誰是你的掃地僧

| 文·韓忍冬

掃地僧對于企業來說，便是身懷武功絕學的關鍵人才，雖能甘守清貧，但能對企業的未來產生巨大的影響。

金庸武俠小說中出現過的人物里誰最厲害？

相信很多金庸迷都會說是掃地僧。

掃地僧，金庸武俠小說《天龍八部》里的人物，一位待在少林寺負責打掃藏經閣的僧侶，在少林寺默默奉獻40多年，旁人對于他的存在卻渾然不知。

然而，到了危急關頭，他的出現堪稱驚艷，不僅武功蓋世，而且具有大智慧，為少林寺解決了危機。

這名掃地僧對于企業來說，便是身懷武功絕學的關鍵人才，雖能甘守清貧，但能對企業的未來產生巨大的影響。關鍵人才對于企業的價值，往往是不可估量的。

不過，偌大的企業，究竟哪些算關鍵人才？如何用好關鍵人才？

關鍵人才流失=人事地震

什么是關鍵人才？

關鍵人才，也叫生存源頭人才、核心人才，即對企業起到關鍵性影響作用的人才。關鍵人才，并不代表就一定是高端管理人才，而是結合企業的發展階段、發展戰略、企業成功的關鍵因素，最需要的那批人。

蘋果公司的首席設計官喬納森·伊夫（Jony Ive）在美國時間2019年6月27日通過媒體透露，將于2019年年底從工作了27年的蘋果公司離職，成立自己的設計公司。盡管蘋果公司努力淡化喬納森·伊夫離職這件事本身，但消息一出，1小時內，蘋果股價下跌1%，市值蒸發了90億美元。

也許對于很多人來說，喬納森·伊夫是什么人并不清楚，他的離職為什么會對蘋果公司產生如此大的影響更是一頭霧水。如果要讓大家回憶哪位人物對蘋果公司的影響力最大，喬布斯當然是不二的選擇。那么喬納森·伊夫是誰？

事實上，蘋果產品成功至今，除了有喬布斯的精神一直作為企業的文化精髓引領之外，喬納森·伊夫也發揮著不可磨滅的作用。伊夫在蘋果公司的影響力，絲毫不亞于喬布斯。他的設計實力得到了非常刁鉆的喬布斯的認可，外界對于他的評價：他是世界上最為聰明的設計師！不僅能夠為公司設計出優秀的作品，而且為設計界指明了前進的方向。

所以，喬納森·伊夫雖然并非如同喬布斯一樣是個天才領導者，也不像CFO一般握有企業的財政鑰匙，甚至對于普通人來說是陌生的，但他卻如同蘋果公司的金字招牌一樣，曾對蘋果公司的發展產生過巨大的影響。

另一個案例，有位員工的離職曾經對網易產生了極大的沖擊，令其股價大跌3.7%。

在國內游戲市場中，網易是一個不可磨滅的存在。網易團隊打造了很多游戲，成為了行業領軍者。與此同時，還培養出了陌陌唐巖、天龍八部韋青等企業家，被戲稱為“黃埔軍校”。

1999年，一名對于網易來說非常重要的員工加入網易，他就是詹鐘暉。詹鐘暉進入網易后負責游戲板塊，并推動了網易游戲的快速發展。

不過，詹鐘暉一直隱居于幕后，知名度并不算高，但卻是網易游戲不可或缺的一環。夢幻西游的主策劃徐波被譽為“西游之父”。但是，徐波的成功，離不開詹鐘暉的支持。不僅如此，在制作人名單上，詹鐘暉也赫然在列。

2011年，詹鐘暉和網易分道揚鑣。離職后的詹鐘暉，創辦了自己的游戲公司——簡悅游戲公司。這家員工人數不足百人的團隊，其核心力量卻不可忽視，其中80%來自網易，甚至網易許多崗位的重要負責人也加入了這個游戲公司，可以說，詹鐘暉創造了網易史上人才流失最大的一次。而且網易也受到了影響，股價跌了3.7%。

管理大師拉姆·查蘭在其新著《識人用人》中提出，無論組織有多大，其中2%的關鍵人物會對組織整體效能產生巨大影響。這里的2%并非絕對，它意在表達一種“極少數”的概念；在某些過萬人的大型企業中，關鍵人才也許只占0.5%～1%。

而關鍵人才的離職，在某種意義上來說，并不亞于一場人事地震。

關鍵人才≠高管崗位

有很多觀點認為，未來的人力資源管理將全面進入“人才管理”的時代，甚至有把人才管理單獨作為一個職能建設在企業的HR部門中。

做人才管理，首先需要對組織的關鍵崗位進行盤點，找出哪些是關鍵崗位，再去看人崗的匹配度，從而界定出那些關鍵人才，并配置相應的人才措施。

不同的企業，處于不同的階段，所需的關健崗位、關鍵人才會有所不同。但關鍵人才并不等同于高級管理崗位，甚至是不等同于管理崗位。關鍵人才不分等級，應當是多層次的，每個階段的關鍵人才都不一樣，有時候也與職位聯系在一起。

一般來說，企業關鍵人才是那些擁有專門技術、掌握企業核心業務、控制關鍵資源、對企業的生存與發展會產生深遠影響的員工。他們的工作崗位要求經過較長時間的教育和培訓，必須有較高的專業技術和技能，或者要有本行業內豐富的從業經驗及杰出的經營管理才能。

企業的關鍵人才大致分為3種類型：“管理型”“專家型”和“事務型”員工。“管理型”關鍵人才是決策型員工；“專家型”關鍵人才屬于參謀型員工；“事務型（技能型）” 關鍵人才屬于執行層員工。

所以，關鍵人才應包括，企業核心高管（如營銷、技術、生產的負責人）；對企業業績貢獻巨大者或崗位標桿貢獻者（如明星級業務員、營銷骨干）； 對企業利潤影響重大者（如技術研發工程師、質量管控者）；對企業未來戰略發展有極大助力的（如企業從代工轉向自主品牌研發，則研發人員、策劃人員將是企業的關健人才；企業近期計劃上市，財務類高端人員則就會是企業的關健人才）……

不難理解，關鍵人才在企業的各個部門中都存在，絕大部分都是“平平無奇”的掃地僧們。但他們在組織中起到了疏通潤滑的作用，確保了信息交流的通暢、工作目標的達成，甚至是創新創意的提出。但因為職位不高，這些崗位或者這些關鍵人才常常被管理者忽略。麥肯錫就有研究表明，約有70%的高管在準確識別關鍵人才方面存在失誤。

關鍵人才對企業的價值創造和在業務發展中保持競爭優勢起到了重要的作用。企業一旦流失大量的關鍵人才，就會影響到企業快速發展的戰略目標，甚至會造成核心技術及商業信息的流失等。

2%的人才推動組織的轉型

“未來是由人創造的，比如新的技術誕生、新的需求被提出，新的更高效經營企業的方式等，這些都是改變未來的因素，我們要去緊緊追隨那些在引領未來、創造未來的人。”拉姆·查蘭認為，“時代推動著我們不僅自己要學習成長，還要推動組織的轉型。”

例如，優衣庫的創始人柳井正，親自在全公司選了150名員工，每個月把他們召集在一起，讓他們去洞察這個時代的變化，尤其在消費端，用戶的體驗、行為發生了哪些變化？這些變化是哪些人促成的？哪些人能推動這樣的改變？通過每個月的討論，每個月一項主題的作業，每個月的互動，一段時間下來，這150名員工的改變正在影響著一個大的組織。

查蘭認為，在推動文化改變的時候要從關鍵核心的2%人才入手。對于所有的組織來講，無論規模多大，能真正決定企業命運的是2%的關鍵人才。管理者要思考的是，你的企業里，2%的關鍵人才是誰？又怎樣去改變他們？并且通過他們改變組織的氛圍，改變價值觀取向，改變行為方式。

查蘭提醒企業管理者，推動組織文化改變時，重要的是決策機制。有兩類決策很重要：一是決策人是誰？在什么節點做的決策？決策的依據是什么？方法是什么？需要多長時間？二是跟客戶見面的重大決策怎么完成？在這些改變上也可以對企業文化有很大的影響。

其中，查蘭提到的“2%的關鍵人才”不僅僅是公司內部，更大的范圍是在生態圈中。如今這個時代競爭的格局發生了變化，核心人才也不再局限于某一個企業，而已是生態圈與生態圈之間的競爭。