數字化背景下建筑企業業財融合實踐研究

【摘" 要】近年來，隨著“大智移云”技術的不斷發展，企業數字化轉型趨勢愈演愈烈。新技術背景下，建筑企業業財融合也面臨著新的挑戰。論文在梳理已有業財融合相關研究的基礎上，進一步分析數字化背景下建筑企業業財融合面臨的困境，最終結合Y企業數字化背景下的業財融合實踐，得出相關啟示，以期能夠為同類企業推進業財融合，進一步發揮數字化技術與業財融合的協同作用提供參考。

【關鍵詞】建筑企業；數字化；業財融合

【中圖分類號】F275；F49" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）09-0184-04

1 引言

自2014年財政部發布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，首次作出“以信息化手段為支撐，實現會計與業務活動的有機融合，推動管理會計功能的有效發揮”這一論述以來，“業財融合”逐漸成為企業集團財務管控當中難以回避的話題。尤其是在“大智移云”等新興技術蓬勃發展的數字化浪潮下，業財融合更成為統籌企業數據管理、推進構筑世界一流企業財務管理體系的關鍵所在[1]。在業財融合奠定的大數據基礎上，基于數字化技術進一步深入挖掘數據信息，支撐企業決策，才能更好實現財務終極價值[2]。

聚焦建筑行業，作為國民經濟的傳統支柱型產業，諸多建筑企業紛紛著力布局業財融合，企業財務共享中心建立、業財一體化平臺上線、財務數字化轉型等捷報頻傳，屢見不鮮。然而，在實踐當中，企業業財融合雖取得了一定成效，但仍面臨一些困境，難以滿足企業高質量財務管理需要與經濟社會發展需求[3]。對于組織結構復雜、業務形式多元、財務管控難度較大的建筑企業而言，如何更好地實施業財融合，尤其是在數字化背景下如何依托數字技術，推進業財融合，最終為企業管理決策賦能，成為當前面臨的重要問題。因此，本文首先闡述了業財融合的相關理論、數字化背景下建筑企業業財融合面臨的困境，而后，基于對Y建筑企業數字化背景下業財融合的發展歷程闡述，得出相關啟示，以期能夠為同類企業的業財融合實踐提供些許參照。

2 文獻綜述

2.1 業財融合的概念與目的

關于業財融合，無論是其中“業”與“財”的定義，抑或業財融合的基本概念，理論界眾說紛紜，尚未達成一致共識。但已有研究認為，業財融合這一主張源于實務界[4]，如王亞星等[5]認為，業財融合作為一個標準的管理會計議題，但在管理會計教科書中卻難覓其蹤影。實務當中，傳統企業勞動分工由來已久，在勞動分工提高生產效率的同時，也帶來了新的問題，如業財分離[6]。被過度強調的業財分工，使得財務部門與業務部門分別以部門利益最大化為先，進而產生了實際工作當中的相互掣肘，并不利于企業整體目標的實現[7]。由此可見，業財融合的本質，依然是聚焦企業價值創造，通過業財融合以解決由于勞動分工而導致的財務部門和業務部門組織和信息的割裂問題，降低內部交易成本，從而合力實現企業價值創造[8]。

2.2 業財融合的方向與路徑

業財究竟該如何“融合”，理論探討當中亦莫衷一是。有學者從財務職能視角出發，認為財務部門應當主動從自身職能出發，尋找與業務的契合點[9]；從業務側出發，也有學者認為，業財融合應當由業務端發起，回到財務端，再回到業務端，形成閉環，如此可以有效避免由財務管控思維而引起的業務人員反感，更好地為業務服務，從而實現價值創造。這也引起了有關業財融合實施方式的探討，崔永梅等指出，當前的財務共享模式與全面預算管理模式，反映了業財融合究竟由財務部門主導還是業務部門主導這兩種不同方向。財務共享通過流程再造實現了業務數據的匯集，從而有效解決信息分離問題，是典型的由業務端到財務端；而全面預算管理則使得財務部門主動深入業務前端，在了解業務活動的基礎上，開展預算編制。當然，無論是由財務端發起抑或業務端發起，業財融合都是一個雙向過程，通過財務共享實現業財融合的流程再造，基于全面預算管理保障業財融合過程中的有效溝通，從而達到“業務牽引財務，財務支持業務”的共贏目的[10]。

2.3 業財融合的探索與實踐

業財融合這一主張本就來源于實務，而自《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》發布以來，眾多企業紛紛順應政策導向與實際需求，開展業財融合工作，且已有一定成效，業財融合對于企業的積極作用日益凸顯。例如，國網江蘇信通公司在業財融合實踐當中，重構財務職能架構、重塑財務崗位職責、重設關鍵財務流程、重建數字財務系統，使得財務深度融入業務發展，實現業財深度融合[11]；國家電網基于云計算系統搭建業財融合管理體系框架，實現了業務系統、財務系統、云計算系統自動對接，共同為企業價值增值提供支持[12]；在建筑行業方面，2019年中建集團全面上線財務一體化系統，集財務、金融、法律、商務、市場、物資、人力等多業務線于一體，將財務管理與業務鏈條深度融合，從而成為建筑企業業財融合的“先行者”[13]。

綜上所述，業財融合在理論與實踐當中都已有廣泛探討，但企業業財融合仍面臨一定困境。對于建筑企業而言，囿于業務分散、組織層級多、企業精細化管理要求高等諸多痛點，業財融合推進本就面臨重重阻力，而數字化轉型情景下的業財融合，開始由以往的流程驅動轉變為數據驅動，又帶來了新的問題。

3 數字化背景下建筑企業業財融合的困境分析

數字化背景下，數據已成為企業最為關鍵的資源，而業財融合為企業獲取數據資源提供了更廣闊的路徑。長期以來，雖然受到政策引導、企業內部管理需求等因素影響，諸多建筑企業紛紛開始業財融合之路，但在實踐當中，企業面臨諸多困境，導致企業業財融合進程緩慢，也對企業數字化轉型形成了掣肘。

第一，從業財融合角度看，業財融合進展緩慢，難以對數字化轉型形成有效支撐。首先，囿于行業特點，建筑企業業務往往具有點多面廣、人員分散等問題，空間上的離散導致業財分離現象尤為嚴重，這使得開展業財融合的難度陡增。其次，大型建筑企業往往采用集團公司—二級集團公司—分公司—子公司的管理體系抑或類似管理架構。業財融合初始階段，面臨組織架構的重新調整，而建筑企業在橫向上的空間分散以及縱向上的管理層級繁多，使得組織重構的阻力趨于增大。最后，站在員工層面，一方面，原有員工可能無法適應業財融合情境下的新工作流程，產生抵觸情緒；另一方面，原有員工的業財思維尚未構建完善、業財技能尚未儲備充足，導致企業業財融合進程趨緩。

第二，從數字化建設角度看，數字基礎設施建設不完善，阻礙了業財融合進程。在信息化階段，企業已經形成固有的信息系統模式，導致原有基礎設施整合難度大。現實中，各分子公司，業務部門、財務部門，都可能采用不同的軟硬件設施，不同系統間的數據格式、數據接口、運行條件等各不相同，甚至各軟件提供商可能人為設置阻礙，以限制不同系統之間的數據流通。要實現業財融合，則需要對原有信息系統進行整合，甚至“推陳出新”，這對于組織架構復雜，業務多元化、時間跨度長的建筑企業而言，具有較高難度。

第三，數字化建設與業財融合未能形成良性互動。業財融合的實施為企業數字化轉型奠定了數據基礎，而數字化基礎設施的構建則有助于助推業財融合進程。但在現實狀況下，原有信息化系統的存在無法滿足業財融合情景下的需要，而囿于業財融合無法順利推進，企業又無法基于業財融合所形成的龐大數據資源進一步推動數字化轉型。

基于以上問題，本文從我國某建筑企業Y企業數字化背景下的業財融合入手，基于Y企業數字化背景下的業財融合實踐，探討建筑企業在數字化背景下如何突破困境，實現業財融合。

4 數字化背景下的Y企業業財融合實踐

4.1 企業背景

Y企業是我國某世界500強企業的核心子企業，作為大型國有建筑企業，具有3項施工總承包特級、4項設計甲級資質，現有員工1萬余人，主營業務領域為高端房建、市政交通、冶金工業及其他新興產業。Y企業下設各類分子公司35家，業務范圍遍及珠三角、長三角、京津冀等國內五大區域及“一帶一路”沿線國家，截至2023年末，Y企業總資產規模已達396.53億元。

4.2 Y企業業財融合發展歷程

回溯Y企業業財融合的發展歷程，可以發現，Y企業業財融合的過程，伴隨著由企業信息化走向企業數字化的過程。業財融合始于財務共享，而發展至今，業財融合已成為企業數字化轉型中的必然要求。從宏觀監管要求層面看，2013年財政部印發《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20號），其中要求，分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。從中觀行業特點層面看，長期以來，建筑行業市場競爭激烈，企業利潤空間日益壓縮。建筑企業自身組織架構龐雜、業務活動形式繁多、財務管控難度大等固有局限，成為企業在激烈競爭格局中提高競爭能力、占據一席之地的掣肘所在。從微觀企業層面看，Y企業自身在經營過程中已敏銳意識到現有體系信息化程度低、業財分離的弊端所在，業務與財務部門信息不對稱，導致財務決策滯后于業務發展、企業資源利用效率低下等諸多問題。為此，Y企業開始探索財務共享中心模式，以期通過財務共享中心構建，推動業務與財務深度融合，提高企業整體管控能力，實現資源優化配置與高效利用。

4.2.1 起步與探索階段——業財融合始于財務共享

作為大型國有企業，Y企業母公司率先垂范，從起步階段就將業財融合、財務共享定位為“一把手”工程，確立了以集團總公司總體規劃、設立中心數據庫、各二級公司總部分別建立財務共享平臺的建設模式。Y企業也順應外部監管要求與內部管理需要，響應總公司號召，開始著力構建財務共享平臺。按照Y企業實際，將財務職能劃分為面向公司的戰略財務、會計信息服務中心及面向業務的項目財務，財務共享中心聯通總部財務與項目財務，通過核算集中和信息集成，肩負會計信息服務中心這一職能。2015年8月，Y企業上海子公司打響財務共享第一槍，3家單位上線財務共享平臺，這標志著Y企業財務共享促進業財融合的大幕正式拉開。

4.2.2 全面建設與深化階段——業財一體化初探

2016年5月，Y企業全面上線財務共享平臺。在覆蓋范圍方面，Y企業實現了核算單位的全面上線與銀行賬戶的全面管控；業務流程方面，按照填制表單—單據上傳—表單審批—任務初審—任務復核—支付審核—總賬憑證—報表及數據分析的步驟進行標準化管理；會計檔案方面，應用信息技術，構建實物流與信息流并行的標準化管理模式，從原始憑證到標準報表，全部實物與影像資料一致。此外，Y企業制定了一系列細則文件，以確保財務共享中心的標準化運行。一系列標準構建及流程重塑，顯著提高了財務信息質量，為進一步推進業財融合奠定了堅實的數據基礎。與此同時，Y企業開始探索業務系統與財務系統的互通互聯，2017年1月，實現財務系統與ERP系統對接，初步實現業務財務一體化。

4.2.3 數字技術賦能財務管控階段——業財深度融合

業財融合的最終目的，是實現數據導向的業務財務數據融合，從而挖掘企業財務與業務、內部與外部的存量數據，為企業戰略決策、風險管控等提供支撐。2019年以來，Y企業依托數字化技術，在原有財務共享平臺基礎上，進一步構建3+1平臺模式。具體而言，即著力構建業財資稅一體化平臺、工程管控平臺、OA行政辦公平臺三大平臺，經濟線與業務線分步建設，深化升級OA系統。在三大平臺系統服務穩定、數據準確、管控有效的基礎上，進一步建設數據倉庫，并最終建設企業大數據分析系統，利用數字化集成技術助力業務財務深度融合，實現數據共享，挖掘數據價值，最終為企業決策與管控賦能。

4.2.4 企業數字化管理階段——業財融合奠定數據基礎

2023-2025年，Y企業實施“335”數字化建設規劃，總體規劃企業數字化轉型，以提高企業數據管理與應用能力。預期經過3年時間，建立3層架構，包括數據采集層—數據建設層—數據應用層，從而形成“企業大腦”。其中，數據應用層旨在挖掘數據價值，使其更好支撐企業決策；數據建設層旨在發揮數據中臺功能，清洗、儲存信息，以備應用層使用；而支持這一系列數字化行動的基礎，即數據采集層，則是以業財融合為主體的企業運營信息采集平臺。Y企業前期從財務共享平臺到業財資稅平臺的業財融合基礎，為企業后續進行數字化轉型，聯通數據采集、數據建設、數據應用打下了良好的基礎，從而更好地幫助企業應用數據以支撐企業戰略決策、風險管控、成本管理等。

5 數字化背景下Y企業業財融合的實踐啟示

基于以上Y建筑企業數字化背景下的業財融合實踐，可以得到如下啟示：

第一，數字化背景下的業財融合起步更需做好頂層設計。一方面，建筑企業業財融合面臨內外部諸多阻礙，在項目伊始，Y企業就將業財融合、財務共享定位為“一把手”工程，由集團高層領導親自主導推動，如此才能有效協調資源、高效推進。另一方面，從企業戰略層面，推進業財融合應結合企業集團自身特點，進行架構設計。Y企業母公司結合集團公司、分子公司實際，作出了集團主導下的各二級公司分別建立財務共享平臺的決策，良好地避免了由于各二級公司原有組織體系、原有基礎設施、原有業務特點等而導致的不兼容問題，使得財務共享平臺得以更加順利推進。

第二，數字化背景下的業財融合需在原有數字基礎設施建設基礎上協調推進。在業財深度融合階段，Y企業同樣面臨原有基礎設施已構建完善的情況，若重新構建業財一體化平臺不僅耗時耗力，而且有可能阻礙業務的正常運行。因此，Y企業通過經濟線與業務線分步建設、做好數據倉庫建設有機統一經濟線與業務線數據的方法，實現了業務與財務模塊的協調統一，共同為數字化打好數據基礎。

第三，企業數字化轉型與業財融合不斷交互，形成良性互動。Y企業數字化管理的順利實施有賴于前期業財深度融合打好的數據基礎，使得數據采集—數據建設—數據應用的數字化鏈條得以通暢運行。而數據應用層面對戰略決策、項目管理等方面的有效支撐，又進一步反哺業財融合體系，發現業財活動中的瓶頸與問題，從而加以矯正。這種數字化轉型與業財融合的協同作用發揮，助推企業不斷發現問題、解決問題，實現自我凈化，從而邁向高質量發展。

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