

制度以其規范性要求約束個體的行為，從而發揮其約束作用；同時制度指示著個體的行為，具有激勵作用。然而，在集團化辦學過程中，由外部移植的管理制度，往往會因為學校傳統和已有文化的影響，而產生各種沖突，從而使學校規章制度移植產生消極的甚至是負面的影響。由制度性引發的沖突可以分為兩類，一類是現實性沖突，另一類是非現實性沖突。

一是由制度規范引起的現實性沖突。現實性沖突是由實際存在的、與物質利益直接相關的問題導致的。這些沖突是客觀存在的，與實際的利益分配和權力結構緊密相關。如果管理制度與學校的制度背景不匹配，那么就會出現一系列問題。

我們看起來很好的激勵制度的設計，反而有時候會在不同的學校產生不同的效果，有時候還會產生意想不到的負面后果。

這是事實的描述，也是最有可能發生的情況。這就是說，集團化辦學試圖通過建立統一的管理制度和規范，來確保各學校或機構之間的協調與合作。然而，這些管理制度可能與某些學校或群體的傳統習慣、文化價值觀等發生沖突。學校辦學制度包含資源分配機制、決策機制、管理機制等，每所學校都有各自的辦學制度和標準（制度背景），當這些制度背景與集團化的統一制度發生矛盾時，就會產生現實性的沖突。有校長對一些現象的陳述，大體反映了這一沖突的實質。

教分校的教師如何去備課，如何去教學，集團是有一套成熟且規范的流程和方法的。我們要告訴分校教師應該怎么做，比如說集團要求將測驗改為練習，主張低年級不考試、其他各年級少考試，從練習結果中發現問題，提煉、反思，從而改進課堂教學。常規培訓在集團化辦學中不僅是分校制度流程的再造，也是一種教育理念滲透的過程，但是現在讓分校的教師認同我們的管理制度是一個很大的問題。

不同學校的內部管理制度和工作風格也存在差異，他們有一套自己的文化體系和行事方式。一些學校傾向于集權管理，而另一些學校則傾向于分權管理。這些不同的管理風格會導致集團化辦學在協調上的困難和理念沖突。

二是緊密群體引起的非現實性沖突。非現實性沖突常有隱秘性，往往隱藏在制度之下，這類沖突不一定有明確的物質利益目標，但可能因為對彼此的理解、期望和態度不同而產生誤解和隔閡。教師在學校中因為穩定社交關系，會產生不同的緊密群體，群體一旦形成會具有明顯的排外性。特別是集團化辦學過程中，核心校會將干部、名師向外輸出推進分校的發展，無論是外派的教師，還是分校的教師，雙方融合的過程都會存在難以言說的不適應和隔閡。X校長說：“辦新校有它的好處，它沒有任何觀念、理念、價值的沉積，只需要你帶它上路。老校基本的條件都有，但是改變一個人的思想、觀念、價值取向是很難的，這是一個問題。”

在已經形成的緊密群體中，核心的價值取向是穩定的，很難從外部瓦解或同化，從而對其進行改變。這種情況使得非現實性沖突具有持續性和固化的特質，也使得沖突的調適變得更為復雜和困難。

（三）集團校治理體系沖突

行政主導下的集團化辦學，往往會形成雙重治理體系。其一是基于行政權力的治理體系，形成教育局—學校的行政治理關系；其二是基于非行政權力的治理體系，形成教育集團—學校的集團治理體系。然而，這兩個治理體系并不總是具有同一性。由于集團治理體系在組織上具有松散性，從而集團化辦學在實踐層面可能會面臨多種沖突和挑戰。這些沖突不僅涉及教育系統內部，還涉及社會的外部關系。在訪談中，有校長就認為：

我是一個集團化辦學的總校校長，且是本部小學的法人代表，我跟各分校的校長在教育局中其實是平等的。雖然我是總校校長，但分校校長其實完全可以不聽我的，在其他的集團里面，也有集團分校校長不聽總校校長的情況出現，所以集團化辦學中，校長之間的層級關系是怎樣的？如果不解決好，確實是個大問題。

在集團化辦學中，校長之間的層級關系確實是一個復雜而重要的問題。不同教育集團的結構和運作方式可能會有所不同，因此，校長之間的層級關系也會有所差異。在厘清教育集團中集團校關系之前確實存在校長間因為辦學權利而產生沖突的情況。

與這種治理體系沖突密切相關的一個問題，是教師的配置。培養一名優秀的干部和教師，對于學校而言需要花費大量的資源和時間成本，但集團化辦學在實施過程中需要從核心校輸出大量的優質教師資源。

辦學過程中有一個矛盾是我們總是靠著干部輸出、靠名師向外輸出，從而推進分校的發展，這其實會削弱本部的力量。分校辦得越多，本部各方力量削弱越明顯。

在發展過程中，不可否認資源輸出策略在短期內會給分校帶來快速成長和效益提升，但長期來看，它可能對本部的持續發展產生不利影響。頻繁輸出干部和名師會導致本部人才流失，影響到本部的管理能力、教學能力及創新能力，進而影響到整體的教育質量和競爭力。對于分校而言，干部和名師的輸入可能會導致分校對總部過度依賴，缺乏自主發展的動力和能力。這種情況下，分校可能會失去獨立思考和解決問題的能力，成為總部的附庸，無法實現自主發展。

二、集團化辦學過程中的沖突成因分析

（一）區域聯動與學校內部結構難以適應

區域聯動是指不同區域之間在政策、規劃、資源等方面形成的聯動和協同變化，這種變化可能會對學校內部結構產生影響，并可能帶來一些難以適應的沖突問題。第一，區域聯動可能會對學校的資源和師資分配產生影響。當不同區域的教育部門或學校聯合時，可能會涉及教育資源的共享和重新分配。如果學校的資源或師資力量不足，可能會面臨資源短缺和教學質量下降的問題。第二，區域聯動可能會對學校的管理和決策產生影響。當不同區域的學校聯合時，可能會涉及管理和決策權的重新分配。如果學校的管理體系和決策機制不健全或不合理，可能會引發管理和決策上的混亂和矛盾。第三，區域聯動可能會對學校的課程和教育模式產生影響。當不同區域的學校聯合時，可能會涉及課程和教育模式的交流和融合。如果教育集團化辦學過程中的課程和教育模式缺乏靈活性和創新性，可能會難以滿足學生的發展需求。

（二）集團內部各分校角色定位難以明確

集團內部各分校角色定位是集團化辦學沖突的重要誘因之一。在集團化辦學中，各分校理應有不同的角色定位和職責分工，以實現資源的優化配置和協同發展。然而，在實際操作中，各分校角色的確立可能會面臨一些困難和挑戰。首先，各分校的角色定位可能存在重疊或不明確的問題。由于集團內各學校的教育資源、師資力量等方面存在差異，各分校在角色定位上可能也有一定的差異。但是，如果各分校的角色定位過于相似或不明確，就可能導致資源浪費或工作重復等問題，甚至部分差異可能會導致各校在角色分配時出現沖突或不一致的情況，使得整個集團的協同效應難以發揮。其次，各分校之間的溝通和協作可能存在障礙。由于各分校之間存在一定的競爭關系或利益沖突，可能出現溝通不暢或協作不力的情況，導致信息不對稱、工作重復或資源浪費等問題。

（三）辦學理念與治理方式難以統一

集團化辦學是一種集約化的辦學模式，以共同的發展理念和治理方式為基礎，通過整合優質教育資源，實現教育質量的提升和學校的共同發展。現實情況是，辦學理念與治理方式的統一可能會面臨一些困難和挑戰。辦學理念是學校辦學的核心價值觀和指導思想，是學校發展中的重要組成部分。在集團化辦學中，各學校可能有不同的辦學歷史、文化傳統和教育理念，這些差異可能導致辦學理念的不一致。如果各學校的辦學理念存在較大差異，就可能影響整個集團的辦學質量和穩定性。治理方式是指學校內部的管理體制和運行機制，是學校穩定發展的重要保障。在集團化辦學中，各學校內部可能有不同的治理方式和組織結構，這些差異可能導致治理方式不統一。如果各學校的治理方式存在較大差異，就可能會帶來不同層面的沖突。

（四）教師成長與學校發展難以平衡

在集團化辦學的過程中，教師成長與學校發展之間的平衡是一個復雜而艱難的挑戰。教師是學校發展的核心力量，他們的專業成長直接關系到學校的教育質量和整體發展。然而，在實際操作中，受各種因素的影響，教師成長與學校發展之間往往難以達到理想的平衡狀態。一方面，學校的發展需要依賴于教師的專業成長。教師的教育教學能力、科研水平、管理能力的提升，是推動學校發展的重要動力。然而，教師的成長需要時間和資源的投入，這可能與學校追求短期效益和快速發展的目標產生沖突。另一方面，教師的個人成長也面臨諸多挑戰。在集團化辦學中，教師可能需要適應新的工作環境、教學模式和管理要求，這需要他們不斷學習以提升自己的專業素養。同時，教師還需要面對工作壓力、職業倦怠等個人成長方面的問題，這些問題可能會影響到他們的教學質量和工作積極性。

三、集團化辦學中的沖突調適

集團化辦學過程中出現的沖突主要可以分為兩大類，一類是共性的沖突，一類是個性的沖突，這兩類沖突可以視不同發展階段進行調適。重要的是，集團化辦學不能只考量分校的辦學劣勢，還需要整體考慮總校和分校雙方各自的比較優勢，從補差到共生，再從共生到創生，求同存異，美美與共，實現成員校在集團化辦學中的共同發展。

（一）補差：發揮引領帶動作用，挖掘活力激發內生機制

在集團化辦學的初始階段，辦學過程要強調補差。發揮優質學校引領帶動作用，促進新興優質學校成長，關鍵在于激發學校的辦學活力。激發學校辦學活力，可以有效促進新興優質學校快速成長，進而推動整個教育集團發展。

發揮引領帶動作用，需要綜合運用多種策略和方案挖掘辦學活力。集團校可以通過統一教師校服，集體團建，加強行政團隊和全體教師培訓，增強教師的集體認同感和歸屬感；給予新優質學校一定的反哺費、獎勵基金，支持其發展，并梳理和宣傳品牌效應，提升整個集團的知名度和影響力；加強各分校或校區之間的互動與合作，確保教師被尊重和被重視，增強其幸福感和自豪感；確立共同的價值追求和辦學愿景，形成統一的教育理念和目標導向，凝聚集體智慧和力量；關注教師的福利待遇和工作環境，提高教師身為集團一分子的幸福感和工作滿意度，激發其內在的工作動力等策略和方法，充分發揮優質學校的引領帶動作用，激發學校的內生機制，推動集團化辦學向更高水平發展。

（二）共生：把握集團化辦學特點，確立角色優化效能轉換

在集團化辦學的發展階段，辦學過程要強調協同共生。在此過程中，優化效能轉換至關重要。這種轉換并不是簡單的模仿或復制，而是需要深刻把握集團化辦學的規律，并采取相應的策略。

首先，要深入理解集團化辦學的核心特點。核心校要扮演好集團化辦學中的指導者角色，在學期開始、結束等幾個重點階段，了解并梳理所有分校在發展過程中的困惑和問題，分析、把脈、指導，尤其是進行文化頂層設計。其次，核心校還要扮演好牽線者的角色，在分校需要幫助的時候，第一時間主動牽線搭橋，并提供最佳的途徑，最高效率指導。再次，核心校要成為組織者。當各分校出現問題時，應找出問題的“最大公約數”，組織集團的力量整合資源去解決問題。最后，核心校應該扮演宣傳者角色。作為集團化辦學的伙伴，總校要擁有發現的眼睛，要對各個分校的優勢、亮點進行挖掘，并把這些優點聚合成一種強大的優勢，通過搭建各種平臺，利用多種媒體、群體進行宣傳，樹立集團的品牌。實現集團化辦學高效能在集團校之間的有效轉換，推動整個教育集團的發展，實現從了解到理解，再到合作與共融，最終實現共同的愿景和目標。

（三）創生：強化經驗常態互化，創新集團化辦學治理方式

在集團化辦學的興盛階段，強化經驗常態互化，創新集團化辦學治理方式，是推動教育集團持續發展和提升辦學質量的重要舉措。經驗常態互化意味著集團化辦學既要注重經驗的積累和總結，還要實現這些經驗的常態化交流和轉化。

一是要建立起一套有效的機制，讓各分校之間的成功經驗能夠得以快速傳播和分享，包括定期組織經驗交流、研討、教師交流等活動。通過交流活動，讓不同分校的管理者和教師能夠相互學習、相互借鑒。二是要求各分校在日常工作中積極總結和提煉自己的經驗，形成可復制、可推廣的學校治理經驗，實現集團化辦學治理方式的創新，這包括但不限于課程設置、教學方法、評價體系等方面的創新。三是通過引入新的教育理念和技術手段，打破傳統的束縛，打破各分校間的壁壘，為集團化辦學注入新的活力。此外，還要求加強與其他教育集團或機構的合作與交流，學習借鑒其他成功經驗，通過吸收外部的智慧和資源，更好地推動集團化辦學治理方式的創新和發展。

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責任編輯：趙瀟晗