數字化情境下如何激活企業創新韌性

摘 要：數字化轉型作為促進制造企業高質量發展的重要途徑，能夠有效輔助企業獲取知識、信息，進而豐富研發資源。同時，數字化轉型可以推動企業利用數字技術加速產品創新、服務創新和流程創新，基于數字平臺優化企業商業模式。實踐中，對技術創新具有較強依賴性的科創企業會頻繁遭受不確定性事件的沖擊。因此，如何應對數字化情境下涌現的“數字化悖論”，實現有韌性的可持續創新，成為企業亟待解決的現實問題。根據危機管理三階段模型，結合動態能力、創新管理以及組織管理相關理論搭建分析框架，對企業創新韌性構成要素進行檢驗。結果發現：企業創新韌性是多因素共同作用的結果。數字化情境中，管理者需要對常規性活動和創造性活動進行統籌，在知識、能力等要素開發與探索間尋求平衡；在注重創新的穩定性時，培育數字化協同能力并開展分布式創新；在注重創新的靈活性時，培育數字化感知能力并開展顛覆式創新。由此，根據不同戰略定位與實踐需求，企業應設計合理的管理與決策模式以激活創新韌性。

關鍵詞：創新韌性；二元視角；危機管理；數字化情境

中圖分類號：F273.1

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2024）17-0097-09

0 引言

近年來，數字技術創新與迭代速度明顯加快，在提高社會生產力、優化資源配置的同時，也帶來一些新問題、新挑戰。創新具有巨大的不確定性及可變性，恢復力和抗脆弱性被視為確保企業創新有效開展的核心要素。具備強韌性的企業能夠借助先進技術和聯盟網絡等，更好地應對源于產品、服務及外界環境的不確定性風險[1]。盡管數字化情境下企業產品創造過程、服務再造流程、運營環境得到優化，但商業環境的動蕩性遠超企業管理者預估水平[2]。數字化情境下，傳統靜態層級結構以及僵化的應對能力導致企業創新面臨源于動力、知識及創意的多重悖論（羅瑾璉等，2021）。一方面，企業渴望借助數字技術打造全新的價值創造形式，拓展數字機會空間，在動蕩中尋求機遇以超越危機前的狀態；另一方面，數字化轉型可能會改變原有創新流程與結構，導致企業在追求技術與商業模式變革過程中陷入“創新陷阱”[3]。因此，如何化解企業數字化轉型過程中的矛盾，突破“轉型找死，不轉等死”的怪圈，實現有韌性的可持續創新成為創新領域的重要議題。

作為韌性理論在管理學領域的進一步延伸，創新韌性是隨著組織變革以及時間推移的動態演化過程。有韌性的組織在開展創新活動時能夠最大程度地規避風險，有余力追蹤風險起源、承受內外部威脅并迅速恢復[4]。數字經濟時代，業務生態與價值創造路徑不斷被重塑，企業可以借助數智賦能提升自身應對擾動事件的能力，同時推動信息生產體系迭代演進[5]。隨著數字技術集成應用，創新能夠有效預警、及時響應并有序恢復與提升，進而實現創新資源重組、重配及涌現。在危機預警階段，企業創新需要預備強穩定結構以最大程度地縮短對突發事件的反應時間。組織需要擺脫傳統線性發展模式向平臺化、生態化方向轉型，形成共生、自驅動、廣分布的新組織形式。該過程中，組織更為敏捷、靈活以及無邊界。供應鏈網絡與商業生態系統等注重協作的組織形式逐漸成為組織設計主流，響應性、開放性以及效率被視為數字組織的關鍵特征。在危機響應階段，企業需要借助動態能力靈活、高效地整合內外部資源并識別機遇，從而提升自身應對能力。此時，企業對傳統意義上的能力需求萎縮，因而有關數字化對組織能力升級影響的研究興起[6]。學者們認為，協調、整合、重組甚至是數字化轉型能力可以顯著影響企業對不確定性事件的適應程度。數字化情境下，企業通過吸收先進知識實現數字化能力嵌入，通過數字化轉型觸發動態能力重構[7]。在危機過后的恢復轉化階段，企業注重功能修復以及經驗總結。與實踐需求相匹配的創新形式可以確保企業在危機后有序恢復與提升。具備開放靈活特征的數字技術能夠從多方面改變創新過程與結果的本質。這一過程中，創新所需異質性和互補性資源得到高效整合。從外部環境壓力角度看，數字化情境下企業創新面臨多重壓力，技術創新的不確定性與高投入會倒逼企業制定全方位數字創新戰略。因此，對數字化情境下創新韌性的探討有助于企業高效管理創新過程中的不確定性風險?，F有研究主要基于均衡與演化兩個視角對維持性和恢復性進行分析，尚未對特定情境下企業創新韌性全過程影響機制進行探討。

基于此，本文基于穩定性和靈活性二元視角對創新韌性進行界定，關注數字化情境下組織需要哪些特征與能力以應對創新風險。參考Park等[8]提出的演繹和歸納統一邏輯，結合動態能力、創新管理以及組織管理理論，基于危機管理三階段模型并遵循預警—響應—轉化邏輯整合多重理論視角，構建包含組織形式、組織能力與創新形式的三層次綜合性分析框架。本文基于集合論解析數字化情境下激活企業創新韌性的多重路徑，以期為數字化情境下企業迅速感知市場變化以抵御不確定性風險提供理論指導與實踐啟示。

1 理論基礎與模型構建

1.1 創新韌性

“韌性”最初用以衡量自然系統在經歷災害后自我復蘇的能力[9]，后從生態領域逐步擴展到工程管理、組織管理領域，甚至用以評估區域或國家系統持續性及其抗干擾能力。韌性被認為是一個動態過程，Walker（2004）將韌性定義為系統在面對沖擊時被激發出的變化、適應和改變的能力；Oeij（2016）首次將韌性與創新管理結合起來，認為創新韌性作為一種復原力能夠抵御與創新相關的外部沖擊；Alblas（2015）進一步指出，創新韌性是指組織主動或被動地設計靈活性以應對創新不確定性風險，不僅能夠主動適應環境變化，而且可以發掘新機遇；Lv等[10]將創新韌性視為組織通過有效整合穩定性和靈活性應對創新活動風險的能力。由此可見，創新韌性不僅被視為演化過程，更被學者們看作是組織層面的能力，被定義為企業在受到內部干擾及外部沖擊時維持或加速創新的能力[11]。與傳統組織韌性不同，創新韌性源于創新對知識的高度依賴。作為創造與利用知識的動態過程，創新韌性并不像組織韌性及區域韌性只簡單強調恢復至某種穩定狀態，它是由知識等資源的特征、可累積性、發展的連續性和環境變化適應程度等因素共同決定的。對于創新韌性的特征，現有相關研究達成以下共識：一是組織需要制定針對復雜變化的應對預案；二是促使組織積極、快速響應變化；三是在沖擊過后尋求機會，實現創新能力躍遷。本文將創新韌性視為企業在動蕩環境中持續進行創新、不斷積累知識并將其轉化為新能力的強化機制，強調企業創新韌性的動態性。

為了探討創新韌性形成路徑，本文參考危機管理三階段模型，將創新韌性分解為預警、響應和恢復3個階段進行探討。在預警階段，企業預檢并消除可能導致中斷的誘因，以減輕對創新的潛在影響。有效的組織形式能夠調動組織積極性并釋放組織潛能，有助于企業迅速調整以應對危機。在響應階段，及時性、靈活性以及敏捷性被視為企業走出困境的關鍵因素，組織能力作為創新的重要轉化器，能夠幫助企業實現信息共享與風險共擔，進而通過重整資源最大程度地縮減危機響應時間。在恢復轉化階段，企業注重執行災后計劃、重建基礎設施、修復功能以及總結經驗[12]，力圖通過學習與積累經驗實現進一步提升。此時，與實踐需求相匹配的創新形式可以確保企業迅速恢復和提升。因此，企業開展創新時應注重培育自身應對能力，尤其在數字經濟背景下，企業服務、產品創造過程、運營環境發生較大改變，從困境中恢復并達到更高創新水平對企業成長及發展至關重要。

二元性強調穩定與變化在時間及空間上的相互促進。既定原則與規范能夠為企業創新提供短期優勢，但成長需要企業以轉型與更新為目的作好長期準備。其中，穩定性常被用于考量組織承受不確定性風險的能力，以避免組織在面對中斷事件時失去功能[13]。探討組織靈活性的相關研究認為，組織不僅需要生存，而且需要采用一系列干預行為實現危機后的狀態恢復。組織領域多數學者認為，穩定性與靈活性在資源、結構等方面存在矛盾。面對這一悖論，Farjoun[14]認為，穩定性與靈活性并不矛盾，反而是相互依賴的，兩者組合可確保企業創新穩定且能夠適應環境變化；Buliga[15]進一步指出，穩定性與靈活性可被視為韌性的兩極，韌性并不是單純追求穩定性或靈活性，而是在實踐中部分組織強調穩定性，另一些更關注靈活性。因此，組織應在穩定性與靈活性間尋求平衡，在應對不確定性的同時獲取長期競爭優勢。在此基礎上，本文將創新韌性視為組織應對與創新相關不確定性的能力。進一步地，借鑒Hillmann[16]的研究成果，本文將創新韌性界定為組織通過有效協調穩定性和靈活性應對創新相關不確定性的能力[10]，并將韌性理論應用于企業創新管理，以期有效控制創新過程中的不確定性。

1.2 預警階段

在危機預警階段，面對外部環境的高度易變性、不確定性、復雜性和模糊性（VUCA），企業需要強穩定結構以培育應對能力，進而縮短對突發事件的反應時間。因此，在這一階段，全新的組織形式不可或缺。數字化會帶來企業組織結構變化，不僅可以改變內部資源分配方式與外部知識技術等要素獲取形式，而且能夠重新制定權力與資源分配規則[17]。數字化會對傳統靜態組織結構產生沖擊，舊的層級模式普遍僵化、低效，缺乏環境應變潛力。因此，組織會選擇增加數字技術與基礎設施投入以實現組織結構優化，因而組織轉型成為所有企業需要重視的問題。數字化轉型能夠為組織帶來全新的設計邏輯，全新的組織模式及商業邏輯接連涌現。這一過程中，組織更為敏捷、靈活以及無邊界[18]。組織內外信息共享與流動速度加快能夠促進組織生產力與效率提升，進而通過強化靈活性和多樣性實現流程智能化與自動化[19]。由此，組織能夠感知各類機會及威脅，“敏捷”及“生態”逐漸成為數字時代組織的關鍵詞。

當代組織的首要目標是追求敏捷與平坦。敏捷組織作為新興組織范式，能夠將速度、靈活性與效率相結合。Chen等[20]指出，數字化提供的新技術與新理念是組織提升敏捷性的重要途徑。數字技術能夠推動內外部信息源高效連接，拓展信息獲取廣度與深度，通過加速決策過程、縮短響應時間提升組織敏捷性以及信息處理能力，有助于組織在緊急情況下靈活調度資源以維持穩定狀態[21]。同樣地，生態型組織及其生態系統作為數字時代的代表性組織形式[22]，相較于傳統科層型組織，其具備更強的協調性與適應性，擁有更多協作伙伴，其復雜性遠超出傳統組織形式[23]。目前，企業依托生態圈的競爭形式已成為主流，倡導各參與者共同驅動價值創造。同時，移動網絡等數字基礎設施將平臺、用戶以及組織等創新主體緊密相連。數字平臺及其開放標準促使企業傾向于以協作形式追求創新，進而在集群內實現資源共享、收益共享。Tesla、Rolls-Royce以及Volvo等企業實踐印證了這種跨越企業邊界的運營模式是必要且出色的，高效率組織形式呈現為跨市場或部門的交叉型生態組織。

1.3 響應階段

作為企業整合、構建和重新配置內外部資源以應對環境變化的能力，動態能力可以幫助企業實現競爭優勢積累，進而通過高效整合內外部資源與識別機遇應對外部環境變化，這一傳遞機制在危機響應階段更為顯著。動態能力理論是資源基礎理論的延伸，能夠解釋企業如何應對源于技術和市場等不確定性風險。因此，動態能力視角是將企業創新與動蕩環境下企業韌性表現相聯系的研究視角。數字化對企業動態能力影響的研究主要關注常規情境下數字化對組織流程、成本及績效的影響[6]。Rene（2021）指出，數字化能力應被視為數字化情境下組織創新的重要轉化器；Tindara等[24]進一步指出，合格的數字企業應具備互動、捕獲、整合、感知等能力；Fernandes等[25]認為，企業可以借助數字化能力改良現有商業模式并尋找優化價值創造路徑的機會，進而實現創新要素協同，以價值共創形式推動創新。在此基礎上，本研究提出包含數字化感知與數字化協同能力的數字化能力體系。在危機響應階段，這一體系能夠促進知識流動、技術融合以及資源整合，推動企業高效整合內外部資源并識別機遇，以應對外部環境變化。

數字時代，培育發展感知能力非常關鍵。數字技術可以協助企業掃描并更新數字環境。因此，在日益復雜的商業競爭環境中，企業通過增加數字技術投入可以更好地感知并應對可能存在的機會與威脅，進而制定更具前瞻性的數字戰略規劃（劉洋等，2020）。數字化感知被認為是企業強化自身環境適應力的關鍵，企業可以借助大數據對海量數據進行處理與分析，依托AI等技術手段在危機中實現智能決策，從而促進供應鏈韌性與平臺生態系統韌性提升[26]。與此同時，數字化情境下商業環境呈現企業網絡化、技術分散化、知識專業化等特征，數字化協同能力可以幫助企業實現數字資源共享以及價值鏈優化。隨著組織協作方式日益多元化，分散的團隊可以借助數字工具實現信息實時交流與共享，及時進行組織內外資源與信息交換，促進知識流動、技術融合以及資源整合，有效避免“組織孤島”。企業憑借協同能力更易獲取稀缺資源，進而提升企業網絡競爭力與協同創新績效，為數字化情境下企業自主創新奠定堅實的基礎（柳卸林，2015）。

1.4 轉化階段

從危機中突圍后，企業原有邏輯及慣例大概率會被顛覆，全新的價值主張及價值創造路徑涌現[27]。這一階段，企業關注功能修復以及經驗總結，與實踐需求相匹配的創新形式能夠確保企業在危機后得以恢復與提升。數字化轉型背景下，數字技術能夠改變消費者行為、產品甚至商業模式，促進要素數字化、數字仿真及數字孿生等行為發生，進而促使企業創新成本大幅降低。數字基礎設施催生新的價值網絡與服務體系，創新被允許以非線性方式開展，傳統封閉式垂直整合形式被取代，創新階段分界逐漸變得模糊[28]。雖然數字化轉型可能對企業創新產生破壞性影響，但也賦予企業可擴展性、廣闊的市場范圍以及靈活的戰略行動。因此，企業創新大多以分工協作形式呈現，分布式創新與顛覆式創新成為數字化轉型背景下企業常見的創新方式[29]。

數字創新的首要特征是創新過程以及創新成果日益分散。數字技術能夠降低交流與協調成本，使創新活動被拆分至多個部門或組織。數字創新的網絡特性將組織、實踐、工具及資源視為相互關聯的網絡，后者致力于數字解決方案制定，這種集合不同參與者的創新過程被稱為分布式創新[28]?；趧撔滦枨蠡パa的前提，各創新主體構建戰略創新聯盟，依托核心資源平臺實現產品與服務共創，共同推動分布式創新。在這一過程中，以GitHub為代表的知識共享與工作執行平臺、元宇宙為首的虛擬世界、Slack及釘釘等社交媒體、眾包等開源個體生產模式發揮關鍵作用。同時，學者們認為，數字化情境下創新與顛覆性緊密相連（Kim， 2019）。數字化的顛覆性屬性以及商業模式本身具備的顛覆性促使快速創新成為可能，顛覆式創新隨之成為企業的戰斗口號。因此，數字時代，企業追求對既定傳統創新路徑的脫離，打破慣例并實施突破式行為。在原有創新流程與慣例被破壞的情況下，在復雜多變的環境中維持靈活性并處理不確定性事件的能力非常關鍵。因此，企業應根據不同實踐需求采取相匹配的創新形式以應對創新的復雜性與不確定性。

由此，本文構建理論模型如圖1所示。

2 研究設計

2.1 研究方法

在實踐中，企業常常面臨破壞性事件的挑戰。受復雜環境的影響，企業需要通過提升風險對抗性和構建自我調整機制尋求進一步發展，這一復雜反饋過程可以借助系統思維工具加以理解。不同于常規實證方法中對自變量與結果間凈效應的關注，定性比較分析方法（QCA）基于集合理論、布爾代數和反事實分析，注重解釋要素間的復雜本質關系（杜運周，2017）。因此，本文采用模糊集定性比較分析（fsQCA）方法進行探討。作為定量與定性相結合的分析方法，fsQCA能夠處理復雜的多因素關系，揭示多要素間的關系及互補性，對形成相同最終狀態的不同要素組合進行梳理。本文整合多重理論視角，構建多層次分析框架探討數字化情境下激活企業創新韌性的多重路徑，關注組織需要哪些特征和能力以應對創新不確定性。

2.2 數據收集與變量測度

與一般企業相比，科創企業對創新的依賴性更強，主要借助技術快速迭代與創新將新技術、新材料、新工藝等轉化為生產力，從而獲取競爭優勢。相較之下，科創企業收益與投入成本更高，需要承受更高的創新風險。因此，科創企業更加需要在上述矛盾中尋求平衡以實現協同增效，故將其作為調研對象符合本文研究需求。本文采取問卷調研形式收集數據，選取陜西航天航空、高端制造、新能源、新材料、生物醫藥等行業企業進行調研，抽樣企業范圍覆蓋了不同層次企業。在剔除不完整以及選項高度重復問卷后，回收有效問卷212份。

本文采用Likert 5分制量表，1表示“受訪者持非常不贊成的態度”，5表示“受訪者持非常贊成的態度”，中間數字依次遞增代表認同程度加深。參照Zhou等[30]與王冰（2022）的研究量表對敏捷組織及生態型組織進行測量，參照易加斌等[31]、侯光文（2022）的研究量表對數字化能力進行測量，參考陳勁等[32]、余維臻（2022）的研究量表對顛覆式創新與分布式創新進行測量，參考Lv等[10]的研究量表基于靈活性和穩定性視角對創新韌性進行測量，具體如表1所示。

2.3 信效度檢驗與描述性統計

本文使用SPSS20.0軟件對敏捷組織、生態型組織、數字化感知、數字化協同、分布式創新、顛覆式創新、創新靈活性以及創新穩定性等變量進行信效度檢驗，結果如表1所示。由表1可知，絕大部分變量的Cronbach's ɑ值超過0.7，僅數字化協同的Cronbach's ɑ值介于0.6～0.7之間，但也達到可靠性要求，大部分因子載荷系數超過0.7。由此證明，本文研究量表具有較高的信度與效度。

本文采用Pearson相關分析計算變量間相關性，結果如表2所示。由表2可知，敏捷組織（r=0.279，plt;0.01）、生態型組織（r=0.438，plt;0.01）、數字化感知（r=0.155，plt;0.05）、數字化協同（r=0.211，plt;0.05）、分布式創新（r=0.344，plt;0.01）、顛覆式創新（r=0.454，plt;0.01）與創新穩定性呈顯著正相關關系。敏捷組織（r=0.208，plt;0.05）、生態型組織（r=0.277，plt;0.01）、數字化感知（r=0.383，plt;0.01）、數字化協同（r=0.107，plt;0.05）、分布式創新（r=0.219，plt;0.01）、顛覆式創新（r=0.281，plt;0.05）與創新靈活性呈顯著正相關關系，本研究假設得到支持。為避免多重共線性對結果的影響，本文進行多重共線性判別。結果顯示，各變量 VIF值介于1.111～1.427之間，遠小于10，表明變量間不存在嚴重多重共線性問題。

2.4 變量校準

變量校準是模糊集定性比較分析的前提，需要確定完全不隸屬、交叉點以及完全隸屬3個臨界值?？紤]到樣本有限以及應答偏差的影響，參考 Douglas（2020）的數據校準方式，本文將各前因條件的中位數加減一個標準差設為完全隸屬與完全不隸屬閾值，將中位數設為交叉點，具體如表3所示。在此基礎上，本文將數據導入fsQCA軟件，借助程序進行校準并將變量轉化為數值介于0～1之間的模糊分數。

3 數據分析與結果

3.1 必要條件分析

在進行組態分析前，需要對前因條件進行必要性檢驗，以確定單個前因是否是導致企業創新韌性形成的必要條件，結果如表4所示。由表4可知，一致性未達到0.9，即單個前因不能完全解釋創新韌性，故不能被認定為創新韌性形成的必要條件。后續需要對所有前因條件進行分析，以全面揭示科創企業創新韌性形成路徑。

3.2 條件組態充分性分析

本文采用fsQCA方法揭示由多個前因條件構成的不同組態引致創新韌性的形成路徑?？紤]到樣本量并借鑒已有研究成果，本文將案例臨界值設為1，將PRI一致性臨界值設定為0.7，將一致性閾值設置為0.8。表5顯示，7個組態路徑的一致性均大于0.8，高于設定的一致性閾值。其中，創新穩定性的總體覆蓋度為0.666，創新靈活性的總體覆蓋度為0.663。在此基礎上，本文梳理案例企業在數字化情境下形成的高創新韌性構型。結果表明，企業創新韌性是多因素共同作用的結果，高度靈活的多角色配置意味著企業需要根據不同實踐情景選取合適的配置方案以強化自身創新韌性。

3.2.1 穩定性構型

分布式創新驅動型P1。這類構型中，路徑P1a、P1b指出，以分布式創新為核心條件，以生態型組織、數字化感知以及數字化協同充當輔助條件可以實現創新穩定性。此時，“協同”成為數字化情境下創新的關鍵詞。通過構建企業網絡或嵌入企業生態系統，企業可以增強自身對危機事件的抵抗力，并通過分散風險維持創新穩定性，這一結論符合相關文獻的觀點[18，25]。上述情境下，具備開放性和靈活性的數字技術會改變創新流程與結果。跨組織、跨行業的辦公方式能夠幫助企業管理者實現精細化分工，進而促使員工效率大幅度提高并促進創新體系構建?？梢?，企業以分布式創新作為抵御風險的重要手段。隨著跨國際層面業務日益增加，許多企業開始采取遠程辦公形式。在多元化數字協作工具和社交媒體的幫助下，分布式虛擬團隊能夠實現實時交流與信息共享，通過分布式創新緩解創新過程中的“組織孤島”問題。

生態型組織—數字化協同能力均衡驅動型P2。路徑P2指出，以生態型組織與數字化協同作為核心條件，企業可以實現創新穩定性。這類構型中，平臺成為創新的焦點，能夠推動組織向平臺化、生態化方向轉型，進而涌現出供應鏈網絡、商業生態系統等重視協作的組織形式。以生態形式呈現的組織可以橫跨產業鏈條，且各部門呈網狀關聯。這種組織形式不僅能夠鼓勵各部門開展自主創新，獲取優質戰略資源，而且可以驅動主體間價值共創。這一過程中涌現的規模經濟與范圍經濟能夠促進協同研發行為。與此同時，數字化轉型能夠促進企業動態能力重建，幫助企業應對創新困境?；跀底旨夹g的數字平臺能夠促進多方參與者良性互動和創新要素匯聚，最終推動創新有序開展。在此基礎上，企業能夠在不同領域實現業務活動延伸和融合，強化自身應對不確定事件的能力。

3.2.2 靈活性構型

顛覆式創新驅動型。這類構型中，路徑Q1a、Q1b指出，顛覆式創新是實現創新靈活性的核心條件。此時，企業通過開展顛覆式創新獲取競爭優勢，這種創新形式能夠賦予企業應對危機的自適應能力和獲益潛力。為發掘創新機遇，企業必須打破創新慣例，開展顛覆式創新。具有顛覆性質的創新形式通常會被企業管理者認為風險過高，但隨著新型商業模式如Netflix、NFT及Grab取得巨大成功，企業高管對顛覆式創新的熱情被點燃?？紤]到數字化對創新的潛在破壞性影響，企業面臨較大的創新壓力。因此，企業需要具備靈活的組織形式與較高的組織能力，通過快速感知內外部環境變化調整應對措施，進而推進創新持續升級。

敏捷組織—數字化感知能力均衡驅動型。路徑Q2a、Q2b指出，如果企業具備敏捷的組織形式并重視數字化感知能力培育就能實現創新靈活性。數字時代，感知能力對敏捷的組織形式構建至關重要。感知能力可以強化企業創業警覺性，進而幫助企業評估、設計、修改和交付新的商業模式。數字化感知能力可以幫助企業識別機會與威脅，制定更具前瞻性的數字化戰略規劃并在危機中實現智能決策，促進知識流動、技術融合及資源整合，進而控制不確定性風險。敏捷組織注重組織形式的靈活性與高效性，其扁平式管理模式有助于企業實現環境靈活性。這種組織形式可以幫助企業快速應對中斷行為和不確定事件，進而抵御數字化進程引發的脆弱性，使其有能力開展一系列創新活動。這類構型中，敏捷的組織形式和數字化感知能力發揮關鍵作用，可以為企業創新提供良好的基礎。

3.3 穩健性檢驗

本文通過調整真值表構建過程中的案例頻數閾值進行穩健性檢驗。將案例頻數閾值調整為2時，企業創新韌性前因條件組態與案例頻數閾值為1時的情況一致，前因組態路徑未發生變化。此外，將PRI一致性閾值由0.7提升至0.75，組態結果也未發生改變，說明企業創新韌性前因條件組態研究結果具有穩健性。

4 結語

4.1 結論

本文根據危機管理三階段模型，基于組織結構、動態能力、創新機制視角構建數字化情境下創新韌性前因要素模型，以科創企業調研問卷為樣本，使用fsQCA方法探討實現創新韌性的多種等效前因組態，得到以下主要結論：

（1）企業創新韌性是多因素聯動的結果，靈活的多重配置意味著企業需要根據不同實踐情景以及戰略規劃實現資源合理分配。如果企業僅重視標準化、規則化及程序化而抗拒數字化變革，那么一旦運營環境發生變化，企業可能難以承受這類突發事件的沖擊。反之，當運營狀態穩定，競爭優勢顯著時，企業貿然跟風追求商業模式變革可能會陷入“創新陷阱”。

（2）實現創新穩定性的組態路徑有3條，按照核心條件將其劃分為分布式創新驅動型與生態型組織—數字化協同能力均衡驅動型。為實現數字化情境下創新穩定性，企業傾向于嵌入企業網絡或數字商業生態系統，通過整合生態系統內企業資源并捆綁利益群體發揮網絡效應，從而接入多樣化互補者。企業采取分布式創新分散風險和吸收不穩定因素，生態型組織形式以及數字化協同能力有助于企業維持穩定狀態。

（3）實現創新靈活性的組態路徑有4條，按照核心條件將其劃分為顛覆式創新驅動型與敏捷組織—數字化感知能力均衡驅動型。為實現數字化情境下創新靈活性，企業需要敏捷的組織形式以及較強的數字化感知能力，以適應環境變化。同時，企業需要實施創造性行為以獲取創新優勢，在復雜的數字化情境下維持創造性。

（4）在追求效率提升和成本縮減的同時，企業需要思考如何從風險中獲得反饋以推動變革。數字化情境下，企業管理者需要平衡常規性活動與創造性活動，并根據不同應用場景對戰略進行動態調整，以提升自身風險抵御能力，推動創新升級。

4.2 管理建議

（1）數字化情境下，企業需要有效平衡創新靈活性與穩定性，以應對創新過程中的不確定性風險并從中發掘新機遇。因此，企業管理者需要根據不同實踐需求及戰略規劃設計合理的運營結構，強化創新韌性，從而在維持高水平創新效率的同時適應環境變化。

（2）企業網絡或企業生態系統可以橫跨整條產業鏈，且組織內各部門呈現網狀關聯。這類組織形式能夠高效獲取優質戰略資源，促進價值共創，最終形成日益完善的創新體系。同時，這種組織結構能夠分散研發與轉化過程中的風險，強化企業應對能力，從而促進企業可持續創新。

（3）在復雜多變的環境中，維持靈活性并培育風險應對能力至關重要。企業需要具備靈活的組織形式和不斷更新的組織能力，通過迅速感知內外部環境變化調整應對措施，進而強化風險抵御能力，降低創新失敗風險。

（4）數字化情境下，企業需要以產業聯盟、技術規范和系統集成服務為紐帶，通過平臺賦能打通“數據孤島”，實現需求預測、場景感知與產品遠程連接，從而及時感知市場變化并靈活反饋。成功的數字企業能夠利用數據價值不斷創造新的組織形式以及工作實踐，進而提升資源流轉效率、內外部環境連接效率及研發效率，最終實現敏捷、動態的可持續創新。

4.3 不足與展望

本文存在以下不足：首先，本研究選取陜西地區科創企業為調研對象，但實踐中不同行業甚至是同一行業中不同類型企業間的驅動路徑可能存在差異。因此，未來可選取其它類型企業作進一步論證。受限于案例企業資料可得性，本研究對樣本案例的解析不足。未來可以采用深度訪談或案例研究等方法對結論作進一步驗證。其次，本文未對企業創新隨時間推移的演變過程進行探究，未來可以收集跨時間數據，進一步探討創新韌性能否以及如何隨時間等因素變化而發生改變。最后，本研究借助fsQCA對多個前因條件進行分析，未來可以采用更多研究方法解釋數字化情境下企業創新韌性形成過程。

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（責任編輯：張 悅）

How to Activate Enterprise Innovation Resilience in the Digital Context： A Binary Perspective on Stability and Flexibility

Hou Guangwen1， Liu Qingqing2

（1.School of Economics and Management，Xi 'an University of Posts and Telecommunications，" Xi'an 710061， China；2.School of Economics and Management， Northwest University， Xi'an 710127， China）

Abstract：It is enterprises' capacity to withstand external shocks that either facilitate enterprises to recognize opportunities in rapidly changing business environments or result in regrettable exits amidst the digital wave. With the increasing occurrence of disruptive events， enterprises often encounter significant uncertainty and variability in innovation， making resilience and anti-fragility core elements for enterprise innovation. Resiliently managed enterprises can leverage advanced technologies and construct alliance networks to address multiple uncertainties arising from products， services， and external environments. Although digitalization facilitates enterprises in product creation processes， service re-engineering， and operational environments， the turbulence in the digital business environment exceeds managerial expectations. Conventional static hierarchical structures and response capabilities show insufficient adaptability to the environment， leading to unexpected turbulence， rigidity， and vulnerability to enterprise innovation. In practice， especially for technology-dependent scientific and technological enterprises， frequent unexpected uncertainties pose great challenges. Hence， exploring innovation resilience in the digital context is essential for enterprises to effectively manage uncertainty in the innovation process. Existing research primarily focuses on the perspectives of equilibrium and evolution， emphasizing maintainability and recover ability， but lacks a systematic consideration of innovation resilience as a holistic and dynamic evolutionary process; moreover， there is a lack of comprehensive analysis of the impact mechanism of enterprise innovation resilience throughout specific contexts.

In practice， enterprises tend to enhance risk resilience and construct self-adjustment mechanisms to deal with disruptive events and offset the influence of complex and dynamic environments， which can be comprehensively understood using systems thinking tools. Unlike the conventional empirical methods that focus on net effects between independent variables and outcomes， QCA， based on set theory， Boolean algebra and counterfactual analysis， emphasizes interpreting the complex nature of interactions among factors. To better understand how to promote enterprise innovation resilience， this study employs fuzzy set qualitative comparative analysis （fsQCA）. As a mixed quantitative-qualitative analysis approach， the fsQCA can handle complex multi-factor relationships and focus on the relationships and complementarities among multiple factors. This study constructs a multifaceted model of antecedents for digital innovation resilience from the perspectives of organizational structure， dynamic capabilities， and innovation mechanisms based on the three-stage model of crisis management. Since scientific and technological enterprises exhibit stronger innovation dependency， higher costs and benefits， and need to endure greater innovation risks compared to general enterprises， they are taken as the research subjects， and 212 valid questionnaires are collected. Then the fsQCA method is applied to explore various equivalent configurations of antecedents for achieving innovation resilience， with a focus on the characteristics and capabilities that organizations need to cope with innovation risks and uncertainties.

The findings reveal that enterprise innovation resilience is a result of multiple factors interacting with each other. Flexible configurations imply that enterprises should select appropriate setups based on different practical scenarios and strategic planning， allocating resources reasonably.The enterprises with mere focus on standardization， regularization， and proceduralization may find it challenging to withstand such disruptive trends when operational environments change or new business models emerge in the industry. Conversely， pursuing radical innovation of business models in a stable operational state with significant competitive advantages may lead to an \"innovation trap\". With the emphasis on innovation stability，it is crucial to cultivate digital collaboration capabilities and engage in distributed innovation， ，and it requires to prioritize the development of digital perception capabilities and conduction of disruptive innovation in achieving innovation flexibility. Therefore， enterprises need to design rational management and decision-making models based on different strategic positioning and practical needs to activate innovation resilience， and make effective response to feedback from risks to improve efficiency. Top management in the digital context needs to balance routine and innovation， rather than pursuing stability or flexibility alone. Managers should continuously adjust strategies based on different application scenarios to enhance the ability to deal with risks and uncertainties. On the whole， this study analyzes the multiple pathways for activating enterprise innovation resilience in the digital context， providing theoretical guidance and practical insights for enterprises on how to quickly perceive market changes and provide flexible feedback to resist uncertainties and risks in the digital context.

Key Words：Innovation" Resilience; Dual Perspective; Crisis Management; Digital Context