事業單位推進業財融合的路徑分析

摘要：業財融合的推進有利于事業單位加快財務數字化轉型，提升決策的科學性，促進管理組織結構的持續完善與優化。近年來，我國各事業單位也在大力推進業財融合的相關工作。本文從事業單位推進業財融合的積極意義入手，結合目前在財融合工作中面臨的突出問題，集中討論推進業財融合的科學路徑及實施方法。

關鍵詞：事業單位；業財融合；路徑

DOI：10.12433/zgkjtz.20242623

事業單位作為履行我國政府各項社會公共服務職能的重要機構，其加強自身的管理與建設，不僅是為了實現在新時代發展背景下的新目標，更是為了積極履行各項服務職能、推動我國政治、經濟、文化、教育等多項事業的全面發展。而新問題、新挑戰、新環境對事業單位的財務管理工作提出了更多、更高的需求，業財融合也成為事業單位財務管理轉型與升級的主要方向。事業單位積極推進業財融合，在加快財務數字化轉型、服務經營決策、優化管理組織結構等方面具有十分突出的積極意義。

一、事業單位推進業財融合的積極意義

（一）業財融合有助于加快財務數字化轉型

數字經濟時代，信息化與數字化成為事業單位管理工作改革的主攻方向，尤其是對于財務管理工作而言，隨著業務內容的逐漸拓展、業務量的不斷增多，數字化轉型勢在必行。然而，數字化轉型不同于簡單的信息技術應用及信息化建設，財務管理數字化轉型更在于發揮信息技術在財務管理中的價值并對財務管理賦能，徹底改變傳統財務管理被動的靜態化的管理模式，深入挖掘與應用財務數據、業務數據的深層次價值。

事業單位重視業財融合工作，不僅能夠有效消除傳統管理模式下財務管理部門與業務部門之間存在的信息壁壘和信息不對稱問題，幫助財務管理部門更快更好地進行業務數據的采集，還幫助財務管理部門及工作人員加深對事業單位各項業務的學習與了解，讓財務進一步嵌入各項業務流程中，利用信息技術、數據挖掘、數據應用等手段有效發揮財務管理對業務的監督與服務雙職能，助力財務管理的數字化轉型升級。

（二）業財融合有助于提升單位決策的科學性

在“十四五”規劃背景下，高質量發展是事業單位的目標，經營與管理決策的科學性也直接影響了能夠達成高質量發展這一根本目標。想要保證決策的科學性，就必須實現全局統籌與協調，需要在內部建立起充分協調的部門關系，并提升部門間的協作性。在傳統的管理模式下，管理部門與業務部門各行其是的現象較為普遍，財務管理部門與業務部門之間甚至存在一定的博弈，這不利于領導層與決策者科學決策的制定。

業財融合不僅能作用于財務與業務的深度融合，提高財務部門對業務的監督與服務職能的履行質量，還可實現財務從業務前端到數據后端的管理與控制貫穿，真正實現以業務發展及管理需求為核心的全流程動態化管控，真正發揮出財務管理在業務運作過程中的指導、服務、控制作用。這不僅能夠幫助單位完成當前階段的業務，同時也能為單位的管理及經營決策提供更為全面、詳實的信息數據，切實提升決策的科學性。

（三）業財融合有助于單位管理組織結構優化

隨著面臨的市場環境日益嚴峻、競爭壓力不斷增大，以及單位本身肩負的重要的社會職責與使命。單位想要順應時代發展、響應國家號召并不斷提升經營效益，就必須從固有的管理結構與模式中解放出來，以更加完善、科學的管理組織結構應對數字經濟大環境下的新特征與新需求。業財融合的加速推進不僅能夠幫助事業單位進一步加強財務與業務的融合、提升財務管理對業務發展的服務與支持力度，也是單位打造新時期高素質復合型財會人才團隊的重要手段，通過打破財務管理人才團隊的固有局限與障礙，推動管理組織結構的持續優化、為財務管理賦能，最終全面提升單位的創新能力及價值創造能力。

二、事業單位業財融合推進過程中的困境與典型問題分析

（一）業財融合推進困境

對業財融合理解不足，將業財融合簡單理解為財務人員單方面的工作職責，將加強績效管理作為財務人員參與的主要手段。而業務部門在業財融合的推進過程中參與度較低、積極性較差，這是目前許多單位存在的突出困境。如：在預算績效管理工作中，具體項目的績效目標設置、項目運行過程中的監控、項目結束后的總結分析等，全部由財務人員負責，業務部門及業務人員的參與度幾乎為零。而關于績效管理的所有會議，也幾乎只有財務人員出席。部分會議即便有業務部門領導參與，會后也并未做好會議內容與會議精神的傳達工作，不僅導致績效管理內容與績效考核指標存在應付考核的形式化問題，也加重了財務人員的工作負擔，無法取得預期管理成效。

（二）事業單位推進業財融合的典型問題

1.信息數據交互滯后、信息不對稱現象突出

從目前的情況來看，許多單位在內部信息數據交互上的工作力度不足、建設遲緩，導致部門間仍然存在較為突出的信息滯后、交互不暢以及信息不對稱問題。財務管理部門與業務部門的信息系統處于相對孤立的環境中，各業務部門之間也并未建立良好的信息交互渠道。加之進入信息時代以來，部門內部的信息逐漸呈現出碎片化趨勢，由于缺乏更好的數據采集與匯總手段，內部的數據整合與應用水平也相對較低。綜上所述，單位不僅無法保證財務管理部門實現全面、有效的數據采集，業務人員也無法獲取對業務開展有益的數據支持。同時，在數據分析、對比、應用工作上也無法做到精準、全面、及時，從而削弱了財務管理部門對單位經營管理、業務發展的決策作用，難以履行財務管理對業務發展的支持與服務職能。

2.預算管理與業財融合要求錯位

目前，單位的預算管理并沒有及時跟進業財融合新的管理需求，尤其是預算管理的編制工作仍然處于傳統模式下，即財務管理部門獨立進行預算編制，業務部門參與預算編制的積極性較差、參與程度較低，預算考核也多側重于預算完成情況，對預算執行成效的著力不多、意識不強，從而導致預算管理與業財融合要求錯位，制約了業財融合工作的推進。

3.管理架構與人員結構無法適應業財融合建設要求

在傳統的管理模式下，單位內部各部門各行其是現象突出，財務管理部門與業務部門不僅存在信息交互不暢的問題，在部門職能上也各自為政，縱向授權繁瑣、橫向協作薄弱，在權責歸屬上也不能很好地體現出部門間的協作性與統一性。同時，在財務管理部門人員團隊的結構上也存在尾大不掉的現象，即大多數財務人員及崗位局限于核算、憑證報銷、資料整理、記賬等簡單機械和重復性的低價值工作，而真正能夠參與財務管理對業務服務支持以及決策支持工作中的人員相對較少，甚至部分財會人員完全無法勝任業財融合推進過程中提出的新要求。因此，事業單位想要積極推進業財融合，也面臨著重重阻礙。

4.績效考核與業財融合要求不匹配，無法滿足建設要求

部分單位的績效考核并未能與業財融合建設要求緊密結合，仍然延續著傳統的考核思路，例如，預算執行在業務部門的考核仍然集中在預算的完成率、執行率上，未能關注預算執行成效及執行分析。同時，單位的績效考核在結果應用上也存在不足，如獎懲機制未能充分發揮引導作用、個人收益未能與績效考核結果強關聯等，這些問題都無益于通過績效考核激發被考核部門及人員的積極性與主動性，也難以提升人員對制度執行的主動性與創新性，不利于事業單位的業財融合工作推進[1]。

三、事業單位推進業財融合的路徑

（一）加強宣傳教育

對業財融合形成統一認識，不僅有助于財務部門及財務人員做好業財融合的推進工作，也能進一步加深人員對業財融合的認識與理解，并提升參與度。宣傳教育工作不僅要強調業財融合推進的重要性，更要通過集中學習、人員培訓等方式，切實加強業務人員對財務管理以及業財融合具體內容的學習與了解，讓業務人員能夠從本職工作出發，對業財融合的推進工作給予更多的支持與配合。

（二）構建信息平臺、實現技術升級與數據賦能

信息技術是業財融合的核心與基礎，當前，業財融合推進困難的首要原因是財務部門與業務部門之間存在較為嚴重的信息傳輸不暢和信息不對稱問題。因此，業財信息平臺的構建勢在必行。業財信息平臺需要實現如下幾方面的功能：

首先，依托業財信息平臺，實現內部各管理部門及業務部門在信息系統上的統一與整合，統一數據編碼、統一傳輸口徑，實現數據的標準化傳輸，提升財務管理部門業財數據的采集效率與質量。

其次，依托業財信息平臺，提升財務部門對業財數據的分析與應用質量。這不僅得益于快速、有效且全面的數據采集，財務部門也能夠借助業財信息平臺對業務部門、業務流程進行更深層次、更廣范圍的嵌入與動態化監管，在獲取第一手數據信息的同時，實現對各項風險數據的過濾與篩查，切實發揮財務管理對業務開展的監管與服務職能。

再次，依托業財信息平臺，進一步增強各管理部門及信息系統的融合度與協調性，將在傳統模式下相對獨立的采購、營銷、報銷、核算、資金、資產、人力、檔案等各部門管理系統，有效整合在業財融合建設及運作要求的大框架內，切實提升內部運作的整體性與協調性，提升單位的管理合力。

最后，業財信息平臺的運轉也能進一步提升財務管理部門對數據價值的挖掘能力，數據的分析、應用能力以及動態化、可視化全流程監管。這不僅能夠幫助單位更好地完成當前的管理與工作任務，也能夠給予決策層更具前瞻性的決策支持，全面增強單位的履職能力和價值創造能力。

（三）構建全面預算管理管控閉環

全面預算管理是業財融合的重要核心之一，在全面預算管理管控閉環的構建過程中，要全面落實預算編制、預算執行、執行分析以及執行考核四個方面的重要內容。在預算編制階段，預算目標不僅要重點參考單位自身的管理需求及業務發展需求，也需要加強各部門聯動，通過數據信息分析，保證預算編制的科學性與合理性，避免預算編制與業務實際需求及管理要求不符。在預算執行與預算執行分析階段，不僅要切實保證預算得到有效執行、嚴格落實各部門在預算執行中的職責與管控目標，還要實行動態化監控，保證預算執行始終符合預算編制及預期目標。在預算執行分析階段，不僅要綜合分析預算完成率與預算目標之間的差距，還要結合各部門的財務數據、業務數據，準確分析預算執行成效以及實際成效與預期成效之間的差異、找到產生差異的原因，并有的放矢地研究應對策略、逐步提升全面預算管理的管控能力，為業財融合工作的推進保駕護航[2]。

（四）優化財會人員團隊，提高業財融合匹配度

人才團隊是業財融合得以有序推進的關鍵，鑒于目前財會人員綜合能力與業財融合不匹配的問題，優化財會人員團隊、提升業財融合匹配度刻不容緩。首先，要大幅減少操作層面上的財會人員數量，加強憑證填寫生成自動化、會計核算自動化、憑證核查及錄入自動化軟件的使用力度，在減少人工操作的同時，提升工作效率與工作質量。其次，要切實加強中高端財會人才的引入與培養力度，打造一支素質過硬、能力優秀的復合型財會人才團隊，夯實人才基礎。最后，要通過制度的形式加強財務人員在業務層面的滲透深度與廣度，重視財務人員對業務知識的學習，保證監管與服務始終立足于業務開展的實際情況，避免管理與實際脫節的現象發生。

（五）以推進業財融合為核心優化績效考核

首先，要以推進業財融合的相關要求重塑績效考核指標體系，尤其是要發揮不同部門在業財融合推進過程中的職能與作用，提升工作執行的有效性。對部門負責人實行一崗雙責，提升自律性與督導主動性。其次，要實行全流程、全過程、全方位績效考核，將績效考核常態化，以促進業財融合工作常態化推進。最后，引入平衡計分卡機制，避免部門及人員考核陷入追求短期效益、忽視長期目標的現象，充分發揮績效考核促進業財融合工作推進的積極作用。

四、結語

本文對目前事業單位推進業財融合的積極意義以及現存的突出問題進行了討論分析，要想切實加速業財融合的推進速度，就要立足單位自身的特點尋找合適的推進路徑，從信息技術升級、預算管理、團隊建設、績效優化等幾方面入手，實現具體步驟的有效落實，進而推進事業單位業財融合工作的有序開展。

參考文獻：

[1]唐海洋，孟杰，趙瑩.事業單位業財融合實踐路徑研究[J].財經界，2024（4）.42-44.

[2]周小查.事業單位業財融合建設的難點與對策探析[J].投資與創業，2024，35（3）.86-88.