基于扎根理論的跨文化悖論領導行為：內涵結構與理論框架

摘"要：隨著“一帶一路”倡議的深入推進，外派管理者的跨文化領導力逐漸成為研究焦點，但現有研究尚未深入開展具體領導行為的測量及其機制分析。基于扎根理論，從悖論視角出發，探究跨文化悖論領導行為的概念內涵與結構維度，發現其是一種有效應對跨文化沖突的領導行為，包含風險與機遇、利潤與價值、規范性與靈活性、本土特殊性與全球普遍性4個維度 ，并分別體現中庸哲學理論中“執兩用中”的整體原則、“過猶不及”的適度原則、“經權損益”的權變原則、“和而不同”的和諧原則4個方面特征。構建涵蓋4個核心維度、25個指標的初始測量量表，并提出跨文化悖論領導行為的形成與影響機制理論框架。

關鍵詞關鍵詞：跨文化領導力；跨文化悖論領導行為；跨文化管理；扎根理論；中庸哲學理論

DOIDOI：10.6049/kjjbydc.2023070639

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中圖分類號中圖分類號：F272.91

文獻標識碼：A

文章編號文章編號：1001-7348（2024）21-0131-11

0"引言

自2013年共建“一帶一路”倡議提出以來，沿線國家積極發展新型國際區域經濟合作平臺[1]。對比1979年中國對外承包工程3 400萬美元的全年合同額，2020年新簽合同額已超過2 500億美元，增長近8 000倍[2]。中國派遣至海外的項目管理人員數量顯著增加，海外項目團隊管理者領導能力逐漸成為影響中國企業國際競爭力的重要因素之一，外派管理者如何在跨文化管理背景下有效應對文化差異帶來的矛盾和張力也成為亟待解決的問題。一方面，面對更加動態、復雜的跨文化組織環境，外派管理人員需要根據東道國實際情況及時調整領導方式（Ralston等， 1997; Houseet等， 2002）；另一方面，研究者需以全新視角審視中國外派管理者的跨文化領導力問題。

悖論和矛盾是不確定組織環境中的常態[3]。近年來，悖論視角已成為領導者應對矛盾情境的一種新選擇。領導者應接納并整合矛盾的力量，實現矛盾雙方的協同效應[4]。中國海外項目團隊中的外派管理者不僅需要領導來自不同國家的下屬，靈活多變地應對快速變化的項目環境[5]，還需要面對跨文化管理中固有的悖論。悖論領導行為是吸收和借鑒中國傳統文化中“陰—陽”哲學而提出的一種解決組織張力問題的新型領導力理論[6]。受中國傳統文化“道并行而不相悖”的影響，中國人在應對矛盾時更易采取相互聯系和整體的觀點[7]。因此，中國外派管理者在跨文化管理中可能表現出悖論領導行為。本文從悖論視角出發，探究外派管理者跨文化領導行為的概念內涵與結構維度，對于挖掘、發展具有中國傳統特色的跨文化領導力至關重要。

現有關于跨文化領導力的研究大多關注“發達國家”（Sinha等， 2004; Antonakis等， 2004），研究對象也多聚焦發達國家外派管理者，缺乏對中國外派管理者領導行為的研究與應用（Wang， 2016）。歐美樣本和歐美領導力研究所開發的領導力理論，難以保證對中國企業的有效性[8]。國內學者對中國外派管理者的研究分析，大多集中在跨文化適應性和跨文化能力等方面（Chen， 2019；Wang， 2017），少數關于外派管理者跨文化領導力的研究，也僅停留在領導特質和能力方面的理論框架探討[5，9]。因此，本研究探討的核心問題是跨文化管理中悖論領導行為的內涵特征和結構框架。

綜上，本文對跨文化悖論領導行為的內涵進行探索性界定，對其特征和結構、形成與影響機制進行深入分析，有利于外派管理者更好地化解跨文化沖突，避免文化沖突給中國海外項目團隊帶來負面影響，并為走入國際市場的中國企業選拔、培訓、派遣優秀管理者，以及在跨文化管理中清晰識別悖論沖突、培養悖論心態并發展悖論管理技能提供參考。

1"理論基礎與概念界定

1.1"理論基礎

中庸哲學理論主要體現“執兩用中”“過猶不及”“權變”以及“和”之意[10]。“中庸之道”即萬事萬物應遵循的客觀規律，使其保持在一個無過無不及的合理適度范圍內[10]，從而達到穩定發展和存續。《中庸》言：“致中和，天地位焉，萬物育焉。”其涵義是在達到中和的條件下，從全局出發實現天地物的和諧共處與繁榮生長，其本質精髓是執兩端而允中[11]，同時，其涉及“用”時所采取的原則，因此在處理人際沖突及事物矛盾方面具有良好效果。

“悖論”是指相互聯系又相互矛盾的要素，各自孤立時似乎合乎邏輯，但在同時出現時可能是對立不合理的，其在組織運作及發展中時常存在（Lewis，2000）。傳統中庸哲學理論以事物相克相生的管理方法為基石，聯結悖論對立面的內生互補關系來解決矛盾，基于不偏不倚之正的反省以求中（成中英，2021）。中國外派管理者帶領海外多文化團隊時，由于存在不同的價值理念，會面對不少沖突與矛盾。在帶領跨文化團隊處理人際關系方面，中庸理念有助于激人向善，凝聚人心，助力組織保持和諧氛圍。

因此，基于中庸哲學理論“同時—和”的整體視角，領導在處理矛盾時應支持對立的力量并利用悖論之間的張力，使組織在競爭環境下健康生存并持續發展[12]。因此，本研究認為中國外派管理者采取“兩者兼而有之”的悖論整合行為，有利于合理處理跨文化沖突與矛盾，使中國海外項目團隊在應對國際市場環境變化時持續改進，進而獲取并維持國際競爭優勢。

1.2"概念界定

本研究首要目標是界定跨文化管理中悖論領導行為的概念內涵，即跨文化悖論領導行為。依據現有研究，Zhang等[6-7]將“悖論領導行為”（PLB）概念分為兩種，即普通人員管理中的悖論領導行為（Paradoxical Leader Behaviors in people management，PLB-PM）和企業長期發展中的悖論領導行為（Paradoxical Leader Behaviors in long-term corporate development，PLB-CD）。從本質而言，PLB是解決組織管理矛盾的動態協同方法[6]。悖論領導行為的劃分通常基于組織中悖論的性質，如表1所示。“悖論”代表相互矛盾但又相互關聯的元素，須將相反的觀點結合在一起并進行整合[12]。跨文化管理中面臨的沖突充分體現跨文化情景中相互矛盾但又相互關聯的元素，它們無論在當下還是隨著時間的推移都會持續存在。

基于以上論述，本研究認為跨文化悖論領導行為的主體是中國外派管理者，他們面臨的悖論體現為中國企業項目團隊在海外發展中的競爭性需求，具體探討在項目所在國如何領導多元化團隊，以實現中國海外項目團隊從前期項目順利開發到后期項目穩健運營的目標。因此，本研究將跨文化悖論領導行為（PLB-CM）定義為：在跨文化管理中，領導者采用看似競爭卻相互關聯的行為，同時或隨時間推移滿足中國企業項目團隊在海外發展中的競爭性需求。基于中庸哲學理論，跨文化悖論領導行為具有以下4個原則與特性：

（1）“執兩用中”的整體原則——全面性。從全局把握事物本質，樹立整體認知觀。面對復雜多變的國際市場環境，中國外派管理者應從整體視角出發，接納并整合相互矛盾的力量，發揮矛盾兩端的協同效應——“執其兩端，用其于民”（《中庸》）[13]。因此，“執兩用中”是領導者面對跨文化矛盾采取“兩者兼而有之”整體性原則的具體體現。

（2）“過猶不及”的適度原則——適度性。中庸之道倡導適度原則，反對“過”與“不及”。指導人們做事情，只有選擇合適的標準才能實現至德的中庸[11]。外派管理者需要在動態、復雜、多變的海外環境中協調矛盾張力之間的適度性，通過拿捏矛盾雙方共存之“度”，維持海外項目動態平衡發展。

（3）“經權損益”的權變原則——變通性。強調在合規前提下，以靈活的方式創造性地解決沖突矛盾。即“通權達變”。遵循國際項目投資、建設、運營等環節的客觀規律，以“通權達變”的權變原則，化解風險和矛盾，促使中國海外項目團隊不斷改進，繼而提升國際競爭優勢。

（4）“和而不同”的和諧原則——和諧性。中庸的內在追求是天地萬物的和諧，在和諧統一的狀態下蘊含著中庸的理性精神。在帶領多文化團隊過程中，跨文化悖論領導行為以和諧的方式處理沖突矛盾，達到“和而不同”的相處目標，實現張力間的和諧相處與共同繁榮。

2"跨文化悖論領導行為特征結構探索

2.1"研究方法與設計

為進一步厘清跨文化悖論領導行為的結構維度，探索其前因與影響機制，本研究采用建構理論的方法論——扎根理論[14]，通過對數據進行收集、整理、編碼、迭代等流程，構建理論模型，研究流程如表2所示。

2.2"研究過程

2.2.1"數據收集

本研究采用質性研究方法，從文獻源和實地源（文獻和專著資料、公眾號論壇、半結構式訪談、調查問卷等）收集外派項目經理悖論領導行為的表現，具體操作如下：

（1）梳理相關文獻和專著中適用于中國外派管理者悖論行為表現的沖突和矛盾（Liu等， 2020; 傅維雄，2020），使用雙項對偶條目（Double-Barreled Item Design），主要參考現有研究中兩種不同悖論領導行為[6-7]的內涵演變。

（2）通過論壇和公眾號搜索“海外項目風險”“國際工程項目矛盾”“文化沖突”等相關文章與新聞。

（3）為了解現實情境“一帶一路”建設中本土員工的真實感受，研究人員將“海外項目中沖突矛盾調查表”譯成英文。利用對本土員工開展技能培訓的機會，研究人員于2019年8～12月期間在印度尼西亞和柬埔寨兩個培訓基地進行問卷調研，共收集半開放式本土問卷102份。

（4）本研究數據核心部分是對外派管理者的半結構訪談內容，選取國內具有代表性的8家跨國公司中的20名外派管理者進行半結構化訪談（見表 3）。訪談前期，由研究人員說明訪談的重要意義及保密原則，以消除社會稱許性。訪談形式以遠程線上為主，少數回國休假的被訪者采用面對面訪談。

本文運用扎根理論的研究范式對數據進行迭代、分析，其中15位外派項目經理的訪談數據用于理論建構，其余5名海外項目專家的訪談數據用于理論飽和度檢驗，以提高數據信效度。

本研究基于輸入—過程—輸出（IPO）模型，描繪跨文化悖論領導行為的形成與影響機制模型，從領導特質中的文化智力、整體性思維、中庸等方面設計跨文化領導行為表現的采訪提綱。

遵循扎根理論的邊收集—邊分析—邊抽樣原則，并使用持續對比法進行迭代，嚴格遵循最大差異信息飽和原則（潘綏銘等，2010），在確定理論抽樣下限滿足研究主題需要的同時，對數據進行循環更新。數據收集過程中，研究人員將文獻和專著來源數據編碼為A，論壇、公眾號評論數據編碼為B，新聞來源數據編碼為C，本土員工問卷調查編碼為D，訪談數據編碼為E（專家訪談為Ea，其它不同訪談對象用小寫字母區別）。

2.2.2"數據分析

數據分析過程中，按照建構型扎根理論程序規范并結合數據資料完成四級編碼，對跨文化悖論領導行為的維度、形成及作用進行探索。本研究運用Mindmanager軟件記錄數據，應用精英訪談三角檢驗法[15]，以確保研究信效度。

（1）初始編碼。將專著、文獻源、論壇和原始訪談內容逐個歸納整理形成文字，并將出現頻次高的沖突事件概念化形成矛盾條目，完成初始編碼，記錄初始出現頻次。借鑒Thomas[16]的做法，結合跨文化悖論領導行為的概念和特征進行取舍，剔除信息點出現頻次少于5次即重復性不顯著的條目。最終共收集到102個跨文化情境下的矛盾條目，部分初始數據編碼說明如表4所示。

（2）聚焦編碼。邀請兩位海外項目專家和三位博士進行篩選，圍繞跨文化悖論領導行為主題，對初始編碼數據進行精簡，使出現頻次較高、特征明顯的條目概念化。確保整理得到的條目能夠準確反映跨文化管理中的沖突和矛盾，從悖論視角出發，管理者采取“既能……又能……”兩者兼顧的行為，使得矛盾雙方發揮協同效應，最終形成跨文化悖論領導行為初始條目25個。聚焦編碼結果如表5所示。

（3）軸心編碼。研究人員將高頻條目作為核心范疇進行梳理，并對其進行軸心編碼。跨文化管理中的悖論領導行為是領導者采用看似競爭卻相互關聯的行為，悖論的“主軸”即風險與矛盾，軸心編碼階段既要體現兼顧矛盾雙方的特征，又要凸顯海外項目管理中悖論不同于一般工程項目風險與矛盾的特征。基于此，在軸心編碼過程中，需要進一步緊扣現有研究成果，提高概念的抽象層級（曹元坤等，2019）。最終通過凝練與迭代，將25個核心范疇凝練為8個主范疇H1-H8：社會文化與合規安全風險、技術經營風險、合同利潤風險、合理利潤與成本付出、內部規范性與外部不確定性、標準化與變通性、本土特殊性與國際化標準、個體特殊與集體和諧（見表 5）。對以上主范疇進行歸納聚合，有利于探索跨文化悖論領導行為形成特征的范疇化歸類及其結構涌現。

（4）理論編碼。凝練主范疇開展理論編碼，將數據抽象化與理論化。對8個主范疇作進一步深入剖析后發現，H1、H2兩個主范疇可歸納為I1“風險與機遇悖論”；H3、H4兩個主范疇可歸納為I2“利潤與價值悖論”；H5、H6兩個主范疇可歸納為I3“組織規范性與靈活性悖論”；H7與H8兩個主范疇可歸納為I4“本土化特殊性與全球化普遍性悖論”（見表5）。

（5）理論飽和度檢驗。在理論編碼初步確立跨文化悖論領導行為的結構維度后，利用預留的5名國際工程項目專家的訪談資料進行理論飽和度檢驗，以提高理論編碼的信效度。對5位專家的反饋意見進行整理，結合數據資料以及編碼檢驗發現，各理論范疇分析足夠豐富，未出現新的理論范疇。因此，可以認為前文確立的跨文化悖論領導行為4維度模型在理論上達到基本飽和[17]。

2.3"研究結果與討論

2.3.1"跨文化悖論領導行為內涵與維度

本文圍繞跨文化悖論領導行為內涵結構和形成機制這一主線展開研究，通過對原始數據的逐級編碼，最終描繪出跨文化悖論領導行為的內涵與維度。軸心編碼階段提煉出的8個主范疇，涵蓋了全部數據所涌現的跨文化管理悖論現象。若能抓住悖論兩極，便能使領導者在復雜情境中進行有效定位，采用“兩者兼顧”的處理策略，隨著時間的推移滿足悖論雙方的競爭性需求，同時，也能闡釋跨文化悖論領導行為的概念內涵（見表6）。

本文將跨文化悖論領導行為劃分為風險與機遇、利潤與價值、組織規范性與靈活性、本土特殊性與全球普遍性4個維度進行闡釋。

（1）“風險與機遇”維度體現“執兩用中”的整體原則。海外項目的風險既無法完全杜絕又與機遇并存，面對這一跨文化悖論，需要外派管理者從全局出發，將風險與機遇置于更大的系統中，找到項目風險與國際市場機遇之間相互依賴的關系，執兩用中。盡量規避東道國文化習俗、法律法規、技術運營等風險，同時把握市場機遇，實現項目盈利。

（2）“利潤與價值”維度要求外派管理者把握“過猶不及”的適度原則。在追求合理利潤的同時注重國際項目進度、質量、環保要求等價值的實現，外派項目經理在跨文化情境下需要把握合理標準，反對“過”與“不及”，在國際工程項目的利潤與價值悖論之間選取合理范圍，尋求最佳解決方案。

（3）“組織規范性與靈活性”維度體現“經權損益”的權變原則。在跨文化管理中，外派管理者通過靈活應對外部環境不確定性，調整內部組織制度規范性，以“通權達變”的權變原則化解矛盾和風險，使其達到穩健與可持續的發展狀態。

（4）“本土特殊性與全球普遍性”維度呼應“和而不同”的和諧原則。管理規范異質性容易引發組織內部在制度設計與任務分工上的歧視，導致跨文化沖突（Ehrhart等， 2004）。外派管理者需要把握本土員工的特殊性與全球標準普遍性之間的張力，積極引導下屬共同完成工作任務，促進良好的溝通協作，達到“和而不同”的相處目標，實現張力間的和諧相處和共同繁榮。

2.3.2"跨文化悖論領導行為結構特征

通過對軸心編碼之間的關系進行比較以及相關研究查閱分析，構建以風險與機遇、利潤與價值、組織規范性與靈活性、本土特殊性與全球普遍性為中心范疇的跨文化悖論領導行為四維度構念模型。基于前文對跨文化情境下悖論領導行為四原則特點的概括，發現跨文化悖論領導行為四維度與“中庸內涵”的四原則相呼應（見圖1）。

本研究基于傳統中庸哲學的內涵，采用建構型扎根理論方法論，通過對訪談資料的歸納迭代，厘定跨文化悖論領導行為這一概念。跨文化悖論領導行為體現在：項目前期開發階段，遵照整體性原則，把控國際項目風險與市場機遇之間的矛盾；項目采購施工階段，依據適度原則，平衡國際項目利潤與價值悖論之間的合理范圍；項目試運行階段，恪守權變原則，調整組織制度規范性與靈活性之間的張力；項目穩健運營階段，遵循和諧原則，協調東道國本土特殊性與國際項目標準全球化普遍性之間的悖論。這些階段的不同表現，充分印證了傳統中庸哲學的內涵特征。

3"跨文化悖論領導行為形成與影響機制

對20位外派管理者進行深度訪談，基于IPO模型對訪談數據進行歸納總結，最終形成本研究理論框架。根據組織行為學的經典模型：輸入變量—過程變量—結果變量即I（In）-P（Process）-O（Out）模型，描繪跨文化悖論領導行為形成與影響機制模型。輸入變量個體層面（中庸、文化智力、整體性思維）和團隊層面（文化多樣性、團隊沖突、團隊氛圍）影響領導過程（跨文化悖論領導行為），領導過程轉而影響輸出變量（個體層面：主動性、適應性、個人績效；團隊層面：身份認同、團隊凝聚力、團隊績效），并且輸出變量各層面也會在未來某個時間點對輸入變量的各層面產生影響，領導過程既是輸出又是輸入，轉而影響未來互動與結果。

跨文化悖論領導行為形成與影響模型包含跨層次影響機制，個體層面的內部刺激和團隊層面的外部刺激都會影響其形成，跨文化悖論領導行為的過程也會對個體層面與團隊層面產生影響。模型中主要變量的位置分布與其層級相對應，團隊層面變量位于頂部，個體層面變量位于底部[18]。

性格特征、情境因素、追隨關系等因素與領導行為存在相關性，這是當前特質學派（Stogdill， 1948; Liden 等， 2009）、情境學派（Antonakis等， 2003; Lord等， 1984）、信息處理學派（Gardner等， 2010; Kaiser等， 2008）等領導力學派已達成共識的研究主題，本研究不再進行過多贅述，主要從個體層面與團隊層面出發繪制跨文化悖論領導行為形成與影響機制（見圖2），重點從過程視角理解領導者如何影響團隊層次輸出。

（1）個體層面前因。PLB-CM源自中庸理論，中庸的基本內涵是：“執兩端而允中”[10]，可指導處于跨文化背景下的中國管理者采用非對抗方式應對沖突。文化智力是反映人們在新的文化背景下收集和處理信息，作出判斷并采取有效措施適應環境的能力（Earley等， 2003）。Avolio等（2009）的研究也證實，具有高文化智力（CQ）的領導者能夠在跨文化管理中更好地滿足下屬期望。另外，整體性思維的領導者認為悖論的兩個方面都是真實存在的，可以將矛盾整合到一個更大的系統中，找到動態共存的可能性來處理悖論[19]。基于此，本研究將中庸、跨文化智力、整體性思維作為個體層面影響PLB-CM的前因。

（2）團隊層面前因。團隊層面影響PLB-CM的前因包括文化多樣性、團隊沖突以及團隊氛圍。首先，文化背景影響領導行為的動機和計劃，有效的跨文化領導行為需要能夠在文化多樣性的情境中發揮作用（Rockstuhl等， 2001）。其次，已有研究證實團隊成員的種族和文化背景差異越大，越容易發生沖突（Ayoko等， 2006）。最后，領導特質權變模型研究表明，團隊氛圍是領導者影響團隊任務績效的前因[20]，團隊工作氛圍與以人為本的領導風格具有更強的相關性（Tuuli等， 2012）。因此，文化多樣性、團隊沖突與團隊氛圍是誘發悖論領導行為的前因。

（3）個體層面結果。領導者行為對下屬的互動、行為和認知都具有重要影響。主動性行為指個體自覺預測并針對工作中的變化采取適應行動[21]。Zhang等[6]發現，悖論領導通過向員工展示如何接受和擁抱復雜環境中的矛盾，同時平衡工作要求和自主性，促進下屬的熟練工作行為、適應性行為及主動性行為。因此，在跨文化管理中，領導者采取悖論領導行為方式更能兼顧個體差異，實現本土員工特殊性與團隊的融合，提高個體工作主動性和適應性，從而提高個人績效。

（4）團隊層面結果。DeGroot等[22]發現，領導行為對團隊身份認同相關的群體層次過程具有潛在影響。因此，在帶領多元文化團隊時，領導者可以借助自己的言行，通過啟動個人、關系或集體方面的身份認同，改變個體行為在團隊層面輸出時的影響結果（Day， 2004）。跨文化情境下，領導更需要把握項目前期的風險與機遇以及項目后期的利潤與價值，在多元文化團隊身份認同的基礎上提升團隊凝聚力，進而提高團隊績效。

4"研究結論與啟示

4.1"研究結論

本研究界定跨文化悖論領導行為的概念內涵并探討其結構維度。基于現有研究，本文認為跨文化悖論領導行為（PLB-CM）是指在跨文化管理中，領導者采用看似競爭實則相互關聯的行為，同時長期滿足中國企業項目團隊在海外發展中的競爭性需求。基于扎根理論對跨文化悖論領導行為進行探索性研究，構建了一個涵蓋4個核心維度、25個指標的初始量表概念體系結構。

基于中國傳統中庸哲學理論，發現跨文化悖論領導行為四維度與“中庸內涵”的四原則相呼應：“風險與機遇”體現“執兩用中”的整體原則；“利潤與價值”呼應“過猶不及”的適度原則；“組織規范性與靈活性”對應“經權損益”的權變原則；“本土化特殊性與全球化普遍性”體現“和而不同”的和諧原則。

本研究通過質性研究的數據迭代，構建了跨文化悖論領導行為形成與影響機制模型。該模型呈現了個體層面和團隊層面對跨文化悖論領導行為形成的不同貢獻，以及跨文化悖論領導過程對個體層面和團隊層面的不同影響機制，揭示了跨文化悖論領導行為形成路徑與影響機制，以及個體層面與團隊層面不同影響因素之間的作用關系。

4.2"研究貢獻

（1）拓展了悖論領導行為研究寬度和深度。首先，界定了跨文化悖論領導行為（PLB-CM）的概念內涵和結構維度，相較于已有研究[23]，更能體現悖論式領導隨時間推移接納和整合矛盾的兩極。其次，本研究樣本來自多個國際項目，涵蓋諸多東道國，能夠在現有研究的基礎上發掘跨文化情境中的矛盾與悖論，并以雙向對偶條目的形式展示研究結果，推動悖論領導行為在跨文化管理研究中的進一步發展。最后，本研究提供了一個完整的跨文化悖論領導行為形成與影響理論框架，彌補了現有研究中缺乏悖論領導行為完整概念模型的不足。總體而言，跨文化悖論領導行為的提出，有助于促進領導力與情境因素的有效融合，幫助中國外派管理者從悖論視角更好地化解跨文化團隊中的矛盾，避免文化沖突帶來的負面影響，通過悖論整合增強對個體及團隊的正向影響，為中國企業海外項目經理在跨文化管理中識別悖論、培養悖論心態和發展悖論管理技能提供參考。

（2）豐富了跨文化領導力研究版圖。文化悖論源于全球化發展，悖論將文化和全球化直接聯系起來[24]。本研究將領導力與文化悖論相融合，超越文化相對主義的局限[25]，體現了文化多樣性情境下[26]，通過協同矛盾雙方解決文化差異問題[27]。第四維度“本土特殊性與全球普遍性”豐富了文化“普遍性與特殊性兼容”研究，有效解釋了本土文化與全球文化的雙向互動[28]。不同于文化特質觀[29]和不確定性消減理論[30]拘泥于文化的靜態結構，將文化視作具有泛化特征的國家變量，本研究遵循激活原則[31]，以動態視角將文化悖論整合至跨文化領導力研究，強調跨文化適應過程隨著時間的推移而推進[32]。研究發現情境背景與跨文化差異在領導行為中具有關鍵作用，這與學者Graen[33]以及Vroom等[34]的結論相一致。本研究超越文化內的比較來理解跨文化界面的動態[35]，為跨文化領導力在發展中國家的研究奠定了基礎。同時，開拓了跨文化參與[36]和跨文化適應理論[37]在跨文化領導力層面的研究。相較于外派項目經理跨文化領導力的研究只探索其結構維度[5]，本研究形成了25條目的跨文化悖論領導行為初始量表，為后續量化研究奠定了理論基礎。

（3）本研究以中庸哲學理論為視角，彌補了目前悖論領導行為理論視角的缺失[38]。跨文化悖論領導行為充分體現整體、適度、權變、和諧四原則，首先，目前悖論領導行為研究根植于陰陽哲學，強調悖論張力兩極的相互轉換，而跨文化悖論領導行為基于中庸哲學，將悖論置于更大的整體視角，從而執兩用中。其次，雙元領導兩極之間不一定相互排斥，從雙元中追求平衡[39]，而跨文化悖論領導行為更強調協同矛盾對立兩極，調和悖論雙方“過猶不及”的適度性。再次，權變領導注重領導方式與外部情境的匹配[20]，而跨文化悖論領導行為強調對矛盾的內在進行權變利用來取得成功。最后，中庸領導是側重人際和諧的領導行為（郎藝等，2021），而跨文化悖論領導行為是以“兩者皆有”為愿景的長期矛盾需求整合協同管理策略。因此，以中庸哲學為理論視角的跨文化悖論領導行為，能夠顯著區分現有研究中的悖論領導、雙元領導、權變領導以及中庸領導。從跨文化管理視角對悖論領導行為展開探索，有利于幫助中國項目團隊更好地解決海外發展中的競爭性需求。

4.3"研究不足與展望

（1）盡管本研究樣本數據源自多位資深國際項目經理，涵蓋多個東道國項目，并利用文獻、專著、新聞等資料作為補充，研究結論具有一定普適性。但相對于外派管理者廣大的群體數量和領域，研究樣本仍然存在一定局限。未來可以采用更為廣泛的樣本進行研究，提高研究結果的外部效度。

（2）本文為質性研究，形成了25條目初始量表，但其信度和效度缺乏公認的客觀標準。構建了跨文化悖論領導行為形成與作用機制理論模型，但未對理論框架的有效性進行實證檢驗。未來研究可以采用量化方法檢驗跨文化悖論領導行為初始量表，形成正式測量工具，并對形成與作用機制進行量化分析，驗證理論框架模型的有效性。

參考文獻：

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責任編輯（責任編輯：萬賢賢）

英文標題Paradoxical Leader Behavior in Cross-Cultural Management Based on Grounded Theory： Connotative Structure and Theoretical Framework

英文作者Xie Zhihui1，Pang Huiwei2，Niu Yulin1

英文作者單位（1.School of Business， University of International Business and Economics， Beijing 100029， China；2.School of Economics and Management， Shihezi University， Shihezi 832003， China）

英文摘要Abstract：Boosted by the Belt and Road initiative， regional economic cooperation is growing fast; meanwhile， due to the unclear cross-cultural content of expatriate managers， the effectiveness of international leadership development training programs has been minimal， and the failure of expatriates has caused huge losses to multinational corporations. It has become an urgent issue to effectively address the contradictions and tensions brought about by cultural differences in the context of cross-cultural management. The paradoxical perspective is extensively viewed as an optimal approach to addressing cross-cultural conflicts and contradictions. However， the current research on paradoxical leadership behavior is primarily focused on ordinary people management and high-level CEOs， neglecting the in-depth exploration of the unique paradoxes and challenges confronted in the cross-cultural management field. Despite some studies on cross-cultural leadership conducted abroad， these investigations primarily revolve around the developed world， with the research objects primarily comprising expatriate managers from developed countries. In contrast， research and application of the leadership behaviors of Chinese expatriate managers remain relatively scarce. Considering China's overseas investment is primarily project-based， selecting the leader of China's overseas project team， i.e.， the dispatched project manager， as the research object holds significant representativeness and universality. From the perspective of paradox， investigating the structural dimension and theoretical framework of the cross-cultural leadership of expatriated project managers undoubtedly marks a valuable breakthrough in exploring and developing cross-cultural leadership with Chinese local characteristics.

To further elucidate the structure of the cross-cultural paradoxical leadership behavior of Chinese expatriate project managers and explore its antecedents and influencing mechanisms， this study employs grounded theory， a widely recognized methodological approach to develop a corresponding theoretical model through the process of data collection， sorting， coding， and iterative refinement. The study records data by the software MindManager and uses triangulation employing elite interview to ensure the reliability and validity of the study. In detail， the primary data for this research is derived from semi-structured interviews with 20 Chinese expatriate managers. Of these， the interview data from 15 expatriate project managers is utilized for the development of the theoretical framework， while the interview data from an additional 5 international engineering project experts， possessing over 15 years of expatriate work experience and senior positions， is employed to validate the theoretical saturation. The findings indicate that cross-cultural paradoxical leadership is a type of effective leadership behavior employed to manage cross-cultural conflicts. This behavior is characterized by four dimensions： risk and opportunity， profit and value， normativity and flexibility， and local specificity and global universality. These dimensions encapsulate several principles from the philosophy of the mean， such as the holistic principle of \"the golden mean\"; the moderate principle of \"going too far is as wrong as falling short; \"the power and change principle and loss \"of economic right profit\"; the harmonious principle of \" harmony in diversity\".These conclusions provide a comprehensive understanding of the cross-cultural paradoxical leadership behavior of Chinese expatriate project managers， which lays a solid theoretical foundation for the future development of paradoxical leadership behavior measurement tools in cross-cultural management.

The primary innovation of this research is twofold. Firstly， it is the first to examine paradoxical leadership behavior across cultures from a structural perspective and differentiate the types of paradoxes within a cross-cultural context， employing four distinct dimensions. Consequently， it contributes to the advancement of paradoxical leadership theory within the field of cross-cultural management. Secondly， this study elucidates the formation and influence mechanisms of cross-cultural paradox leadership behavior， providing a theoretical foundation for Chinese enterprises engaged in the international engineering contracting market to select， train， and dispatch superior international engineering project managers. This enables them to more effectively identify paradoxes， foster a paradoxical mentality， and enhance paradox management skills in cross-cultural settings. Subsequent research is expected to conduct quantitative analysis on the formation and mechanism of action and verify the effectiveness of the theoretical framework model.

英文關鍵詞Key Words：Cross-cultural Leadership; Cross-cultural Paradoxical Leadership Behavior; Cross-cultural Management; Grounded Theory; Philosophy of the Mean