財務共享服務中心模式分析

摘 要：隨著財務共享服務中心的概念傳入中國，越來越多的企業為了在競爭激烈的市場中脫穎而出，選擇這種新的財務模式——財務共享服務中心。我國財政部在2013年發布政策鼓勵大型企業采用和建立財務共享服務中心。在互聯網模式滲透各行各業的今天，財務一體化進程依托于電子信息技術正在不斷加快，財務共享已經成為時代發展的必然趨勢。本文以海大集團為例，主要探討財務共享服務中心模式下的海大集團的發展前景。

關鍵詞：海大集團；財務共享服務中心；SWOT分析

財務共享服務中心（FSSC）自20世紀90年代傳入中國，眾多大型集團企業發現了其潛在財務效率、縮減成本、風險管控等方面的優勢。我國財政部在2013年表示在中國設有分公司或者子公司的企業應當采用財務共享中心，之后財務共享中心在中國企業進入積極的發展階段。有機構開展過調研，顯示參與調研的企業中有54%的企業成立了FSSC。中興通訊、長虹集團更是中國FSSC應用的領跑者，帶有中國特色的財務共享模式也漸漸在各個企業集團中開展。我國的財務共享服務中心是從西方引進而來的，正處于初級階段，國內對它的相關理論研究還不完善，我國案例研究主要集中在大型金融企業、科技互聯網企業、制造業企業等，對于農牧行業的財務共享案例研究比較少。如果對相關企業進行研究的話，能夠豐富案例內容，為其他企業起到表率作用。海大集團作為行業的佼佼者，它的財務共享建設現已經進入第三期，經驗相對成熟。本文主要以財務共享相關理論為基礎，闡述財務共享的優點和對它認知的誤區，然后以海大集團為例，探討建設財務共享中心的必要性和業務流程，尋求其建設目標，再運用SWOT分析法來展示其建設的優缺點，最終對其提出優化方案。

一、財務共享中心相關理論概述

1.財務共享中心的概念

財務共享中心是一種新的管理方式，它把工作人員、技術和流程整合到一個或多個位置并依靠信息技術，制定簡化的集團內公共流程標準。其通過提供優質的客戶服務并不斷優化改進最終實現價值驅動，實現企業價值最大化，并促使企業在全球范圍內有更強的競爭能力。財務共享中心具有信息化、標準化、集中化的特點。

2.財務共享中心在我國的發展狀況

根據研究報告，2018年，A-share和FSSC財務共享中心對100多家在中國成立財務共享中心的企業進行調查，結果顯示民營企業連續兩年占比最高達68.63%，央企或國企排名第二占22.55%，外資企業占比較少占4.9%，公共事業單位占比最少只有3.9%。而且，公共單位和政府機構從2018年開始逐漸開展對財務共享中心的建設項目。在調查對象中，金融及相關服務行業占比最多，排名第二的是多元化集團，第三是房地產行業，最后是能源及化工行業，這些企業都屬于大型企業，由此可見規模大型的企業更愿意建設財務共享中心。

3.財務共享中心的優勢

（1） 提升工作效率

將企業各分支機構分散且重復的一般性業務上傳到財務共享中心，能夠使企業集團把有限的資源以及精力投身于更核心的業務，保持企業的競爭力。

（2） 加強管控，規范管理

財務共享中心的業務可以細化工作內容，即基礎性的財務工作由財務會計來做，財務管理人員可以從繁忙的業務中解脫出來參與到企業的經營分析、戰略管理中。集團擴張開設子公司，不必為集團總部和子公司之間采取的財務系統或者核算方式不同導致的數據不對稱、不規范等問題而煩惱，可以采用相同的系統，制定規范而標準的財務機制，子公司財務人員直接錄入財務信息即可共享到集團總部，減少了財務人員的工作量，財務信息透明度也得以提高，加強了集團總部對子公司的管理。

二、海大集團財務共享中心分析

海大集團成立于1998年，在過去的20多年中，逐漸發展壯大，從一家小型作坊發展為農牧飼料行業的領導者，飼料銷量全球排名首位。海大集團不斷突破著自己的銷量紀錄和世界銷售紀錄，在2016年入選為中國民營企業500強之一，并在2017年，海大集團以市值43億美元入圍福布斯發布的“亞洲上市公司50強”榜單，是當時中國唯一一家入圍的農牧企業。

1.海大集團建立財務共享中心的必要性

（1） 業務擴展需要

海大集團的業務擴張和多元化使企業逐漸規模化，海大集團從以往只生產單一飼料產品轉向涉及水產、畜禽養殖服務研究、飼料生產、技術研究和食品加工等方面，成為高新科技集團。隨著人們生活水平的提高，人們越來越注重畜牧產品的安全質量，且更趨于養生，因此，減少了對畜牧產品的消費，海大集團相關產品銷售量減少，研發工作需要大量資金投入。另外，海大集團近幾年響應國家“一帶一路”發展方針，進軍海外市場，在東南亞、北美、南非等地建立養殖場、飼料廠等，市場競爭激烈。其國內產業鏈需要拓展改造，國內的物價水平逐漸上漲，人員的資金投入也是一筆不小的數目，海大集團亟須減少一些不必要的資金開支，所以變革了財務管理模式——業財融合管理模式。

（2） 傳統財務不適用現代財務管理模式，制約集團發展

傳統財務人員只負責基本財務流程，但是無法了解業務的流程含義，無法了解業務反映的相關問題。分公司數量增多，業務量增多，財務人員日常工作機械且繁忙，效率低下，由于采取的財務制度政策不一樣，會計核算分散在各個子公司，集團企業無法及時對分、子公司的每一筆會計分錄的真實性進行審核，只能到年末審計才能以重要程度為標準來記錄會計偏差。這無疑加重了財務人員的工作量，資金歸集度偏低，子公司各自設立賬戶，資金無法及時流入集團只能閑置，集團無法集中利用資金，資金周轉速度慢，無法及時對子公司進行風險控制管理，基層人員財務報銷時間長且效率低下。

2.海大集團財務共享中心發展歷程

2015年11月，海大集團率先進行數字化轉型，利用信息化技術建設財務共享中心系統，包括費用報銷、資金支付、資金計劃、總賬核算、工程建設管理、融資證券、投資管理、流程應用、檔案管理、移動應用等。整個集團通過自動化系統進行操作，而子公司和分公司只負責初期財務審核業務，由集團企業進行會計核算，并且把財務數據匯集到財務共享中心并把資金流轉到集團總部集中管理，以此來共同解決集團各項財務事項，包括集團稅務共享和管理財務報表的共享等問題，提高了集團的管控能力以及對財務的利用價值，支持了集團整體經營。

第一階段是整合子公司和分公司的財務工作錄入系統，由系統按照統一的標準自動進行收付款、記賬和生成報告，確保財務記錄信息和財務報告的規范性和標準性，實現會計管理控制、節約成本、提高財務效率的目標。

第二階段是加強財務部門和業務部門的聯系，把財務工作拓展到業務采購、資產、工程、合同、制造成本管理等業務領域，最終實現業財一體化，完成高質量的財務整體管控和經營支持。

第三階段是實現數據共享，把核算數據等各項與集團經營決策有關的信息流向集團財務共享中心，加大透明化，讓企業管理者更直觀高效地分析數據，最終根據數據信息進行決策。

3.海大集團財務共享中心 SWOT分析

（1） 優勢分析

①減少隱性成本——財務成本

企業之所以財務效率低下，發展速度緩慢，是因為流程混亂，缺乏科學的財務系統，集團企業需要了解分公司、子公司的某個財務問題，不能立馬了解和解決，把時間浪費在了傳遞和整理上。這是造成企業浪費的隱性成本之一。財務作業標準化使財務人員把數據錄入財務中心，這樣企業管理者在需要財務資料時可立馬到手，簡化了程序，節省了不必要的麻煩，自然提高了財務管理的效率。

②統一財務流程版本，使業務準則規范化

海大集團原來是各個分公司、子公司、工廠都分別設置了全套的業務支持部門，都要設置相同工作崗位且分散在分公司、子公司。采用財務共享模式之后，財務流程轉移到財務共享系統，分、子公司共用同一個系統，財務數據都集中在集團總部，一個會計人員就可以完成以往多個會計人員的工作量，精減了財務人員，讓更多的財務管理人員可以從忙碌重復的工作中解脫，參與到企業更有價值的管理決策、風險管控、投資融資當中來。海大集團400多家國內外分公司、子公司的財務會計不需要手工記賬，只要業務發生了系統就會自動記錄，形成財務數據和報表。現在海大集團有精簡的財務崗位，減少了人力成本，分公司出納縮編40人。

海大集團流動資產周轉率在2012年至2014年呈逐漸下降，到2015年出現轉折，之后呈上升趨勢；總資產周轉率在2015年之前略有下降趨勢，2015年到達高點，之后周轉率略有小幅度下降。企業的總資產周轉率和流動資產周轉率分別意味著一個企業對流動資金的管理質量和流動資金使用的效率，資產周轉周期以及管理周期越短，說明資金周轉效率越高，企業開展業務和銷售能力越強，盈利能力也越強。這說明海大集團的業務銷售能力強，資金使用頻繁，使用效率高，企業盈利能力強。

綜上所述，海大集團通過集中資金管理，提高了企業運營能力和資金管理能力，降低了企業財務風險。

（2） 劣勢分析

①ERP系統費用成本較高。具有掃描功能和特定功能的ERP系統是需要根據企業需求特制的，所以需要根據企業的承受能力以及企業規模需求來設計，費用較高。財務共享人員對于ERP系統操作的培訓也需要投入成本。

②信息系統構建不完善。由于每個集團業務不同，采用的財務共享" 系統也會根據集團要求來制定，面對多個地區分子公司的業務，對財務共享中心信息系統的質量要求相對較高。財務系統現在正處于磨合優化階段，使用期間系統可能出現卡頓不穩定，甚至數據丟失等，造成財務信息不完整。財務共享中心對業務流程、模塊規劃設計以及員工培訓都需要一套完整統一的標準，如若不同地區的分公司、子公司的信息系統不相適用，就會造成信息數據混亂、差異性較大等問題，后期需要人工重新核對、修改數據，既浪費時間，又增加工作量。財務共享系統依賴互聯網技術，如果不及時排查系統，財務信息安全會有隱患，可能會遭遇木馬病毒入侵，如若處理不及時，會造成信息泄露。

③人員管理不配合。財務共享項目的實施需要各分公司、子公司財務和業務方面的配合，面對流程變化，財務人員可能會出現不適應或者抵觸情況。財務共享中心把集團財務工作集中到集團總部，財務人員日常工作要么就是大量重復操作同一個業務流程，要么就是直接負責一整個模塊，會增加財務人員的工作壓力，這樣會影響財務人員對財務知識的全面了解，而且會對工作內容產生厭倦，而且財務人員崗位過于扁平化，晉升受到局限，會導致財務人員對自己的職業生涯產生不安全感，從而導致人員流失。實施業務和財務融合的目的是加強財務和業務之間的聯系，強強聯手，但現狀是財務不了解業務方面的知識，不能給業務方面提出好建議，業務人員也不愿意財務人員插手業務事宜，不利于業財融合。

（3） 機遇分析

在數字經濟時代，大型集團采用財務共享中心的財務管理模式是大勢所趨，現在科技越來越發達，技術革新為集團財務共享中心提供了物質基礎，如機器人流程自動化（RPA），區塊鏈、敏捷業務財務等。采用財務共享中心能夠提升海大集團的核心競爭力，增強企業規模擴大的潛力，企業不必為建立新分、子公司而又需建立新的財務部門而煩惱。

（4） 風險分析

在數字化轉型的過程中，海大集團需要確保其信息系統的安全性和穩定性。而隨著技術的不斷發展，海大集團需要持續投入以保持其數字化水平的先進性。由此可見，海大集團的財務共享中心面臨信息系統風險和技術更新換代風險。

三、海大集團財務共享中心的優化方案

經過前面的SWOT分析，本文建議具體優化措施如下：

1.完善財務共享系統，規范操作流程

能否有效整合財務共享中心信息系統，對于財務共享中心運營來說至關重要。一個好的財務共享系統能夠實現在線審批，自動記錄業務數據，提升用戶的體驗感。通過先進的信息傳輸系統，業務數據在平臺一目了然，財務人員可以在電腦核對業務和財務數據是否相同，促進了業財融合，提高了業務和財務人員之間的溝通效率。

實施有效的財務流程轉換措施，以提高系統安全性，如一鍵創建報銷單、自動催辦領導審批、自動發票驗真偽等技術。要求技術人員對系統進行維護和評估風險，強化系統的安全性，設置系統自動備份，防止數據丟失造成無法挽回的損失。打造智能報銷系統，可以向中興通訊學習采取影像系統，大大節省了紙質材料的使用。隨著手機移動技術的不斷創新，集團可以采用手機Ａｐｐ來處理財務業務，滿足移動辦公需要。例如，對于工作人員差旅費的報銷，可以通過手機移動端完成上傳報銷流程，財務人員可以動過手機來操作審核業務等，操作更具有實時性。

2.優化內部控制

海大集團應聘請專業的會計師事務所進行內控評價，在財務共享中心的審計部門設立專門的評價小組，定期審計會計資料，核實數據庫資料和原始憑證之間的對稱性，實現賬實相符。海大集團應該配套性地設立財務指標、運營指標、客戶滿意度等績效考核標準來評價財務人員對財務共享中心工作完成的情況。集團企業應建立良好晉升機制，確立晉升標準，有針對性地安排員工崗位，激發人才潛能，采用績效考核來評價員工工作，科學選用人才，對優秀人才量身打造職業規劃方案，安排優秀人才海外深造。

四、結語

隨著信息技術的發展以及企業管理體系日益完善，集團企業把業務拓展到外地甚至全球，單一、零散的財務核算工作遠遠無法趕上集團企業的發展速度，集團企業無法合理利用資金，業務與財務之前存在壁壘，集團的發展受到制約，亟須財務轉型，越來越多的大型集團企業開始關注財務共享中心。

本文論述了海大集團財務共享中心建設的必要性，以及闡述了財務共享中心建設的各個階段，運用SWOT分析法對海大集團財務共享中心建設具有的優勢、劣勢以及面臨的機遇與風險這幾個方面綜合闡述，分析認為其取得成功的因素在于其變革了財務組織，優化了業務流程，歸集了資金和人員。數字化管理讓海大集團財務會計工作更加高效，更具有競爭優勢。一個好的財務共享中心是需要不斷地建設完善的，海大集團對財務中心如此重視，也促使集團在行業中能更穩定的發展。

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