軟件行業M公司項目管理體系建設探析

摘要："為實現企業健康、持續、安全的發展，業財融合理念被各行業、各領域廣泛認可并予以實行。在業財融合的過程中，項目管理是企業實現年度業績達成的有效管理手段。軟件企業銷售模式大致歸納為對客戶直接銷售和通過代理商間接銷售兩種模式。在對客戶直接銷售的過程中，因成本構成的復雜性，項目成本的控制顯得尤為重要。在業財融合背景下，如何優化項目管理內容，也是許多企業正在積極探索的重要課題。

關鍵詞："軟件行業；業財融合；項目管理

中圖分類號："F27"文獻標識碼："Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.22.021

1M公司項目管理體系建立的理論基礎

1.1業財融合理論對企業運營管理的支持

業財融合理論是一種基于價值理論、組織管理理論和流程再造理論的綜合體現，被廣泛認定為管理會計在業務領域的深度支持，2016年，財政部印發《管理會計基本指引》，提出管理會計應遵循融合性原則，即管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合。2022年，國資委發布了《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（國資發財評規〔2022〕23號），要求“推動財務管理理念變革，對內深化業財融合、產融協同，對外保持與投資者、債權人的有效溝通，強化產業鏈、供應鏈的有效鏈接，推動各方主體、各類資源、各種要素協同聯動聚合發力，實現內外部利益相關者價值共生、共享。”實現協同開放。業財融合應該實現財務從以會計核算為重點轉向創造價值為重點，推動價值鏈與業務鏈的深度關聯，推動業務管理按照既定的路線運行。

項目管理從產品成本管理、實施費用管控、項目驗收收入確認3個方面將業務鏈和價值鏈連接起來。在項目既定的情況下，項目產品成本相對固定，業務鏈條的管理應著重于實施費用管控，費用預算由誰支配、分配額度是多少、用途的限定，都是業務鏈條中可以優化的部分；另外，毛利空間目標范圍可以接受的尺度是最后的考量，產生價值的多少是很多企業的最終目標，如果毛利空間不足以彌補固定成本，要重新反饋給業務端，項目是否需要繼續執行。

1.2本量利分析理論是項目業績考核中的重要工具

本量利分析法將企業的總成本分為固定成本和變動成本兩部分，固定成本是一種間接、相對穩定的成本，在一定業務量范圍內，不會隨著業務量的變動而減少的成本，例如固定資產的折舊費、辦公費；變動成本是指那些成本的總發生額在相關范圍內隨著業務量的變動而呈線性變動的成本，可以分為約束性變動成本和酌量性變動成本，例如原材料、人員獎金。

本量利分析法可以分析一件產品是否具有市場，可以分析一個部門的業績達成，可以分析一家公司整體的盈利情況，同樣，也可以分析一個項目是否值得公司投入。在項目管理中，固定成本壓縮空間有限，變動成本的控制才是保證業績完成的關鍵。對于如何劃分固定成本和變動成本，成本由哪個責任部門來承擔，是否納入單個銷售項目的本量利分析中，直接影響了每個銷售項目的真實經營情況。

2M公司項目管理的現狀

2.1M公司基本情況

M公司為軟件和信息技術服務業企業，屬于國家重點鼓勵發展的產業，該企業一直保持對關鍵核心技術和戰略型新興業務的持續投入，并深化營銷布局和優化內部治理型結構。公司目前的主要客戶通常采取預算管理和產品集中采購制度，因此該公司對每位客戶的每筆訂單采用項目制管理方式，便于跟蹤項目進度，掌握銷售運營動態。

2.2M公司組織架構

M公司具備完善的公司治理架構，公司的決策層為黨組會、董事會、總經理辦公會，決策層下設投資管理中心、研發管理中心、銷售管理中心、財務管理中心、運營管理中心，該公司有17家子公司，全部實行垂直化管理，財務管理中心下設會計核算部、預算管理與分析部、總賬管理部，形成了財務共享中心，集中處理各公司財務事項。

2.3M公司項目管理模式

M公司將每一個銷售合同作為一個項目進行管理，每一個項目經過立項審批、中標、成立項目小組、預算制定、項目實施、項目決算的環節。

公司的客戶通常采取招標方式選擇供應商，M公司銷售人員通過招標信息的篩選，聯合研發管理部門進行投標產品的配置以滿足客戶的需求，同時預估項目是否需要人員投入，以及投入資源總量。經過公司銷售體系VP審批同意后立項。

客戶通過組織評審對每個供應商綜合打分，按照總分排名選擇供應商。公司中標時即成立以銷售人員為核心的項目小組，小組人員涉及產品經理、技術實施經理、銷售經理。

項目中標后，公司運營管理部門根據銷售合同在ERP系統中錄入合同信息，生成唯一標識碼。銷售人員根據預估的前期資源總量投入申請預算，運營管理部門根據公司內部《預算管理規則》在概算盈利的情況下審批預算額度。

項目實施過程中，財務人員審核根據預算內容審核報銷的合規性，及時、準確地歸集項目成本。當項目實施過程發生不可抗拒的變化需要更改預算時，運營管理部評估項目預算可變動的空間，審批預算額度。

項目實施完成后，財務人員根據提交的驗收資料完成會計收入、成本的核算，產品管理中心對項目售后工作負責。

3業財融合視角下M公司項目管理存在的問題

3.1項目管理制度不健全

M公司在項目管理過程中，以銷售人員、產品經理的經驗判斷投入，立項審批時以銷售體系意見為主，無項目實施風險方面監管，造成銷售人員超低價出貨，造成行業間的惡性競爭，甚至出現為滿足個人利益，侵占公司優質資源的情況。

項目管理過程中只有預算管理規則，且處于事中監控階段，在事前預測、事后評估方面無制度約束。預算管理內容相對簡單粗暴，只考核利潤空間，規則中未對哪些事項可以做預算、允許做預算后限額是多少進行明確，即未充分考慮每個項目應分攤的固定成本是多少，變動成本都是什么、是多少的問題。

3.2財務與業務脫節

（1）財務人員與業務人員各自為政。財務人員與銷售人員分屬于不同的組織體系，匯報于不同的領導，各自工作的側重點不同。財務人員只保證記賬科目準確、發票驗真通過，不關心銷售合同的執行情況，大部分的財務人員服務業務的意識淡薄，只是一個合格的賬房先生；銷售人員則只對業績考核負責，簽單量是銷售人員追求的唯一目標，不關心公司因項目稅率簽訂錯誤需要多繳納多少稅金。財務人員與銷售人員缺少業務上的交流，銷售人員出于財務知識尤其是稅務知識的欠缺，盈利水平受到限制。

（2）財務數據不能支撐對每個項目評價。財務管理中心下設會計核算部、預算管理分析部、總賬管理部，其中預算管理分析部負責公司級別的全面預算、損益預測工作，根據傳統意義上的資產負債表、現金流量表、利潤表進行分析對比，能夠根據客戶、銷售渠道、銷售區域等維度進行財務分析，但是不能展現業務實質，不能反映戰略投入、外部環境因素變化增加的額外投入對未來損益的影響。

只有對每個項目進行小顆粒維度的分析，獲取全面銷售信息，才能總結行業發展規律，挖掘商業價值。

3.3財務工作后置于業務發生

項目從立項審批到預算的制定過程中，財務人員未參與其中，只在項目實施過程中、結束后進行簡單的會計信息記錄。

對于大規模集成項目，項目成本的核算極其復雜，只靠工作經驗概算，可能導致后期預算大幅增加。例如2019年某海外集成項目的簽訂使公司承擔了較大損失，該項目將軟件產品、硬件產品出口至東南亞地區，根據以往經驗，M公司產品只需簡單安裝即可使用，并且具有良好的兼容性。即使與國內其他設備聯調，也不會耗費大量的人力成本。因此，銷售人員認為，此合同首次開拓海外市場，為促進客戶購買，給予20%折扣，技術實施經理認為，安裝簡單，人員只需偶爾出差，差旅預算比國內高出一些即可。但是，2020年受疫情影響，該項目首先，面臨無法如期實施的問題，客戶要求按照合同額5%給予賠償，其次，當地信息化水平較低，設備聯調遇到困難，需要更換硬件以支持項目開展。企業的發展離不開穩定的社會環境，項目預算需要考慮面臨不確定因素時，最高的成本是多少，如果項目毛利可能出現負數，就要在項目簽訂前思考項目要不要做、如果必須做怎樣把損失降到最低，這時需要有一個詳細的財務借貸收支明細，提前測算項目各種盈利、虧損情況。

3.4信息化系統建設有待提高

（1）合同管理系統有待完善。M公司目前只有費用報銷系統、合同臺賬管理系統，合同審批及預算審批均采用線下模式，紙質文件存檔。沒有信息集成的平臺，無法將合同信息、收款、開票、實施進度、費用報銷進行信息整合。這就造成業務管理人員想了解項目情況時沒有“抓手”。財務人員提供數據信息緩慢，匯總時難以避免出現人為錯誤。

（2）產品管理系統有待建立。M公司投標時產品配置均以產品經理經驗作為支撐，在資源組合方面有很大的主觀意愿，很難實現客觀、最優的銷售組合。而且，軟件行業享受增值稅即征即退政策，每一個自有軟件應該擁有自己的信息庫，產品管理系統未與財務ERP相互連接，財務核算退稅數據取值困難。

（3）財務系統未及時跟進國家稅務電子化進程。M公司目前只能開具紙質增值稅發票，從2021年開始智慧稅務建設已經開始，目前，金稅四期——全面數字化的電子發票，已在全國開始推廣，北京從2023年11月開始，部分納稅人也已經成為數電票試點企業，而M公司尚未對業務人員開放數電票申請通道，對項目回款速度產生了一定影響。

4M公司項目管理的改進措施

業財融合下的項目管理應堅持預算精細化管理前提、財務經營分析前置為助手、信息化系統與時俱進為基礎、項目績效評價緊隨其后的局面。

4.1項目預算做到管理精細化

項目預算從本量利分析理論出發，分三步確定項目整體預算，第一步：是否分攤固定成本，分攤哪些固定成本；第二步：納入預算管理的變動成本包括哪些；第三步：項目的毛利保持在什么水平比較合適。

對于軟件企業而言，研發人員的工資、辦公場地、生產廠房（嵌入式軟件企業所需）屬于相對固定成本的范圍，這些成本是否要攤到每個項目中，要根據企業的實際情況來考慮，如果產品生產數量較大且預計有很長的生命周期時，為簡化核算工作量，建議簡化處理，不分攤固定成本到每個項目，由公司承擔這部分成本；如果產品單一且生命周期較短，建議將產品存續期的研發人員固定成本分攤到每個項目中。

銷售項目，涉及的變動成本主要包括材料成本、項目實施產生的差旅費用、項目外包服務費用、項目測試費、項目評審費等，這些費用都是根據每個項目的不同情況而變化，應該計入到預算管理中。

對于中標項目來講，還會產生中標服務費，一般情況下，中標服務費不會超過合同總額的5%，該項費用是否屬于變動成本還有待討論，雖然該項費用與業務量掛鉤，但是比例相對固定，因此，建議將其劃分為固定費用，不納入項目預算管理。

項目預算內容劃分完畢后，各個預算明細金額合計直接影響項目是否盈利，因此，公司應根據以往銷售訂單情況計算出均值，以指導后期項目預算管理工作。

4.2財務經營分析深入業務前端

業財融合的關鍵，是財務人員要了解業務運營、業務人員懂得財務知識，同時進行管理流程再造。

（1）可以改變組織結構，在銷售管理體系中增加財務分析崗位，該崗位人員匯報關系隸屬于銷售管理體系。

（2）賦予銷售人員擁有查看銷售合同財務數據的權限，將銷售業務轉化為財務數據，每一個銷售都能看到所負責訂單的實時數據，便于推動項目實施。

（3）財務人員參與到項目立項中，出具詳細的項目預算表，提前評估項目風險，項目實施過程中，跟進項目執行情況，了解預算變更的必要性和變更金額的準確性。

（4）財務人員對銷售人員進行財務基礎知識的培訓，對于軟件行業來講，財稅〔2011〕100號是每一個銷售人員必須了解的財務知識，《發票管理辦法》與公司的每一個員工都息息相關，這些都需要財務人員向銷售人員宣講。

（5）銷售人員可以對財務人員進行培訓，使財務人員了解業務類型，銷售策略、項目運作信息，使財務不再悶頭算賬。

4.3全面提升信息化水平

建立信息化集成平臺，推動線上合同審批及歸檔，項目預算、預算報銷、項目驗收情況鑲嵌于每一個銷售合同，為項目小顆粒分析提供數據。同時，積極開發定制報表功能，根據每個銷售、財務的需求定制客戶化報表；實現數據的保密性，不同銷售平臺的能獲取的數據根據實際管理范圍的不同而互相屏蔽。

4.4事后跟進項目績效評價

M公司作為一家軟件企業，首先以盈利為目的，同時也應兼顧社會效益。項目驗收后，并不意味著項目終結，應該由項目負責人對項目進行整體評價。

項目評價應該從項目建設周期的長短、資源投入與預算之間的差異、客戶對項目成果的滿意度、項目的盈利情況、項目對社會的貢獻等方面進行，評價方法可以利用財務數據準確計算，也可以采取打分制，將項目評定為優、良、中、差4個等級。優良項目可以作為公司實力項目的展示，支持后期項目運作；失敗項目是公司吸取經驗教學的寶貴財富，在后期項目運作時避免類似情況發生。

參考文獻

[1]"財政部關于印發《管理會計基本指引》的通知https：//www.gov.cn/xinwen/2016-06/24/content_5085300.htm，2016-06-24.

［2］國資委.關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見https：//www.gov.cn/zhengce/2022-03/02/content_5676492.htm，2022218.

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