國有企業全面預算管理的現存問題及改進措施探討

當前，我國不斷推進對國有企業全面深化的市場化改革，先進的企業管理生產工具也被國有企業進行大范圍的應用。作為先進的生產管理工具的代表之一，全面預算管理體系可以有效幫助國有企業對自身的資源進行全面的優化和配置。本文主要探索了國有企業全面預算管理過程中所存在的各類問題，并針對這些問題進行了深入地研究，提出了針對性地改進措施，希望本文可以為同行提供一些建議，為國有企業的預算管理體系建設提供更有力的支持。

全面預算管理是當前最為先進的一種企業戰略管理方式，以企業的戰略發展作為具體的導向，從預算角度對當前企業各個環節的管理流程進行全方位的控制和執行，對于企業日常生產的全鏈條進行更進一步的協調和發展，同時對企業內部每一個部門之間的財務和非財務資源進行統一調配、整理和分配，并在此基礎上全面推進企業的考核和控制。企業預算管理可以對當前企業內部的經濟資源進行平衡和分配，對資源進行基于優質化構建下的再利用，對企業的經營風險進行全面的控制。

全面預算管理的概述

對于企業尤其是國有企業而言，全面預算管理是指對企業自身的戰略進行整體規劃和經營目標構建的基礎之上，按照相應的規則和制度對企業內部全流程進行針對性的管理。這種管理是企業進行財務控制和運營管理中的關鍵一環。全面預算管理更多的是對信息進行管理，從企業自身所掌握的資源和相關財務信息進行全面入手，通過多種方式對企業未來的推行計劃進行具有前瞻性和預測性的分析處理，對于企業未來的發展以及針對性的資金流動取向進行分析和規劃。全面預算管理首先要在企業自身未來發展戰略的前提下進行針對性的預算執行標準制定，并在此基礎上對企業的預算執行過程中的方方面面進行全面的控制和管理考核，通過多角度多方位的管理體系控制來對企業的發展進行強有力的約束和管控。

國有企業現存的各類預算管理問題

預算組織結構不完善 國有企業全面預算管理當中最大的難點之一就是對企業全面預算的本質含義理解存在偏差，認為預算管理就是財務管理，財務部門需要盡心盡職對全面管理負責而跟其他部門沒有太大關系；對于非財務部門的相關人員來說，這些工作本部門不需要參與到其中。而這種觀念就會導致預算組織結構不完善，對數據整理的偏差相對較大。出現這種情況的主要原因是企業預算管理組織架構出現了缺漏，把全面預算管理和企業財務管理混為一談。與之相反的是，全面預算管理基于財務但是高于財務，在企業大力支持下需要專門的決策部門和組織機構對預算管理進行全面制定。而認為全面預算管理是財務管理的思路對財務和業務之間的關系進行了淡化，使得預算編制和業務計劃管理變成了相對獨立的兩條線，各自為政，最終使得企業預算的工作被迫停滯，而員工和企業全面預算管理之間的關系也被模糊，并沒有真正參與到工作當中。

預算目標存在短視效應 很多國有企業在進行全面預算管理目標制定的過程中沒有看到長遠發展，而只顧眼前的利益，這就導致預算管理在制定過程中天生存在缺憾，無法為企業的長遠發展打下堅實的基礎。這種事情的原因主要是企業并沒有更加長遠的計劃，所有的預算目標僅僅以企業未來發展的短時間內容為主，企業預算和戰略之間的關系各自為政、互不干擾，甚至有時候企業戰略和企業全面預算管理之間還存在著嚴重的沖突問題，最終使得企業未來的長遠規劃無法得到更進一步的推進和達成。

預算編制不科學 企業在進行全面預算編制的過程中沒有充分考慮到當前不同部門針對財務預算的不同需求而進行差異化分類處理；而預算編制工作也往往出現了不夠嚴謹、容易超編的情況，企業的管理戰略和企業的預算編制出現嚴重背離的情況。除此以外預算編制分類不夠細致、過于粗枝大葉，很多預算的數據都是根據拍腦袋想出來的數據進行計算，這就造成了預算嚴重損失，對預算準確性造成嚴重影響；企業的資源沒有辦法通過更加合理的手段進行配置和處理。

企業的預算執行和調整出現了不嚴謹的情況 企業在運行預算執行的過程中，執行和編制內容存在嚴重脫節的現象，相關的跟蹤無法落實到位；企業自身的預算執行進度無法得到更進一步的有效推進；除此以外企業預算執行出現問題的時候就對預算要求進行針對性的調整，而不是企業的日常行為跟著預算走。這種對預算隨意改變的情況會使得企業財務的約束作用直接失靈，企業整體的預算報告制定流于形式，無法得到更加全面和細致地處理。這種情況一般伴隨著企業的考評工作不嚴謹，獎懲制度落實不嚴，預算無論執行好壞都和企業部門的員工績效關系不大的情況。這樣就使得企業員工參與預算工作的積極性大幅度降低，員工在工作過程中往往無視預算的要求而隨心所欲地進行預算外的支出。

國有企業對全面預算管理的改進思路

對預算組織進行完善 國有企業首先要需要對全面預算管理的實踐機構進行更進一步的完善化處理，利用預算管理管理企業日常的經營活動，才能使得所有員工都參與到預算管理實踐的過程中，讓預算管理在每一個角落全面推行。

首先，國有企業需要由高管進行統籌規劃，建立起針對性的預算管理機構；同時每一個核心部門的領導層都要參與到這個機構當中，針對相對有限的預算進行全面的平衡和分配，并在此基礎上對于全面預算管理的具體細節進行不斷的落實和細化，以保證當前的企業全面預算制定具有權威性和可執行性；

其次，成立相關的全面預算管理辦公室并以此為基點對企業自身的全面預算履行情況和全面推進情況進行更進一步的監督，對于在進行預算分配過程中可能出現的各類問題進行不斷的優化和協調。

最后，企業需要每一個層級的人員進行針對性的預算管理工作參與，充分進入到當前的每個人所分配到的職能體系框架當中，按照全面預算管理所制定好的細致框架對自身的工作進行更進一步的推動和明確，盡可能保證當前企業內部的資源好鋼用在刀刃上，每一分預算都落實到實處。

基于戰略規劃確定相關的預算目標 首先，國有企業在進行預算目標的針對性確認過程中，我們需要平衡企業發展過程中的近期規劃和遠端規劃，按照全面預算所設立的詳細目標對企業未來的發展路線進行不斷確認，并在具有明確導向的構建下，對企業的日常管理具體預算內容進行針對性的反饋和不斷推進，通過當前企業預算目標自身的分解和處理，來對當前預算管理工作的具體思路和要求進行針對性的明確排查，把大的整體目標層層分解、層層細化，分解為各類細小目標，并把這些目標按照kpi的方式落實到具體人頭上。每個員工都有自己日常的責任，每一個員工都需要為企業的整體預算目標完成貢獻出自己的力量。

其次，我們要根據當前國有企業內部發展階段來考慮到全面預算管理構建下的側重點，對于不同階段下的不同需求進行全面的滿足。企業需要對當前的預算規劃進行全面的制定和不斷地完善。比如在企業剛創建的時期，由于資金需求量相對較大，因此這部分目標可以設置為對資金的籌集并把握企業收支的平衡控制；等到企業成熟期的過程中，發展規劃就需要重點考慮當前企業運轉流程的不斷優化以及針對績效管理和效率提升的針對性改進。企業在自己不同的發展周期內都要進行針對性的管理工作優化，對預算要求進行全面的確定、不斷地實行，最終使得企業內部的側重點和企業的實際發展進行匹配。

細化預算編制 對企業信息化預算編制進行全面而翔實的確認，可以滿足企業預算的自身需求。全面預算管理有如下幾個關鍵點。

首先是全數額。企業在經營活動中所發生的各類財務金額數據都需要進行統計，比如資本、財務、現金等相關內容。

其次是全體成員。也就是企業在進行發展過程中，所有的成員身為企業的員工都需要參與到企業的全面預算管理當中，并且每一個人都有足夠的認同感輔助企業落實全面預算管理的完成。

最后是全過程。企業在整個生產過程中需要對所有的環節都具有絕對的控制權，對生產流程的整體框架都要具備極強的監督力。每一個部門都需要按照自身的工作職責和崗位權限相關的要點進行計算，企業在進行預算編制處理的過程中也需要所有部門進行工作上的配合，對各類管理內容進行全面輔助，按照預算指標對自己的日常行為花銷進行控制。預算編制其本質含義是要對企業自身的價值進行全面提升，對企業的經營風險進行不斷地規避和處理，最終使得企業的戰略規劃得到全面地推進。

嚴格開展企業預算的執行和調整 在當前財務信息化的背景之下，企業需要對當前的財務組織再造流程進行全面的處理和不斷地分析，通過組織架構以流程為中心的思路，對當前企業預算管理的各類業務進行全面的控制和排查，更進一步保證企業所有資金業務都得到了全面的覆蓋，使得企業自身的信息系統控制都在企業的有效管控范圍之內。比如企業可以通過ERP系統進行針對性的預算管控，對每一個環節的金額消耗都進行全面的處理和不斷地分析。

企業可以通過更加完善的預算管理系統對企業的自身預算進行全面的統計和查詢，并在計算機信息系統的輔助下對預算控制的嚴肅性進行全面提高；如果超出預算還沒有合理理由的支出，則系統可以進行自動的駁回。接著企業可以對預算管理分析機制進行不斷地改進，按照當前具體業務的操作流程進行情況分析。

在各類監控報告中，企業預算分析使用的情況需要進行明確的執行，對于企業規劃當中嚴重偏離具體行為的情況需要進行仔細地分析判斷，通過動態優化的方式，對企業的預算管理工作進行全面的推進。在預算過程中如果出現偏差則需要進行及時上報，通過上級分析對預算的執行體系進行不斷地改進。

除此以外，企業還需要對預算考核流程進行改革，通過制定更加恰當合理的預算考核標準來對當前員工的工作積極性進行全面的維護，同時利用獎懲機制對企業預算考核落實的標準和員工的績效進行直接掛鉤，以此來讓員工全體參與到全面預算管理的大環境中。

本文主要探索了國有企業框架構建下的全面預算管理，通過對預算管理的現存問題和針對性的解決思路進行闡述，希望可以對企業的預算管理思路進行更進一步提升，并在此基礎上讓企業獲得更加長遠的發展和更為健康的保障。

（作者單位：吉林省長熱維修實業有限公司）