中通快遞數字化轉型和戰略成本管理研究

【摘" 要】大數據的迅速發展推動了中國電商經濟的騰飛，同時加速了第三方快遞行業的成長。傳統的成本管理方法已無法滿足新經濟環境下的需求，將成本管理提升到戰略層次已成為企業的必然選擇。戰略成本管理研究方法通過深入分析企業內外部價值鏈，幫助企業創造成本優勢，確保企業長期發展。論文以中通快遞為研究對象，從數字化轉型與戰略成本管理的角度，探討其轉型背景、發展現狀、轉型動因和成效分析等幾個方面，希望為相關行業提供建議。

【關鍵詞】數字化轉型；戰略成本管理；中通快遞；快遞行業

【中圖分類號】F49；F253.9" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " nbsp; "【文章編號】1673-1069（2024）09-0097-03

1 中通快遞實施數字化轉型的案例介紹

1.1 快遞行業發展現狀

2010年前后，受益于阿里系為主的電商平臺崛起，快遞行業迎來高速發展的機遇期。2010年至2014年實現件量復合增速56.3%，行業件量從2010年23.39億件升至139.59億件，實現了對標美國的彎道超車。2015年至2017年快遞龍頭處于上市準備期，疊加電子面單推廣，價格競爭處于良性狀態，行業件量復合增速為32.4%。2019年，通達系內部存量份額競爭加劇，行業價格加速下跌。2020年，在極兔低價介入以及疫情短期放價沖量等因素的影響下，價格跌幅創近7年新高。近幾年，我國實物商品網上零售額增速有所放緩，2020年至2022年受疫情影響回落至6.2%。2023年以來，隨著疫情影響消除，增速有所回暖。全年快遞業務量1 320.76億件，同比增長19.4%。

1.2 中通快遞發展現狀

1.2.1 公司簡介

中通快遞由其創始人賴梅松于2002年成立，分別于2016年、2020年在美國紐約證券交易所和香港交易所上市，是一家以快遞為核心業務的綜合物流服務企業。近年來，中通持續重視自動化、科技化、智能化、綠色化發展，不斷加大對于新裝備的研發投入，挖掘自身價值，為客戶提供更加便捷、優質的服務。2023年，中通完成包裹量302億件，同比增長23.8%，市場占比達22.9%，包裹量市場份額連續8年穩占第一。截至2023年，中通共擁有全網服務網點31 000余個，國內分揀中心99個，自動化分揀設備64套，直接網絡合作伙伴約6 000個，自有干線運輸車輛10 000余輛，其中約9 200輛為高運力甩掛車，干線運輸線路3 900余條，網絡通達99%以上的區縣，鄉鎮覆蓋率超過96%。

1.2.2 發展戰略

中通的戰略目標是在保持高質量服務和客戶滿意度的同時，實現持續的市場份額擴張和利潤目標達成。

在經營策略方面，中通主張由“大”向“大而強”轉變。中通市場占有率大、業務量大，因此更加注重發揮規模優勢，從“價格戰”向“價值戰”轉變。在業務協同方面，中通強調搭建生態優勢，并提出了“搭建生態圈，建立生態優勢護城河”的戰略目標。在業務模式方面，中通提出了“三網疊加”的獨特業務模式，即將始發中心與目的地中心、網點與目的地中心、網點與網點之間相互聯系疊加，從而減少分撥次數，提升快遞業務質量和效率。

1.3 中通快遞數字化轉型動因

1.3.1 數字經濟時代，國家支持數智化轉型升級

隨著十九屆五中全會提出“十四五”期間大力發展數字經濟的戰略，國家及地方政府紛紛出臺相關政策，支持大數據、云計算、物聯網、人工智能等技術的發展，并鼓勵企業進行數智化轉型升級。這種政策環境為中通的數字化轉型提供了良好的外部條件與政策保障。

1.3.2 市場競爭加劇，數智化助力企業快速增長

隨著快遞行業的迅速發展，市場競爭日益激烈。傳統企業面臨著新興力量的挑戰，市場環境的不確定性增強，競爭格局復雜化。同時，電商產業的快速發展和消費者需求的不斷提高，快遞服務質量成為影響消費者選擇的重要因素。中通為了保持市場領先地位，必須加速推進數智化轉型，以應對外部環境的快速變化。

1.3.3 客戶需求升級，消費端數智化供給端變革

數字經濟的發展激發了消費者的個性化消費觀念，使他們追求更加多元化、個性化的體驗。淘寶、拼多多、抖音等數字化平臺的興起，為消費者提供了更多購物選擇和智能推薦服務。中通需運用數據挖掘、分析等技術手段，深入了解客戶需求，提供定制化、個性化的快遞服務。

2 數字化轉型后企業戰略成本管理的成效分析

2.1 優化全鏈路深化成本護城河

成本端，成本的規模效應是中通穩固龍頭地位的基石。從全鏈路來看，快遞行業需要投入大量的中轉、運輸工具等固定資產和無形資產，進而產生折舊攤銷成本，同時大量的中轉操作和末端攬派帶來固定人力成本。中通遠超同行業的業務量規模，使其在對若干項成本進行分攤時形成自身的核心競爭優勢。中通的總部單票核心成本（中轉+運輸）長期處于行業優勢地位（見圖1）。

運輸成本方面，中通通過加大干線自有運輸車輛投放、提高高運力甩掛車占比、研發升級運輸相關設備提升單票運輸成本控制能力，中通的單票運輸成本從2016年的0.83元/件下降45%至2023年的0.46元/件；中轉成本方面，中通對房屋建筑物、土地等升值性資本進行長期投資以增強其業務的穩定性，自動分揀線的數量從2016年的8條大幅增加到2023年的464條，公司單票中轉成本從2017年的0.39元/件下降28%至2023年的0.28元/件，其中轉成本控制能力持續領跑行業。

費用端，在快遞行業總部成本管理進入深水區的背景下，全行業成本效率競爭從生產環節向經營環節拓展，從成本端向費用端延伸。而中通通過多年來技術創新、網絡規模效應以及精細化財務管理，成功在單票成本控制上保持了領先地位。對比分析2016年至2023年通達系的單票費用，中通的單票四費穩步降低，并在行業中保持相對領先地位。中通在核心成本與費用管控上多年來具備的全鏈路精細化管理領先優勢在高質量精細化競爭階段進一步凸顯（見表1）。

2.2 規模優勢鑄就時效競爭壁壘

快遞行業薄利多銷的商業模式與重資產的資產結構決定了規模效應是其最根本的競爭力。中通在發展初期就意識到快遞公司網絡核心環節自有化的重要性，在發展過程中持續推行轉運中心直營化、自動化以及運輸環節自有化，不斷增強網絡的自主可控性。資本開支投向方面，快遞行業需要進行分揀中心場地建設、運力投入等，中通不斷向重資產模式進發，在廠房、設備和車輛方面的投入占比達70%以上。截至2023年，中通以321.81億元的固定資產賬面凈值遠超第二名圓通的173.14億元。土地資源投入方面，中通前瞻性地進行土地資源投入。在土地成本持續增長和拿地難度增加背景下，先發優勢明顯。截至2023年，中通的土地使用權價值已達到54億元，而其80%以上的土地使用權與房屋建筑物用于建設轉運中心。網絡建設方面，運輸設備是快遞企業提高運輸效率必不可少的。中通對基礎設備十分重視，其擁有的服務網點數量、國內分撥中心、干線運輸車輛數、干線運輸線路條數、自動化分揀設備數量歷年都呈現迅速增長趨勢，并在行業中保持領先地位。

近百億的資本開支使中通在通達系中持續占據優勢，通過布局“三網疊加”強化了競爭壁壘。中通的規模效應已逐漸從量變積累成質變，這種質變的規模效應在降低成本的同時提高了時效性，打破了成本與時效曾經的對立局面，從而使企業具備更強的性價比優勢。

2.3 “同建共享”網絡加強末端合作

中通是唯一通過總部層面實行加盟商持股的快遞公司。完善的激勵制度推動了中通業務量的大幅增長和服務質量的持續提升。“同建共享”模式和數字化垂直管理共同打造了底層加盟網絡的穩固基礎。

加盟網絡方面，中通推行以“同建共享”理念為核心的網絡合作伙伴模式。這一理念的核心包括服務費共享機制和加盟商利潤共享機制，不僅有效解決了總部與加盟商的利益分配問題，而且增強了網絡的凝聚力和穩定性。截至2023年，中通的加盟商數量已超過6 000家，在行業中顯著領先。在總部推行合理激勵和管理機制的情況下，中通成功完成了規模龐大的全國性網絡布局，其網絡質量和穩定性在行業內處于領先地位。“同建共享”的網絡體系從根本上綁定并統一了核心加盟網絡的利益，使加盟商有機會真正分享公司網絡價值增長帶來的紅利，構筑了中通網絡穩定性的基石。末端網絡方面，中通借助兔喜超市提升其末端能力。自2018年開展業務以來，兔喜生活已覆蓋31個省市區、超過300個城市，實現了多場景的全面覆蓋。中通的物流生態圈也實現完善，為公司成為綜合物流服務商奠定了堅實基礎。同時，為平衡末端員工與總部的利益分配，自2019年中通開始實施“到邊到角”政策，繞過加盟商環節由總部直接與末端快遞員結算派費。這一政策也有助于穩定快遞員的收入和提升末端服務質量。

2.4 服務溢價提升客戶管理能力

相較其他消費品類，快遞產品具有更高的同質性，各品牌只能通過時效性、安全性以及服務體驗等方式對快遞產品進行差異化競爭。因此，快遞品牌的溢價能力只能在長期穩定且扎實的優質服務中緩慢建立。

服務質量方面，自2016年以來，中通憑借多年持續性領先的穩定服務塑造品牌口碑，在通達系中具備了稀缺性的溢價能力。作為一個相對直營體系而言更加輕資產運營的加盟快遞企業，中通服務的整體質量在淡旺季、不同年份間卻做到了與直營體系相當的穩定性，體現出其格外優異的網絡運營能力。自2018年以來，在國家郵政局公布的歷次季度快遞服務滿意度測試結果中，中通幾乎始終穩定在行業第4名的位置，僅次于直營快遞品牌。即使面臨疫情影響，在其總部、數十個分揀中心以及全國數千個服務網點在2022年不時暫停運營的情況下，中通仍能保障相對其他加盟系快遞更加穩定且領先的服務供給。客戶管理方面，2021年中通推進智能化客服管理，提升終端客戶服務，大力投資于信息化建設，開發了完善的客戶服務管理系統，包括在線客服、智能機器人客服以及APP等多渠道客戶服務平臺。這些數字化工具幫助客戶快速查詢物流信息、提交問題反饋并獲取實時解決方案，提升了客戶體驗及自身的客服管理能力。

2.5 生態布局占據行業邊際先機

受疫情沖擊、經濟下行及消費疲軟的影響，快遞行業件量增速下滑，行業整體進入邊際增量時代。2023年快遞行業全年實現業務量1 320億件。2017年至2023年，快遞行業件量6年復合增長率為23%，顯著低于2011年至2016年總量需求紅利時代53%的復合增長率，已然進入邊際增量時代。未來，快遞行業短期增量將主要源于直播電商與農村電商的邊際滲透，長期增量將產生于快遞企業服務區域的國際擴張與服務內容沿供應鏈的拓展。

對于直播電商帶來的增量，正向電商包裹寄遞需求和逆向退貨件寄遞需求雙向提升了人均包裹數量，為快遞行業帶來更多邊際增量。而中通持續高資本開支帶來的充裕產能、中天系統帶來的強大數字化管理能力以及一體化物流供應鏈服務，使其在“收—轉—運—派”全鏈路運作環節具備日峰值處理能力突破1億件的運營實力，使中通能夠從容應對來自直播電商的短時爆單考驗與訂單管理效率挑戰。對于農村電商增量，拼多多在三四線市場的迅速發展釋放出巨大的下沉市場潛力。中通領先的快遞進村布局、更加均衡的網絡件量結構以及兔喜終端在農村的強大融合能力，將助力中通持續建立中西部區域快遞滲透優勢。對于國際擴張與供應鏈拓展，中通致力于成為全球一流的綜合物流服務商，其覆蓋快遞、快運、跨境、冷鏈、倉儲、航空在內的多元物流生態布局，也助力公司把握長期增長機遇。

3 結論

基于數字化的基礎，企業迫切需要實現更高水平的轉型發展。而戰略成本管理是企業在經營過程中必須高度關注的關鍵問題。文章以中通快遞為例，分析了企業在數字化轉型背景下在成本控制、網絡優化、加盟管理、客戶服務和生態布局等方面的卓越能力。這些策略不僅幫助中通在激烈的市場競爭中保持領先地位，還為其未來的可持續發展奠定了堅實基礎。

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